李璐

（安徽財經大學國際經濟貿易學院，安徽蚌埠233030）

中國企業(yè)基于核心競爭力的跨國并購問題分析

李璐

（安徽財經大學國際經濟貿易學院，安徽蚌埠233030）

培育和提升核心競爭力是我國企業(yè)面臨的首要問題.核心競爭力是企業(yè)贏得市場競爭的重要因素，核心競爭力包括多種要素，企業(yè)可以通過內部積累或通過外部聯盟、并購等途徑構建核心競爭力，而由于技術知識資源的轉化是受到企業(yè)內外部環(huán)境因素的影響的，對技術知識資源的整合轉化是企業(yè)所需要面臨的重大問題.文章主要從企業(yè)核心競爭力的構建要素和形成規(guī)律出發(fā)，分析企業(yè)跨國并購時構建核心競爭力所存在的問題.

跨國并購；核心競爭力；企業(yè)；技術知識

經濟全球化的發(fā)展使得各國經濟發(fā)展面臨機遇也面臨挑戰(zhàn).企業(yè)為了能夠快速進入世界市場，融入全球經濟化的發(fā)展，開始實施國際化發(fā)展，采用國際化戰(zhàn)略，我國亦是如此，企業(yè)希望通過各種國際化的方式開辟新的不同的市場，從而獲取到資源、技術，以此提升自身的核心競爭力應對挑戰(zhàn).這其中，跨國并購成為了中國企業(yè)實施國際化發(fā)展的主要途徑之一.據統(tǒng)計，2005年我國企業(yè)跨國并購總金額達140億美元，到了2011年金額達到了348.03億美元.中國企業(yè)如何通過成功的跨國并購提升自身在全球產業(yè)價值鏈上的競爭優(yōu)勢，建立企業(yè)的核心競爭力，成為企業(yè)發(fā)展過程中亟需思考與解決的問題.目前，較多的研究都著重分析跨國并購動因、目標選擇等并購的成功因素角度，較少研究企業(yè)核心競爭力構建與跨國并購之間的關系.本文試著從核心競爭力的構建角度，分析中國企業(yè)跨國并購現狀以及跨國并購對企業(yè)核心競爭力提升的影響，針對目前所存在的問題提出相關建議.

1 核心競爭力要素分析及其構建

核心競爭能力理論最早是由美國著名學者C. K.Prahalad和Gary Hamel首次于1990年提出的，他們在所發(fā)表的《公司的核心能力》一文中提出，企業(yè)經營是一種多元化經營，他們擁有一個圓心即企業(yè)核心競爭力.這個核心競爭力是存在于組織中的積累性學識，特別是如何協調不同的生產經營技術和有機結合多種技術的知識.隨后，理論界逐漸開始對企業(yè)核心競爭力的問題有了越來越多的關注，并逐漸有了不同研究理論結果.概括來說，理論界有代表性的觀點有四種.第一種觀點認為，核心競爭力是一種整合型的核心能力.即企業(yè)要贏得競爭，必須擁有各種不同的能力來生產經營，其內部資源要素與能力的創(chuàng)造及其各種資源的整合也尤為重要.第二種觀點則體現為知識是一個企業(yè)最為基本的核心要素，它具有企業(yè)獨有的特性，不易被交易，能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，并由此形成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的知識體系，此知識體系由四個維度構成，包括組織成員能夠掌握的技能與知識集、組織的技術系統(tǒng)、組織的管理系統(tǒng)以及組織的價值觀系統(tǒng).第三種觀點將認為，企業(yè)核心競爭力不僅是存在于企業(yè)業(yè)務操作子系統(tǒng)中，并且是存在于企業(yè)獨有的與潛在的企業(yè)文化資源中，滲透到企業(yè)整個組織中，企業(yè)將這些資源合理整合形成自己的特有的核心競爭力.第四種觀點是基于組合觀點，將核心競爭力定義在技能與能力上.這一代表的學者認為核心競爭力是組織中的主要創(chuàng)造價值被多個產品或者多種業(yè)務共享的技能和能力.這些能力包括了企業(yè)的研究開發(fā)能力，企業(yè)的生產制造能力和市場營銷能力.

企業(yè)為了獲得并且維持競爭優(yōu)勢就需要構建和提升企業(yè)核心競爭力.從理論上來說，構建核心競爭力的主要途徑有兩種：一種是內部積累，即企業(yè)利用自身擁有的知識經驗，通過學習積累、自主創(chuàng)新，實現企業(yè)內部資源的整合利用，從而形成核心競爭力.另一種是企業(yè)通過外部獲取核心競爭力，通常來說可以有戰(zhàn)略聯盟和并購兩種方式來實現.企業(yè)通過戰(zhàn)略聯盟實現企業(yè)之間資源的共享，或者通過并購獲得要素能力整合后為企業(yè)所用，形成企業(yè)的核心競爭力.

