梁志厚

（中鐵十二局集團有限公司第二工程有限公司物業(yè)管理公司，山西太原030032）

1 建筑公司施工項目成本管理現(xiàn)狀分析

1.1 管理體制方面

（1）管理層較多

大型的建筑公司基本實行三級管理，根據(jù)工程管理需要下設分公司，分公司作為公司的派出機構管理參與工程施工。 公司、分公司、項目部的組織機構基本上下對口； 與公司本部職能部門縱向聯(lián)系差，中間環(huán)節(jié)易脫節(jié)，信息反饋不及時，指導性不強，辦事效率低。

（2）管理制度不健全

項目薪酬制度不合理，項目管理班子與團隊中基層管理人員薪酬待遇天差地別，造成一線基層人員工作積極性不高，普遍認為項目經(jīng)營效益與自身無關，忽視對項目成本費用的主動控制，造成基層管理松懈，結果是主要管理者制定的成本控制計劃和成本目標往往無法落實。

1.2 成本管理方面

（1）管理人員成本意識的缺乏

公司在成本管理方面沒有做到責權利相統(tǒng)一，使得項目管理人員成本意識淡化，在項目團隊成員的潛意識中有的項目管理人員認為成本管理只是項目經(jīng)理應該操心的事情，好像與自身無關。

（2）項目成本管理體系的不健全

公司點多面廣、項目眾多，項目成本管理方法眾多但不成體系，整個公司沒有一套完整的項目成本管理體系。

（3）項目成本管理手段落后

成本指標的實現(xiàn)與員工利益不掛鉤，成本管理工作是“任務型、控制型”的，從項目經(jīng)理到員工都在為完成指標而努力，沒有形成主動動態(tài)的管理過程。

（4）項目成本過程失控

很多工程項目干完后，成本才被反映出來，這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做出及時的反饋和應對，不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

（5）項目成本考核的缺失

一些分公司雖然制定了項目責任目標，但對目標的考核卻流于形式，導致干好干壞一個樣，項目經(jīng)理部的工作積極性下降。

1.3 成本費用控制方面

（1）項目直接費過高，例如投標報價中所含的人工費用價格，人工費用在定額中工日單價和消耗量方面較低， 往往在給與價差調整后，也要遠低于市場價格，公司目前暫時不能規(guī)避類似的費用風險，很多類似情況增加了項目直接費用成本。

（2）項目間接費即管理費控制不嚴，例如業(yè)務招待費有失控現(xiàn)象，大大降低了項目的盈利。

（3）分包施工成本高，項目效益流失嚴重。由于公司項目管理模式及成本控制體系不嚴密，管理者疏于職守，拒腐防變能力較弱等原因造成分包隊伍超領材料、高估冒算工程量、超驗工程款等情況時有發(fā)生，大量本該公司應得收益流失到分包隊伍手中，結果是公司完成施工產值.分包隊伍賺取利潤。

（4）管理者不重視增收節(jié)支的意義，忽視通過追加索賠進行二次創(chuàng)效和項目的開源節(jié)流對項目創(chuàng)效包含的潛力。

1.4 投標等方面

（1）項目選擇不顧公司經(jīng)濟利益，盲目占領市場，以低于成本價的投標價格中標，這樣的項目給公司帶來沉重負擔。

（2）有的分公司或項目部投標時使用公司的資質投標，缺乏投標經(jīng)驗，例如以經(jīng)驗數(shù)據(jù)代替測算數(shù)據(jù)，往往在施工中才發(fā)現(xiàn)虧漏之處。

（3）公司沒有一套科學、系統(tǒng)、完整的施工定額用來做為投標報價和成本控制的指導性文件，這樣造成了標前標后成本測算的盲目和不準確性。

2 建筑公司施工項目成本管理改進對策分析

2.1 項目管理體系的改進對策

對于大型的施工企業(yè)，項目分布在全國各地，各業(yè)主對項目的管理要求和程序也不盡相同。 根據(jù)公司組織結構創(chuàng)新的目標，結合公司生產的流動性、產品的多樣性和人員的松散性的業(yè)務特點；同時通過對幾種組織結構特點的比較和對組織結構由機械式向有機式發(fā)展趨勢的認識，公司宜采用精干的企業(yè)管理機構，控制廣泛的“項目法人機構”的管理模式，這里的“項目法人機構”是指以項目經(jīng)理為首和工程經(jīng)營技術管理人員為主體的小的經(jīng)營管理集團。因此分公司的組織結構選取事業(yè)部式進行參考設計較合適；同時在分公司與項目部之間建立合約的管理方式，引入市場機制，各項目部之間形成市場關系。公司職能部門和項目職能部門分開進行設計不求上下對口。

