王知津 葛琳琳

（南開大學(xué)商學(xué)院信息資源管理系 天津 300071）

在競爭情報分析中，SWOT模型和BCG矩陣都是非常重要的工具。然而，在競爭情報實踐中，長期以來，SWOT模型和BCG矩陣一直被當(dāng)作兩個孤立的競爭情報分析工具，很少會考慮到它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。本文對SWOT模型和BCG矩陣進(jìn)行比較研究，分析它們在競爭情報分析中的聯(lián)系和區(qū)別，從而為企業(yè)競爭情報人員的分析決策提供參考。

1 競爭情報分析中的SWOT模型與BCG矩陣

正如孫子兵法所說，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。競爭情報是對競爭對手、競爭環(huán)境、競爭策略等信息進(jìn)行搜集和分析的過程，通過對這些信息的搜集和分析，可以獲得許多有價值的情報，幫助企業(yè)在不斷變化的競爭市場中，做出有效的競爭決策，提高企業(yè)的競爭力。SWOT模型與BCG矩陣，能夠提高競爭情報分析的效率，完善企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程，都是競爭情報分析的重要工具。

1.1 SWOT的特性

SWOT分析模型是通過對企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析，得出企業(yè)自身優(yōu)勢和劣勢以及外部所面臨的機(jī)遇和威脅，秉承“使優(yōu)勢和機(jī)會最大化，劣勢和威脅最小化”的原則，從而制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

國外學(xué)者認(rèn)為:“SWOT模型是包括內(nèi)部因素和外部因素的基本中介模型”。內(nèi)部因素包括內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部因素包括外部的機(jī)遇和威脅。其中，S代表優(yōu)勢（Strength），是指企業(yè)本身所具有的可以超越競爭對手的能力；W代表劣勢（Weakness），是指使企業(yè)處于劣勢的內(nèi)部因素；O代表機(jī)遇（Opportunity），是指企業(yè)外部的一些能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的發(fā)展機(jī)會；T代表威脅（Threat），是指企業(yè)外部會對企業(yè)競爭地位造成威脅的因素。

SWOT模型通過對這些優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅的整合匹配，相應(yīng)地形成了四種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略:S-O戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、S-T戰(zhàn)略、W-T戰(zhàn)略（見圖1）。

圖1 競爭情報SWOT分析模型［3］

（1）S-O戰(zhàn)略。一種增長性戰(zhàn)略，即充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢，利用外部環(huán)境的機(jī)遇，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，這是企業(yè)的一種理想競爭狀態(tài)。此時，企業(yè)應(yīng)該增加投資以擴(kuò)大生產(chǎn)，提高企業(yè)的競爭力。

（2）W-O戰(zhàn)略。一種扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即通過捕捉外部環(huán)境中存在的機(jī)遇來克服企業(yè)的內(nèi)部劣勢，甚至可能將企業(yè)內(nèi)部的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。在這種情況下，通常是雖然企業(yè)外部存在一些發(fā)展機(jī)遇，但是企業(yè)內(nèi)部存在的一些弱點阻礙了企業(yè)對這些機(jī)遇的利用，所以，企業(yè)要增加投資，扭轉(zhuǎn)企業(yè)內(nèi)部薄弱的狀況，迎合外部機(jī)遇。

（3）S-T戰(zhàn)略。一種多元化戰(zhàn)略，即利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢來減輕或避免外部環(huán)境威脅。當(dāng)企業(yè)外部面臨威脅的時候，企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢也許得不到發(fā)揮，甚至?xí)粶p弱。因此，此時企業(yè)要充分利用自己內(nèi)部的優(yōu)勢，開展多元化經(jīng)營，以克服外部威脅。

（4）W-T戰(zhàn)略。一種防御型戰(zhàn)略，即減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅。此時，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，內(nèi)有劣勢，外有威脅，這關(guān)系到企業(yè)的生存問題。對于嚴(yán)重的企業(yè)弱點問題，可以考慮放棄其發(fā)展，以節(jié)省企業(yè)的資源。

