陽泉煤業(yè)集團(tuán)安澤登茂通煤業(yè)有限公司 樊明輝

1 研究背景

后金融危機(jī)時(shí)代，隨著清潔能源的不斷使用，煤炭需求量減少，煤炭?jī)r(jià)格一直在低位徘徊，煤炭企業(yè)又屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，工人工資在生產(chǎn)成本中占有較大比重，直接人工成本不斷的提高，人員支出占較大比例。隨著對(duì)安全生產(chǎn)的重視，煤炭企業(yè)的安全成本不斷加大，技術(shù)改造成本也占有相當(dāng)?shù)谋戎?，在目前情況下，煤炭企業(yè)要實(shí)現(xiàn)盈利必須加強(qiáng)成本管理與控制。成本管理與控制作為一種重要的管理工具，在煤炭企業(yè)經(jīng)營決策、目標(biāo)考核、績(jī)效評(píng)價(jià)方面發(fā)揮著重要的作用，是煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。煤炭企業(yè)要樹立成本管理理念，加強(qiáng)成本控制，增收節(jié)支，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

從2008年開始，山西、內(nèi)蒙古、陜西、山東等省份先后進(jìn)行了煤炭企業(yè)的兼并重組，關(guān)閉了眾多小煤礦和小煤窯，諸多企業(yè)采取合并股權(quán)、資產(chǎn)收購等形式積極進(jìn)行煤炭資源整合，加快兼并重組步伐，不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，取得了明顯成效。煤炭生產(chǎn)安全生產(chǎn)事故發(fā)生率大幅下降，全國煤炭企業(yè)百萬噸死亡率由2008年的1.182下降到2012年的0.583，資源浪費(fèi)和環(huán)境污染現(xiàn)象逐步改善，企業(yè)盈利能力不斷增強(qiáng)，截至2012年底，合并重組后的山東能源集團(tuán)資產(chǎn)總額突破2000億元，比2010年成立時(shí)的1296億元增加了750多億元，平均每天增加一個(gè)多億的國有資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值。

2 加強(qiáng)企業(yè)成本管控的意義

隨著改革的不斷深入，煤炭企業(yè)面臨的發(fā)展形勢(shì)極不樂觀，如何危中求機(jī)，改變利潤率低的現(xiàn)狀，是煤炭企業(yè)發(fā)展中面臨的重大課題。在煤炭?jī)r(jià)格低迷的情況下，只有壓縮煤炭生產(chǎn)成本，不斷提高科學(xué)化管理水平才能保證煤炭企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。強(qiáng)化煤炭企業(yè)成本管理，不斷健全煤炭企業(yè)成本控制體系，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

2.1 加強(qiáng)企業(yè)成本管控是提升生產(chǎn)管理水平的需要

對(duì)煤炭企業(yè)而言，強(qiáng)化成本控制，可以幫助管理層理順經(jīng)營理念，樹立正確的成本控制意識(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和規(guī)避潛在浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)持續(xù)健康經(jīng)營。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定因素和風(fēng)險(xiǎn)都對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生較大的影響，企業(yè)管理水平的提升是一項(xiàng)復(fù)雜而又龐大的系統(tǒng)工程，需要煤炭企業(yè)全方位的努力。企業(yè)管理層只有不斷強(qiáng)化成本控制，提高成本控制能力，改善煤炭企業(yè)內(nèi)部管理，才能有效應(yīng)對(duì)越來越多的風(fēng)險(xiǎn)，提升發(fā)展空間，把握發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2 加強(qiáng)成本管控是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然要求

作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，煤炭企業(yè)要不斷適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成本管理需要，深化管理改革。只有建立健全以成本控制為導(dǎo)向的控制體系，才能進(jìn)一步適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求。煤炭企業(yè)唯有通過強(qiáng)化成本控制，才能真正完善內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，預(yù)防和抵御風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)市場(chǎng)資源的合理配置，強(qiáng)化煤炭企業(yè)的市場(chǎng)主體地位，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的健康有效運(yùn)行，從而推動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善與發(fā)展。

2.3 加強(qiáng)企業(yè)成本管控有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化

追求企業(yè)價(jià)值最大化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下各經(jīng)濟(jì)主體的共同目標(biāo)。作為國民經(jīng)濟(jì)重要支柱產(chǎn)業(yè)的煤炭行業(yè)，受傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營思維的影響，大部分煤炭企業(yè)追求高收益的同時(shí)，成本支出水平較高，存在重生產(chǎn)、輕管理的現(xiàn)象。成本管理是煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，可以有效保證煤炭企業(yè)遵守國家的相關(guān)法律法規(guī)，進(jìn)而減少管理舞弊的發(fā)生。煤炭企業(yè)加強(qiáng)成本控制，也有利于創(chuàng)建節(jié)約型社會(huì)。我國的煤炭企業(yè)整體利潤率較低，成本普遍偏高，加強(qiáng)成本控制能夠有效減少浪費(fèi)，促使煤炭企業(yè)積極履行社會(huì)責(zé)任。

3 企業(yè)成本管控中存在的主要問題

3.1 缺乏成本管控意識(shí)

