■孫德美 內蒙古廣播電視大學

一、企業(yè)財務危機的界定

眾所周知，任何企業(yè)在經營中都面臨著各種各樣的風險，一旦風險積累到一定程度或者處理不當，企業(yè)就可能陷入財務危機。企業(yè)財務危機預警和管理的前提是合理界定財務危機。對于到底什么是財務危機，如何闡釋和界定財務危機，理論界和實務中有各種不同的方法，至今仍沒有公認的統(tǒng)一標準。

總體而言，國內外學者通常從兩個角度來判定企業(yè)是否陷入財務危機之中。一個角度是從法律的角度，如果企業(yè)已經資不抵債并且不能與債權人達成任何和解協(xié)議而進入破產清算的境地時，企業(yè)即陷入了財務危機狀態(tài)。由于這種方法簡單而直觀而且可以避免很多爭議，很多西方學者都以此為標準來判定企業(yè)是否陷入財務危機。這種觀點的缺陷是破產清算是企業(yè)財務危機的最終極狀態(tài)，如果單純以是否破產清算來界定財務危機，則很難揭示財務危機形成過程的漸進性及其導致財務危機的深層次原因。另一個角度是從企業(yè)能否持續(xù)經營來判斷企業(yè)是否陷入了財務危機，即企業(yè)的持續(xù)經營能力如果已經受到了嚴重影響，則可以判斷該企業(yè)遭遇了財務危機，比如運營失敗、持續(xù)虧損、再融資困難、資不抵債等情況發(fā)生，而企業(yè)又無法找到恰當的方法度過難關時則可以判定企業(yè)已經陷入了財務危機之中。我國的很多學者就是以此為標準來界定財務危機的。這種方法最大的優(yōu)點在于其能夠解釋企業(yè)財務危機的漸進性以及導致企業(yè)陷入財務危機的具體原因，從而有利于企業(yè)對癥下藥，化解財務危機。

從上述分析不難看出，財務危機與財務風險既有聯系，又有區(qū)別，兩者并非是一對同質的概念。風險是市場經濟的產物，是競爭機制下的孿生體，財務風險并非一定導致財務危機，它雖然隱含著危機，卻也孕育著無限的商機。財務危機與財務風險相生相伴，因而評價企業(yè)風險的大小可以估計其潛在的危機。財務風險與財務危機有時候只是一步之遙，當風險大到一定程度，而公司的發(fā)展和盈利能力已經不足以抵抗這種風險時，或者公司由于自身運作能力和財務控制能力低下時，風險就可能直接轉換為財務危機，隨時可能使企業(yè)陷入滅頂之災。財務危機實質上就是財務風險規(guī)?；?、高強度的集中爆發(fā)。應該特別注意的是，任何一個企業(yè)的財務危機從初步萌芽到進一步發(fā)展直至最終惡化，并非瞬間發(fā)生，均是一個逐步累積和轉化的過程，這也給我們提前預防和化解危機提供了可能性。

二、誘發(fā)企業(yè)財務危機的因素分析

1.缺少核心競爭力與長遠發(fā)展目標。總結失敗的教訓，反觀成功企業(yè)的經驗，正是由于企業(yè)彼此之間在核心競爭力和發(fā)展思路方面存在顯著的差異，最終導致了成與敗的懸殊命運。核心競爭力的關鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產業(yè)板塊構造。核心競爭力決定著企業(yè)資源配置的總體思路、基本方向與運行軌跡，決定著企業(yè)在沖破市場壁壘、防御風險與危機并謀求競爭優(yōu)勢時，能否從數量與質量方面提供優(yōu)勢的經濟資源的支持。核心競爭力是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的最主要因素，它是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉和長期發(fā)展的支撐力。企業(yè)之間的競爭歸根到底就是核心競爭力的競爭。沒有了核心競爭力也就沒有了市場，最終斷送企業(yè)財富的源泉。

2.片面追求發(fā)展速度，盲目進行多元化投資。大量的研究表明，當企業(yè)或企業(yè)集團發(fā)展到一定的時期，特別是當企業(yè)步入成熟階段以后，由于沉淀了大量的自由現金流量，管理者為了突出自己的業(yè)績往往有著強烈的將企業(yè)做強做大的沖動。加之步入成熟期以后，企業(yè)未來的走向具有很大的不確定性，這種不確定性風險增加了管理者對未來戰(zhàn)略決策的難度。這時最容易產生的問題就是管理者對資源的無效投資與濫用。這種無效投資和濫用體現在不顧企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，將資本投入到與企業(yè)未來發(fā)展產業(yè)或行業(yè)不相關的領域，或者投資前未經過科學調研與論證就盲目上項目，投資于達不到企業(yè)設定的必要報酬率的領域或項目，其后果是降低了企業(yè)資產的整體收益水平，增加了大量的劣質資產，甚至成了企業(yè)的負擔。為企業(yè)未來發(fā)展埋下重大隱患。

