崔向光（山東理工大學(xué) 山東淄博 255000）

一、前言

在國內(nèi)工程項目中，所涉及到的工序以及施工組織等流程都比較簡單，在制定合同以及工程實施中對計劃管理的要求不是很嚴(yán)格。因而計劃管理的編制工作比較粗略，管理也相對隨意。然而在國外的工程項目中，站在管理的角度上看，因受到地緣因素、分包采購的模式差異、政治文化等因素的影響，項目在實施過程中組織形式以及資源配置包含的內(nèi)容相當(dāng)廣泛和復(fù)雜，因而在合同編制、施工管理、成本管理及風(fēng)險管理等各個環(huán)節(jié)對計劃管理的要求更為嚴(yán)格。

二、國外項目中計劃管理相關(guān)理論背景分析

項目中計劃管理工作，編制的理論背景主要為關(guān)鍵路徑方法，在國內(nèi)也被稱為是網(wǎng)絡(luò)圖式計劃，它將項目進(jìn)行分解，變?yōu)樵S多個獨立活動，并且確定下每個人的活動工期，再利用邏輯關(guān)系，如結(jié)束-開始、開始-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-結(jié)束等方式，將每個人的活動銜接起來，從而計算出項目工期及各活動時間等。從表現(xiàn)形式中，分為箭線圖即ADM法與前導(dǎo)圖PDM法，即國內(nèi)雙代號與單代號法。

國內(nèi)工程項目里邊，箭線圖ADM占據(jù)著重要的地位，而國際工程里邊，前導(dǎo)圖PDM已完全替代了箭線圖PDM。當(dāng)前除中國外，其它國家已找不到箭線圖ADM的計劃軟件。

此外，還有一個重要概念，即工作分解結(jié)構(gòu)WBS。在一個項目中，計劃管理通常包含許多作業(yè)，為確保計劃可讀性，在編制計劃時，一般會依據(jù)可交付性成果，分解項目為層次化結(jié)構(gòu)，即工作分解結(jié)構(gòu)WBS。就工作分解結(jié)構(gòu)WBS來看，最重要是要針對同一類型項目形成一個固定模板，以有利于項目人員更好理解工作分解結(jié)構(gòu)WBS，并推動WBS衍生功能實現(xiàn)。

最后，還有一個比較重要的概念，即進(jìn)度更新。傳統(tǒng)關(guān)鍵路徑法里邊，所有活動皆為未開始狀況，在此基礎(chǔ)上的計劃實質(zhì)上是靜態(tài)計劃，無法跟蹤分析項目進(jìn)展。進(jìn)度更新，就是要在項目實施后，依據(jù)實際情況，把已結(jié)束或開始作業(yè)實際的開始與結(jié)束時間，及完成比例輸入進(jìn)去，利用當(dāng)前時間針對未完成所有工作進(jìn)行重新的計算【1】。進(jìn)度更新中，涉及概念一般為實際開始與完成時間、完成的百分比，原始與剩余工期及數(shù)據(jù)日期等。

三、國外項目中計劃管理的具體實施內(nèi)容分析

1.項目前期的計劃管理內(nèi)容分析

首先，是合同計劃管理。在合同計劃管理中，包含投標(biāo)前的合同談判與簽署，同時，還包含實施中，站在合同角度，各個法律性質(zhì)的文件管理計劃與各合同性的文件簽署前，我方責(zé)任義務(wù)及存在風(fēng)險的管理。

對于投標(biāo)前合同的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)澄清，針對投標(biāo)書中一些關(guān)鍵性的問題要提出偏差、澄清及要求刪除可能性，并對風(fēng)險進(jìn)行審核，對于相關(guān)條件與條款，應(yīng)當(dāng)心中有數(shù)，編制投標(biāo)書時，要盡量防范和彌補(bǔ)這類風(fēng)險；合同談判與簽署時，要充分了解承包商的自身能力狀況及合同談判底線。而立足承包商角度，還需要研究并分析業(yè)主真正需要，以衡量出與業(yè)主交易時自己所處地位。

