神火集團河南科源電子鋁箔有限公司 張云峰

我國目前對于EVA的研究尚局限于上市公司排名的層次上，有待于向深層次發(fā)展。本文以某公司為依托，綜述EVA管理模式和業(yè)績評價體系的運作，希望能給公司股東和管理層一清楚的價值創(chuàng)造概念，推動公司實現(xiàn)有效的價值管理。

1 應用EVA對該公司2005年業(yè)績的簡單評價

在2005年的業(yè)績評價中，該公司應用了EVA指標評價體系，該公司自上市以來，無論是經(jīng)營規(guī)模，還是品牌質量，在國內有色金屬行業(yè)都是首屈一指的。從會計指標角度分析，該公司2005年主營業(yè)務收入為164160.26萬元人民幣，調整后的經(jīng)營成本93490.68萬元，當年稅前凈經(jīng)營利潤為70669.58萬元?？鄢{整所得稅23177.96萬元，當年實現(xiàn)稅后凈經(jīng)營利潤為47249.01萬元，與同行業(yè)相比，這幾項指標都表現(xiàn)不俗。但問題是這些指標是否能夠全面、準確地反映其真實的經(jīng)營效益？要想準確評估該公司的業(yè)績，首先就要了解該公司真實的資本成本是多少。通常，企業(yè)的真實成本包含債務資本成本和股權資本成本，債務資本成本很容易確定，就是利息，而股權資本的成本很難確定。從我國證券市場上的相關數(shù)據(jù)和所作的調查表明：長期以來，投資者投資股票的平均收益率高于投資同期限的長期政府債券（通常是三年期或五年的）收益6個百分點。2006年政府長期債券的收益率大約是3.4%，那么，投資股票的平均收益應該是9.4%左右（3.4%+6%）。此外，考慮到該公司的資本結構中同時包含了債務資本和股權資本（2005年度該公司凈資產(chǎn)收益率為30.58%），它的資本成本率應是兩者的加權平均。根據(jù)資本資產(chǎn)定價模型的基本原理：

Kw = Dm/（Dm+Em）×（1-T）×Kd + Em/（Dm+Em）×Ke

經(jīng)加權處理，得出其資本成本是23.80%，該公司2005年經(jīng)濟意義上所投入的總資本為201787.86萬元，那么，2005年該公司的資本使用成本為48025.51（23.80%×201787.86）萬元。由此可以得到，該公司2005年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值是-776.50萬元（47249.01萬元凈利潤-48025.5萬元資本成本）。這意味著，從經(jīng)濟意義上看，該公司2005年的真實業(yè)績并不像其會計報表反映的那樣出色，它不僅沒有為股東創(chuàng)造出財富，反而是在毀壞財富。

可見，與傳統(tǒng)的評價指標相比，EVA不僅是一種全新的財務概念，更是一種全新的價值管理理念。它打破了傳統(tǒng)意義上的會計管理模式，從稅后經(jīng)營業(yè)利潤中提取包括股權和債權在內的所有資金成本后的經(jīng)濟利潤，作為公司業(yè)績度量的指標。它衡量了企業(yè)為股東創(chuàng)造財富的多少，最大限度地實現(xiàn)了管理者與股東利益的一致性，有效地協(xié)調了股東、管理人員和員工的思維方式，使管理者和員工更像股東一樣去思辨。

作為一種全新的管理模式有必要再作進一步的認識。

2 EVA的涵義

EVA（Economic Value Added）是經(jīng)濟增加值的英文縮寫，源于美國諾貝爾獎經(jīng)濟學家默頓·米勒和莫迪格萊尼，在1958年至1961年間關于公司價值評價的一系列評述。1993年9月20日，《財富雜志》中“EVA——創(chuàng)造財富的關鍵”一文對這一指標進行了完整的表述：EVA即經(jīng)濟增加值，是以貨幣的形式來度量投資回報與資本成本之間的差額。EVA是從稅后營業(yè)利潤中提取包含股權和債權在內的所有資金成本之后的經(jīng)濟利潤，作為公司業(yè)績衡量的指標，它更為真實地再現(xiàn)了企業(yè)為股東創(chuàng)造財富的大小。