3.過度依賴負債，導致財務杠桿負面效應。負債經營對企業(yè)來說是一把雙刃劍。適度負債可以給企業(yè)帶來財務杠桿效應，即企業(yè)凈資產收益率隨著息稅前利潤的增加而增加的幅度會更大。但是負債規(guī)模一旦超出企業(yè)的承受范圍或者企業(yè)的資產報酬率達不到預期的收益水平時，負債經營也會給企業(yè)帶來財務杠桿的負面效應，即隨著企業(yè)息稅前利潤的下降，企業(yè)的凈資產收益率下降的幅度也會更大，嚴重的情況甚至會使企業(yè)陷入財務危機。韓國大宇集團在政府政策和銀行信貸的支持下，走的是典型的負債經營的道路，該公司為達到快速擴張的目的而大規(guī)模舉債經營，當亞洲金融危機爆發(fā)后，公司出現了經營困難，銷售額和利潤均達不到預期目標。但該公司仍然一意孤行，繼續(xù)推行高負債策略，結果由于經營管理不善，再加上資金周轉困難，最終被銀行接管，加快了集團的解散?？梢娯搨洜I的關鍵還是要把握好負債的“度”的問題。

4.價值鏈管理不當，外部環(huán)境惡化。企業(yè)的快速成長離不開外部條件——銀行、原材料供應商、分銷商和代理商、生產或服務外包商等，他們形成了一個價值網絡。價值鏈理論認為：對于一個企業(yè)來說，生產管理過程的每一個環(huán)節(jié)都是相互獨立又彼此相連的，這些不同的環(huán)節(jié)都能給企業(yè)創(chuàng)造出一定價值，企業(yè)最終獲得的利潤就來自內部不同鏈條上的特定價值活動。當一個企業(yè)處于快速成長時，這些外部單位是否了解企業(yè)的狀況和需求？他們是否在一些特殊要求上與企業(yè)配合？企業(yè)是否與這個價值網絡保持經常性溝通？企業(yè)在成長階段，往往疲于奔命，高度重視市場中的客戶，忽略對價值網絡的建造。沒有一個緊密的價值網絡，當企業(yè)出現成長的危機時，往往會自食其果，外援無助。在某些情況下，甚至被價值網絡中的某個環(huán)節(jié)卡死。

5.公司治理結構不完善，無法形成有效制衡。目前我國公司治理結構依然存在很多亟待解決的問題。股東與管理層、大股東與中小股東的代理問題均比較突出。雖然經歷了國有股減持，國有股“一股獨大”的股權結構沒有根本改變，大股東控制著董事會，監(jiān)事會形同虛設，獨立董事成為“花瓶董事”，無法形成有效制衡。上市公司決策失誤頻繁發(fā)生，財務造假現象屢禁不止。如果從公司治理角度挖掘更深層次的原因，實際上就是公司法人治理結構失效的問題。公司在實際運行中并沒有形成制衡機制，經營者目標逆向選擇傾向嚴重，激勵與約束機制欠缺，導致不能及時糾正經營者的失誤，提高公司的績效。

三、財務危機防范對策探討

“預防是解決危機的最好方法”，英國危機管理學家邁克爾里杰斯特的名言道出了危機管理的真諦。任何危機管理最理想的狀況應該是有效的預防，而不是等到真正陷入危機后再進行處置。預防手段的合理與有效，將會大大減輕預警的壓力。

1.引入競爭機制，培育核心競爭力。只有企業(yè)的產品或產業(yè)在市場競爭中能獲得超過市場平均水平以上的投資報酬水平時，才意味著企業(yè)取得了競爭優(yōu)勢。培育核心競爭力與多元化投資并不矛盾。許多國際知名企業(yè)所實施的多元化戰(zhàn)略，并非是一種無序的產業(yè)或產品的隨意雜合，而是體現為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。諸多成功的國際大企業(yè)，在發(fā)展多元化投資和培育核心競爭力方面基本上都是沿著這樣一條發(fā)展軌跡運行的：首先聚合資源優(yōu)勢→培育生成核心能力→確立并支持名牌的核心產業(yè)或主導產品→謀取市場競爭優(yōu)勢→增大資源聚合優(yōu)勢并強化與拓展核心能力→在進一步支持名牌的核心產業(yè)或主導產品的基礎上，依托核心能力有效支持或滲透區(qū)域，自動衍生或拓展到新的關聯產業(yè)或產品→最終走出一條以競爭優(yōu)勢為目的，以核心能力為杠桿支撐點與衍生母體、以品牌優(yōu)勢為紐帶的核心產業(yè)或主導產品的多元化經營發(fā)展道路。