在審核合同價款時，要重點加強(qiáng)合同價款構(gòu)成與計價貨幣的審核，要注意的是匯率風(fēng)險及利率風(fēng)險，同時還要注意承包商及業(yè)主對于匯率風(fēng)險與利率風(fēng)險分擔(dān)方法。此外，還需了解合同價款調(diào)整方法，包括延期開工費用補(bǔ)償與工程變更費用補(bǔ)償?shù)南嚓P(guān)規(guī)定合理與否；在罰款上，需要審核工期與罰款計算方法合理與否，罰款費率合理與否，罰款規(guī)定是否作了累計最高的限額管理。同時還需重點對業(yè)主延期付款所提供的保證進(jìn)行審核，看其是否具備所在國的政府主權(quán)及商業(yè)銀行的擔(dān)保和銀行信用證等，注意查看這些文件具體條款。

針對當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)所直接涉及到的一般為稅收及勞工方面，審核稅收條款時，要明確對承包商所承包的項目所在國稅收種類等情況。同時，各地勞工雇傭工資標(biāo)準(zhǔn)與休假標(biāo)準(zhǔn)也不同，因此，要從業(yè)主那，針對這類細(xì)節(jié)的問題請求幫助，并分擔(dān)無法預(yù)期的風(fēng)險。在法律的適用條款及爭議解決的條款中，在盡量爭取到適用所在國的法律，同時還要爭取適用于國際慣例。

在爭議解決的條款審核中，要避免項目及業(yè)主的所在國仲裁，要爭取第三 地 進(jìn)行國際仲裁，在香港與新加坡的仲裁中心于文化語言環(huán)節(jié)更具優(yōu)勢，且仲裁成本一般比較低。

2.項目實施中的計劃管理內(nèi)容分析

首先，應(yīng)明確項目進(jìn)度的計劃管理。采取科學(xué)方法進(jìn)行進(jìn)度目標(biāo)確定、進(jìn)度計劃及資源供應(yīng)的計劃編制。同時要審核各層次計劃，以形成嚴(yán)密的計劃實施系統(tǒng)。 此外，還應(yīng)制定施工任務(wù)書，明確各施工班組的施工任務(wù)、質(zhì)量要求及技術(shù)措施等。

其次，是設(shè)備采購與運輸計劃管理。采購計劃一般包含計劃編制、市場調(diào)研、信息搜集等內(nèi)容。在設(shè)備的運輸計劃上，要注意發(fā)運方式、結(jié)算方式、制單結(jié)匯等環(huán)節(jié)實施，在國外進(jìn)行采購及運輸時，應(yīng)提前計劃的完成時間，以確?？梢园磿r地完成規(guī)定發(fā)運工作。

最后應(yīng)做好成本控制計劃工作，包括成本預(yù)測計劃、核算、實施、分析考核與整理成本資料，最后編制出成本報告[2]。在編制時，要注意現(xiàn)場的施工條件對費用的影響，成本計劃完成后，應(yīng)利用組織、經(jīng)濟(jì)及技術(shù)等對各方面實施情況進(jìn)行控制，并將成本和進(jìn)度控制有機(jī)結(jié)合起來進(jìn)行管理。

結(jié)語

國外項目計劃管理，涉及因素較多，對于計劃制定人員要求較高，除了應(yīng)具有豐富項目管理經(jīng)驗外，還應(yīng)了解相關(guān)專業(yè)知識及項目執(zhí)行中的變化因素。只有這樣，才可以最大限度降低國外項目的實施風(fēng)險。

[1]王叢笑,王柯,楊春煒,朱國榮,肖麗.國外項目中的計劃管理[J].建材世界,2010(02)：140-144.

[2]楊建剛.淺談工程計劃管理[J].科技風(fēng).2010(02)：52-53.