當(dāng)前大多數(shù)煤炭企業(yè)成本管理與控制缺失，有的煤炭企業(yè)較為重視成本管理，但是成本仍高居不下，主要是因?yàn)槌杀究刂茮]到位，有的成本相對(duì)較低，但是成本管理出現(xiàn)了問題，職工積極性不高，企業(yè)發(fā)展動(dòng)力不足，造成財(cái)務(wù)效率低下，盈利能力始終較低。在煤炭企業(yè)成本的控制往往重結(jié)果、輕過程，缺乏對(duì)成本管理的監(jiān)管，為完成指標(biāo)在年底突擊性地?fù)屵M(jìn)成本，期間成本很不均衡，喪失了成本管理的監(jiān)督和約束作用。

3.2 成本管控只涉及財(cái)務(wù)部門

成本的管控應(yīng)由生產(chǎn)部門和管理部門共同實(shí)施，但在現(xiàn)實(shí)中，成本的管控一般都集中于財(cái)務(wù)部門，忽視了生產(chǎn)部門的管控力量，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門成本控制乏力。同時(shí)，會(huì)計(jì)人員職業(yè)判斷能力不強(qiáng)，成本費(fèi)用核算不規(guī)范，成本管理與控制方法單一，成本的管控好多都是賬面數(shù)，與實(shí)際成本相差較大。成本管控?zé)o法實(shí)時(shí)進(jìn)行成本分析，在成本控制的準(zhǔn)確性和科學(xué)性上無法保障。

3.3 缺乏全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)成本管控的前提和基礎(chǔ)。在生產(chǎn)經(jīng)營中，預(yù)算的管理常常是重結(jié)果、輕過程，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)管，為完成指標(biāo)一些部門會(huì)在年底突擊性地?fù)屵M(jìn)成本，期間預(yù)算很不均衡，喪失了全面預(yù)算管理的監(jiān)督和約束作用，對(duì)預(yù)算的考核僅僅停留在事后的執(zhí)行情況分析評(píng)價(jià)上。當(dāng)前一部分煤炭企業(yè)的預(yù)算管理仍處于手工階段，信息化水平較低，部門間無法實(shí)現(xiàn)信息的交流、共享，預(yù)算編制的時(shí)間周期較長，指標(biāo)設(shè)置上不夠科學(xué)，無法實(shí)時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)引入以作數(shù)據(jù)指標(biāo)的分解，做不到預(yù)算與業(yè)務(wù)、預(yù)算與核算的有效銜接，在預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和科學(xué)性上無法保障。

3.4 成本管控方法單一

當(dāng)前大部分煤炭企業(yè)的成本管理與控制只是停留在成本的核算和分析上，根本談不上管理與控制，更談不上成本信息的預(yù)測(cè)、分析和決策。成本的管控方法單一，只是采用比率分析或?qū)Ρ确治?，很難對(duì)數(shù)據(jù)做出科學(xué)的判斷。在成本的控制上，一般是對(duì)采購價(jià)格的控制，控制因素較為單一，成本控制效果不明顯。

4 加強(qiáng)煤炭企業(yè)成本管控的措施

4.1 建立成本管理與控制體系

煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況和自身特點(diǎn)，建立多層次、全方位的成本管理與控制體系，設(shè)置專門的成本管理機(jī)構(gòu)，在各個(gè)分公司和子公司設(shè)置成本管控專崗，加強(qiáng)對(duì)子公司成本的管控。完善相關(guān)成本管控的制度，用制度去管理。不斷完善成本管理與控制體系，設(shè)置成本管控指標(biāo)，加強(qiáng)企業(yè)的成本核算與管控。

4.2 提高全員成本管控意識(shí)

煤炭企業(yè)一是要加強(qiáng)全員培訓(xùn)，提高全員成本管控意識(shí)，樹立成本人人都是責(zé)任人的原則。二是合理定制其戰(zhàn)略目標(biāo)，在成本估計(jì)時(shí)應(yīng)充分考慮市場(chǎng)因素的影響，根據(jù)優(yōu)化資源配置的要求，合理確定成本指標(biāo)，爭(zhēng)取利用有限資源獲取最大化收益，并優(yōu)先考慮重點(diǎn)項(xiàng)目。三是對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控，杜絕資源浪費(fèi)現(xiàn)象，合理控制負(fù)債規(guī)模，提高周轉(zhuǎn)率。四是在發(fā)展過程中要摒棄壟斷思想，提高危機(jī)意識(shí)，加強(qiáng)費(fèi)用管控，降低不必要支出。

4.3 實(shí)施全面預(yù)算管理

煤炭企業(yè)要將成本控制與預(yù)算考核相結(jié)合，積極發(fā)揮預(yù)算的約束作用。一是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況建立健全分層次的預(yù)算管理體系，合理編制企業(yè)預(yù)算報(bào)表，并根據(jù)年度結(jié)果及時(shí)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。二是要分解落實(shí)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)分層考核，確保預(yù)算考核的真實(shí)可靠，將考核部門與執(zhí)行部門相分離，保障考核部門的獨(dú)立型和客觀性。三是設(shè)置科學(xué)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，既要重點(diǎn)突出又要詳細(xì)可操作，根據(jù)不同的指標(biāo)性質(zhì)和重要程度，實(shí)施月度、季度或年度成本預(yù)算考核。

4.4 實(shí)施成本動(dòng)態(tài)管理

要?jiǎng)?chuàng)新成本管控方法，適時(shí)引進(jìn)作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等國內(nèi)外先進(jìn)管理方法，并將其本土化、本地化。財(cái)務(wù)信息是成本控制的前提，財(cái)務(wù)信息能否有效的傳遞直接影響整個(gè)成本控制系統(tǒng)的正常運(yùn)行。要進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，建立成本控制網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)成本的動(dòng)態(tài)管理，提高成本控制水平。

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