2.2 成本控制核心的改進對策

（1）堅持項目經(jīng)理持證上崗

項目經(jīng)理的資質必須與工程規(guī)模相符合。未取得資格證書或相應等級的國家建造師證書的不得擔任項目經(jīng)理職務。工作不力，在成本、質量、安全和信譽方面給企業(yè)造成重大不良影響的項目經(jīng)理，企業(yè)要吊銷其項目經(jīng)理資質或降低其資質等級。

（2）規(guī)范項目經(jīng)理選聘程序

企業(yè)一定要在項目經(jīng)理的選聘、考核及獎罰等方面建立嚴格的規(guī)章制度。 杜絕項目經(jīng)理任命個人說了算、誰找到任務誰當項目經(jīng)理等的隨意性行為。 項目經(jīng)理的選聘要盡量采用競爭上崗的方式，少直接任命。

（3）實行項目經(jīng)理職業(yè)化

項目經(jīng)理作為決定項目成敗的關鍵因素，企業(yè)一定要加強對項目經(jīng)理的重視及培養(yǎng)，要建立合理的激勵機制，使項目經(jīng)理作為一種職業(yè)相對固定，以不斷提高項目經(jīng)理的素質。

2.3 員工成本意識的改進對策

施工項目成本管理工作涉及采購、生產、技術和管理各方面。要想全方面節(jié)約成本，只能依靠教育來提高員工的節(jié)約意識。因此公司、項目經(jīng)理應定期對員工進行成本節(jié)約和技術工藝創(chuàng)新的教育，充分發(fā)揮廣大員工節(jié)約成本的積極性和主動性，使成本節(jié)約活動在項目團隊內部開展起來。

2.4 項目成本管理網(wǎng)絡的改進對策

施工項目成本管理工作是一項復雜的管理系統(tǒng)工程，必須有一個堅強的領導班子及其領導下的組織體系作保證。項目經(jīng)理部是項目成本管理和控制的中樞，負責施工項目成本管理的計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)督和考核工作，為本項目經(jīng)營的效益負完全責任。 項目經(jīng)理部為任何一個施工隊提供服務并實施監(jiān)督。

在成本監(jiān)督、管理過程中需要注意做好溝通和協(xié)調工作。 從功能看項目經(jīng)理典型的溝通職能包括：提供項目指導、決策、授予工作、指導行動、談判、報告(包括簡明指示)、參加會議等。在進行這些工作的時候，項目經(jīng)理必須具有熟練地解決突發(fā)事件和高明的溝通技巧。

2.5 項目成本管理信息化的改進對策

施工項目成本管理信息化首先以企業(yè)與軟件公司的通力合作為基礎， 軟件公司針對施工項目成本管理的模式提供適用的軟件產品，以滿足施工項目成本管理工作對計算機系統(tǒng)的要求，給企業(yè)帶來實用價值。 施工項目成本管理者努力提高認識，理解信息化的本質及其作用，全力支持信息化建設，努力提高自身素質，更新管理理念以適應管理的變革。

3 結語

如何完善和加強施工企業(yè)的項目成本管理，尤其在面臨激烈市場競爭的情況下，如何控制項目成本，使施工項目取得較好的經(jīng)濟效益和社會效益，實現(xiàn)雙豐收，仍有許多方面值得我們去作深刻的探討，不斷總結施工項目成本管理的經(jīng)驗， 努力推進項目成本管理的規(guī)范化、科學化，不斷提升施工項目成本管理水平，適應復雜多變的建筑市場，謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)競爭實力。

［1］李呈坤.淺談建筑施工企業(yè)成本管理的必要性[J].價值工程，2012（3）.

［2］應鐸文，伊森昌.工程項目施工成本管理之我見[J].價值工程，2011（18）.