2.樹立正確的理財觀念，制定危機應對計劃。若不能及時解決企業(yè)在生產經營過程中出現的種種財務困難,久而久之就會形成財務危機。企業(yè)要避免財務危機,就必須做出制度安排,建立企業(yè)財務預警機制,從而做到事前監(jiān)測,防患于未然。要做到真正有效預防企業(yè)財務危機的發(fā)生，首先要對企業(yè)的領決策者和全體員工，特別是企業(yè)的管理層進行廣泛的風險意識教育，樹立正確的理財觀念，防止好大喜功、不顧成本、不看市場的盲目的管理行為。應該樹立財務狀況是企業(yè)生存之本的理念，再成功的企業(yè)，只要財務狀況惡化，即使有再好的技術、質量和市場，但由于資金的失控，都會使這一切化為泡影。穩(wěn)扎穩(wěn)打的經營方針和相對穩(wěn)健的財務理念，應始終作為企業(yè)管理者的警訓，如果每個管理者和員工都深知，企業(yè)始終生活在一個可能隨時面臨破產的環(huán)境之中，那么風險意識就是一種自然而然的觀念，而不是外在的強加于其中的。其次，企業(yè)應該對重大危機事項確定應變的決策程序，做到處急不亂，有備無患。據美國學者對《幸?！冯s志排名前500強企業(yè)的調查，受危機困擾的時間和危機后遺癥波及的時間，沒有危機應對計劃的企業(yè)都要比有計劃的企業(yè)長2.5倍。這充分說明了預先制定危機應對計劃對企業(yè)危機管理是多么重要。

3.與時俱進調整企業(yè)財務戰(zhàn)略。企業(yè)財務戰(zhàn)略包括融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略的主要組成部分，也是企業(yè)經營戰(zhàn)略能夠有效實施的重要保障。隨著企業(yè)經營環(huán)境的變化，企業(yè)應該隨時對其現有的經營戰(zhàn)略進行反思，反思其是否存在嚴重的不切實際和好大喜功的因素，反思企業(yè)的失誤是由于對市場環(huán)境不了解所導致的，還是戰(zhàn)略決策上的失誤，是由于環(huán)境的突變超出了企業(yè)的把控范圍，還是具體執(zhí)行過程中出現了問題等等。最后應根據這些狀況，對企業(yè)一定時期的經營戰(zhàn)略做出相應的調整。一旦企業(yè)的經營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，就必須及時對其財務戰(zhàn)略進行調整，因為財務戰(zhàn)略始終是為經營戰(zhàn)略服務的。當企業(yè)面臨的經營風險較高時，就應該適當降低其財務風險，從而使總體風險始終處于企業(yè)可控范圍之內。

4.完善預算管理，加強財務控制。風險源自于市場競爭的客觀存在，是任何經濟組織無法回避的基本約束因素。但通過合理預期以及資源配置的高效率，風險能夠在相當程度上得以規(guī)避。預算控制不僅以市場預測為基礎，而且更進一步針對預測結果及其可能的風險制定應對措施，從而使預算本身便具有了一種主動的反風險的機制特征。不僅如此，以資源整合與有序運作為基本點的預算控制，不僅為企業(yè)沖擊市場、抗御風險提供了優(yōu)勢的資源支持與保障，更直接帶來了資源配置與使用效率的提高，從而增強了企業(yè)的抗風險能力。因此，應將企業(yè)預算管理上升到戰(zhàn)略管理的高度。當然成熟的預算管理和監(jiān)控制度不是一朝一夕能夠完成的，而是一個十分漫長和逐步積累完善的過程，而這也從某個角度反應了一個企業(yè)管理水平的高低。企業(yè)預算管理和監(jiān)控制度應該是全方位的和全程的，并且要求企業(yè)全員參與。如果企業(yè)經營管理的所有環(huán)節(jié)都能處在一個有效監(jiān)控系統(tǒng)之中，它們將高效率而低風險地運行；如果不能如此，企業(yè)的成功可能只是偶然的，最終面臨財務失敗直至破產可能是必然的。

5.拓寬融資渠道，優(yōu)化資本結構。在很多時候，企業(yè)財務危機往往表現為支付危機，即當企業(yè)需要現金支出時，沒有相應的現金流入作為保證，使企業(yè)面臨支付壓力，一旦再融資出現問題，就可能使企業(yè)陷入財務危機之中。因此，為了避免支付壓力，企業(yè)必須不斷拓寬融資渠道，采取各種方式增加資金來源，比如積極利用供應鏈融資和商業(yè)信用融資，及時處理呆滯存貨和不良資產，積極爭取風險投資，必要時進行債務重組等等。在企業(yè)擴大資金來源的同時也要合理控制債務比例，盡可能保持最佳資本結構。企業(yè)資本結構并非一成不變，應該視市場景氣度、企業(yè)生命周期以及企業(yè)盈利狀況的改變及時進行調整，以降低企業(yè)融資成本與融資風險。

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[3]張鳴,張艷,程濤.《企業(yè)財務預警研究前沿》[M].中國財政經濟出版社，2004（4）

[4]張炳蓮.企業(yè)財務危機的識別與預測探討[J].商業(yè)會計，2013（11）