2 跨國并購與核心競爭力

國內外并購浪潮中，跨國并購逐漸成為對外直接投資的重要方式.并購相比較于企業(yè)內部發(fā)展有很多優(yōu)勢.一是時效快.在全球市場經濟發(fā)展下，市場競爭也愈演愈烈，企業(yè)需要快速對瞬息萬變的市場做出應對.企業(yè)通過并購則可以快速獲得資源、技術、知識技能、渠道等要素，來提升企業(yè)自身核心競爭力，贏得市場.二是成本低.企業(yè)在進入新市場時，需要相關的技術資源，僅僅依靠自身資源與自有的積累，不僅耗時長，而且需要投入的資金與精力會巨大，尤其是關鍵技術的研究與開發(fā)，企業(yè)面臨的風險也大.而企業(yè)通過并購這種方式則可以快速的吸收到目標企業(yè)的知識、資源、技術等要素，實現企業(yè)減少投資成本，降低風險的作用，從而幫助到企業(yè)更好地抓住市場機遇，幫助企業(yè)更好的發(fā)展.

通過核心競爭力理論分析，技術與知識要素是核心競爭力最重要的因素.企業(yè)進行技術并購的目的主要在于，首先通過采取并購，可以在較短的時間里進入新的或關聯性不強的領域中獲得新技術.其次，并購可以優(yōu)化現有的技術.并購使得企業(yè)獲得到與企業(yè)原有技術資源相關聯的技術，通過消化吸收優(yōu)化原有的技術，實現技術進步，強化自身技術的優(yōu)勢.例如TCL并購阿爾卡特，聯想并購IBM的PC業(yè)務等.再者，企業(yè)通過并購，可以對現有的技術能力加以強化.當下科技發(fā)展迅速，產品生命周期也隨之加快，企業(yè)不得不通過技術創(chuàng)新保持自身競爭優(yōu)勢，并購可以使得企業(yè)獲得技術資源，獲取到研發(fā)技術力量，從而改善企業(yè)研究開發(fā)的能力.

企業(yè)通過并購途徑來構建核心競爭力依舊面臨如何整合所獲取的技術資源這樣的關鍵問題.企業(yè)并購的成功與否收到多種因素的影響，是否準確的評價目標企業(yè)、外部市場環(huán)境以及企業(yè)內部管理都是影響企業(yè)并購能否取得成功的重要影響因素.而在企業(yè)成功并購后，如何進行資源整合成為企業(yè)轉化技術資源的關鍵所在.技術知識的兩大特點組織依賴性和隱含性使得企業(yè)轉化目標企業(yè)的技術知識資源更加有難度.

3 中國企業(yè)跨國并購現狀分析

3.1 中國企業(yè)跨國并購概況與特點

在早期，中國企業(yè)海外并購活動主要集中于國內少數實力較強的國有企業(yè).在中國加入WTO以后，中國企業(yè)跨國并購掀起浪潮，出現了一系列頗具影響的海外并購事件，中國企業(yè)海外并購越來越活躍，而且規(guī)模也不斷擴大（見圖表1）.在2008年金融危機之后，中國企業(yè)海外并購的步伐進一步加快.在國家“走出去”戰(zhàn)略政策下，更多的有條件的中國企業(yè)參與到國際經濟合作與競爭中來.

圖表1

2006年至今中國企業(yè)出境并購交易數量逐年上升，2011年至今達到最高值139起，較2006年22起上升5.32倍；交易規(guī)模整體呈上升趨勢，2011年至今交易規(guī)模達到1783.2億元，較2006年421.2億元上升3.23倍.從2001年到至今的一系列有影響力的并購活動中，總結來看，中國企業(yè)并購動因總得來說主要是獲取資源、并購技術、新市場的開發(fā)、獲取市場與技術資源這些方面.這其中，從交易金額來看，技術并購占據份額最大，成為我國企業(yè)并購的主要動因.從交易項目數來看，獲取資源成為我國企業(yè)并購的主要原因，而技術并購所占比例較小.

另外，并購活動主要集中于我國的第二產業(yè)，這與我國第二產業(yè)企業(yè)競爭優(yōu)勢較強也是相符合的.同時，企業(yè)橫向并購的比例高達96%，企業(yè)并購以關聯并購為原則，至少保證業(yè)務方面的重合性，以此更有助于企業(yè)知識的轉移與整合利用.