在我國實施EVA管理時，就選取調整項目以及如何調整，需要考慮以下幾方面：一是企業(yè)自身的業(yè)務特點和調整成本的大??；二是要通過選擇相關激勵機制正確引導管理人員內在驅動偏好的決策行為，凸現(xiàn)對企業(yè)有重要影響的項目。

3 EVA管理機制在評價指標上的缺陷與不足

3.1 僅是會計估計值

EVA計算的數(shù)據(jù)全部來自于會計報表，可見EVA仍然是會計估計值，它的準確性完全依賴于會計信息披露的真實、可靠性，也就是說EVA本身并不能識別上市公司報表中隱藏的虛假成分，存在不能識別財務報表虛假的風險。

3.2 調整的復雜性和主觀性

EVA的計算中涉及的調整項目多達164項，工作量之大可想而知，此外不同行業(yè)的不同企業(yè)在具體核算時調整具體項目的取舍，較多地依賴于財務管理人員的主觀判斷和經(jīng)驗值。

3.3 EVA是絕對指標，缺乏可比性

EVA核算的數(shù)據(jù)仍然是絕對值，缺乏可比性。不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)擁有不同的運算基數(shù)，不能簡單地依據(jù)EVA值的大小來判斷其經(jīng)營效益的優(yōu)劣。此外，EVA指標反映的僅僅是企業(yè)經(jīng)營的最終結果，不利于分析生產(chǎn)經(jīng)營過程中所存在的問題。但是，EVA作為一種全新的核算與管理理念在實際操作中表現(xiàn)不俗。

4 EVA業(yè)績評價機制

實施EVA指標之后，贏利的實現(xiàn)對管理層來講將變得更加艱巨，無形中增加了管理人員的壓力，這就需要尋求一種有效的激勵機制，給管理者以持續(xù)的動力。

EVA獎金方案為經(jīng)營者提供了一個“上不封頂，下部保底”的獎勵空間，鼓勵價值的創(chuàng)造。它對經(jīng)營者的獎勵并不是當年一次性付清，而是設置了一個專門的“獎金庫”，獎金庫中留置的是以前年度EVA獎金的累積值。當EVA為正時，獎金庫中的賬面余額便會增加；當EVA為負時，不但本期不能獲取獎金，還會用即期的差額遞減獎金庫的余額。

這種沒有上限的激勵機制，可激發(fā)經(jīng)營者采取可以使股東財富持續(xù)增值的行為；同時，由于獎金計酬和獎金支付是分開的，可以使管理人員集中精力于開發(fā)有持久價值的項目。因為要通過后續(xù)期間的業(yè)績來修整獎金庫的余額，所以可以削減管理人員從事短期決策的行為。獎金庫的設置還可以緩沖獎金的大幅度變動帶來的消極影響，有效解決企業(yè)現(xiàn)期激勵與中長期激勵的有機統(tǒng)一。同時，還可以有效避免“跳槽現(xiàn)象”。

簡而言之，在EVA制度下，所有財務管理活動都從同一平臺出發(fā)，使公司各部門的員工有了一個統(tǒng)一的衡量標準，便于他們相互之間的溝通。EVA也為決策部門和營運部門的獎勵實施提供了專一的聯(lián)系通道，并能徹底根除部門之間互有成見、互不信任的情況，這尤其體現(xiàn)在營運部門和財務部門之間。2005年，該公司建立了包括新財務管理系統(tǒng)、激勵與約束制度在內的新管理模式，被業(yè)內人士認為是該公司二次管理革命的核心。今天正在做的是基于EVA價值平臺的業(yè)務流程重組與組織結構的扁平化改革，進而徹底改變該公司現(xiàn)有的管理體系和管理模式。

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