3.2 中國企業(yè)跨國并購存在問題

盡管我國企業(yè)跨國并購迅速發(fā)展，但是在眾多并購活動中，卻也不乏失敗案例.中國企業(yè)進行海外并購對企業(yè)來說是契機還是風險，是企業(yè)所需要把握的.總的分析來說，企業(yè)跨國并購失敗的原因主要在于以下幾方面：

確立的并購目標企業(yè)選擇不當.企業(yè)往往會急于發(fā)展而缺乏對目標企業(yè)的全面衡量與調研，忽視了未來發(fā)展，缺乏統(tǒng)籌客觀的評價.例如TCL并購施耐德的活動中，就忽視了其品牌形象與TCL自身發(fā)展方向有偏差這個問題，施耐德是一個保守的品牌形象，而TCL是新興技術的代表.

企業(yè)管理者缺乏并購經驗.由于我國自身發(fā)展限制，跨國并購活動并未成熟，企業(yè)管理者往往缺乏進行跨國并購活動的經驗，對于并購中所需要的對競爭對手、企業(yè)文化、法律、銷售渠道等都缺乏足夠的了解.

企業(yè)在跨國并購后整合不合理.這包括高層之間的管理理念的沖突，部分管理者與技術骨干的流失，與目標企業(yè)的文化沖突等.

以上的問題都影響到中國企業(yè)并購的成功，對于基于構建核心競爭力的企業(yè)并購來講，這些問題都會造成企業(yè)管理的難度，從而影響到企業(yè)對并購目標企業(yè)技術知識資源的整合.那么，企業(yè)如何做到以企業(yè)核心競爭力的培育與提升為基礎，建立核心競爭力驅動的并購機制，在此，本文將提出筆者的一些想法.

3.3 核心競爭力驅動的并購戰(zhàn)略機制

企業(yè)并購行為的整個過程應始終以獲取和提升核心競爭力為基礎而進行.通過以上對核心競爭力的分析，核心競爭力的根本要素是技術與知識，要將技術知識轉化為核心競爭力，就會受到企業(yè)內外部各種因素的影響，尤其是蘊含于企業(yè)內部的戰(zhàn)略、組織、文化、人力資源等因素.跨國并購過程中，企業(yè)自身外部環(huán)境的分析和內部條件的分析是同等重要的，二者進行結束后，考慮選擇并購的目標企業(yè)，首先就是要價值評估，通過調查、搜集該企業(yè)的相關具體資料，綜合分析目標企業(yè)的價值所在.這樣，并購過程中，財務可行性分析、并購風險控制及確定支付成本可依據所得到的價值評估報告順利進行.然后進行企業(yè)自身的評估，并評估并購后的企業(yè)，測算支付成本的范圍以及并購所能帶來的增值，以綜合判斷并購是否可行.

充裕的資金并不是出境并購成功的唯一要素，如何說服國外股東接受中國企業(yè)要約才是交易成功的先決條件；中國企業(yè)出境并購過程中需要充分調研標的企業(yè)所在地區(qū)的法律及政策，同時要考慮文化差異中隱藏的沖突與風險.同時，并購交易的完成僅僅是一個開始，要真正實現并購交易后“1+1>2”的效應才是并購交易成功的重要標志.

企業(yè)結合對目標企業(yè)的歸納分析來調整本企業(yè)的資本結構，企業(yè)并購所需要的資金結合兩方自身情況采用不同的融資方式，然后定下支付范圍和支付方式.隨后進入并購交易期.法律顧問在并購交易中起著不可忽視的作用，并購企業(yè)應該重視，并聘請相關人士.

企業(yè)間完成了產權交易，在法律意義上，企業(yè)是已經完成了并購交易，然而，對于企業(yè)，重新配置各種資源要素才能真正完成并購交易.企業(yè)進行并購是為了實現企業(yè)的價值增值，即獲取“1+1>2”的并購增值效應，并不只是為了取得被并購企業(yè)的產權或者變更投資主體，核心競爭力的獲取、構筑、強化和拓展才是企業(yè)的真正目的.并購后期的整合創(chuàng)造了企業(yè)的增值價值，企業(yè)整合各類有效資源的成功才是企業(yè)并購的真正成功.

因此整合資源是至關重要的，在并購初期，就應該有針對性的企業(yè)內部計劃與安排，結合雙方企業(yè)的具體情況，根據計劃，有步驟地對并購后雙方企業(yè)進行整合.并購整合的主要內容至少包括六個方面，即戰(zhàn)略整合、技能和知識的整合、人力資源整合、組織整合、管理系統(tǒng)整合和文化整合，而對于跨國并購而言，技術知識整合以及文化整合是其中重中之重.

4 結語

通過以上分析，中國企業(yè)在并購過程中應充分分析自身企業(yè)競爭力狀況，以此為基礎，對并購目標進行分析，以獲取和提升核心競爭力要素為目的，同時保持行業(yè)的關聯性.為了迅速提高企業(yè)核心競爭力，以技術獲得為尋求的并購力度應該加大.再者，并購后的各資源整合是重中之重，整合過程始終要以企業(yè)核心競爭力的提升為導向.

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F279.2

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1673-260X（2013）09-0066-03