SWOT模型對于分析企業(yè)自身是非常有用的，可以掌握企業(yè)競爭的基本情況。SWOT模型用于競爭情報分析具有以下特點:

（1）專注于增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。采用SWOT模型進(jìn)行競爭情報分析時，不能僅僅簡單地考慮企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、威脅，而是要盡可能的減少或避免企業(yè)面臨的劣勢和威脅。對于企業(yè)的內(nèi)部劣勢，應(yīng)該盡可能地將它們轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢。同樣，對于企業(yè)的外部威脅，應(yīng)該盡可能地將它們轉(zhuǎn)化成企業(yè)的外部機(jī)遇。此外，企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)遇也應(yīng)該與最優(yōu)化企業(yè)的潛力相匹配。確定企業(yè)內(nèi)部資源的可用和缺乏，推斷出企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，以此制定能將企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)遇相匹配的發(fā)展戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造新的競爭能力。當(dāng)然，在發(fā)展企業(yè)優(yōu)勢和能力的時候，不能忽略企業(yè)外部的環(huán)境因素。市場的競爭是動態(tài)的競爭，競爭環(huán)境處于不斷變化的狀態(tài)中。其中，市場環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、科技環(huán)境和社會文化環(huán)境等等。對外部環(huán)境分析之后，能夠確定外部市場為企業(yè)帶來的機(jī)遇和威脅，它們是對企業(yè)發(fā)展有直接影響的積極和消極因素。將企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅結(jié)合在一起，幫助企業(yè)專注于自身的優(yōu)勢，最小化薄弱環(huán)節(jié)，并最大限度地利用外部機(jī)遇、避免外部威脅，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)發(fā)展壯大。

（2）分析結(jié)果的客觀性有限。采用SWOT模型進(jìn)行競爭情報分析時，要判斷企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅，但是，應(yīng)當(dāng)注意，進(jìn)行這些判斷工作的是企業(yè)的競爭情報人員，而他們的判斷能力必然會受到自身素質(zhì)的影響，因此，難免會帶有主觀性。而分析結(jié)果的主觀性也許會導(dǎo)致隨之形成的競爭戰(zhàn)略的誤差，最終影響企業(yè)的決策。為此，企業(yè)可以挑選幾名競爭情報分析人才，成立一個SWOT分析小組，多人同時分析，最后綜合他們的分析結(jié)果，以增大SWOT分析結(jié)果的客觀性。

（3）忽略了企業(yè)的主動性。企業(yè)可以以主動尋找新的資源的方式來創(chuàng)造企業(yè)所需的機(jī)遇，而SWOT模型只強(qiáng)調(diào)企業(yè)現(xiàn)有資源和能力的匹配和機(jī)遇，而忽略了這一點。由于不同的企業(yè)擁有不同的資源而會擁有不同的優(yōu)勢，因而也擁有不同的機(jī)遇，SWOT模型也考慮到企業(yè)資源優(yōu)勢與環(huán)境因素相匹配的情況。但是，企業(yè)獲得一定的新資源也是一種重要的機(jī)遇，企業(yè)可以通過主動尋找新的資源，為企業(yè)去爭取外部有利的機(jī)遇，這是SWOT模型沒有考慮或較少考慮到的。

（4）分割了企業(yè)的四種因素。SWOT模型所考慮到的因素有限，并將優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅分割開了，只看到了內(nèi)部資源的優(yōu)勢和劣勢、外部環(huán)境的機(jī)遇和威脅這些因素，而忽略了外部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢、內(nèi)部資源的機(jī)遇與威脅這些因素，其分析結(jié)果最終都會左右企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。因此，在利用SWOT分析模型時，應(yīng)該確保同時考慮到企業(yè)內(nèi)部和外部的各個方面的因素。此外，在對企業(yè)自身進(jìn)行分析的同時，也可以對競爭對手進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)一些新的機(jī)遇和威脅，以提高SWOT模型分析的有效性。

1.2 BCG矩陣的特性

BCG矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、BCG咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，它是用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的非常有用的工具，幫助企業(yè)分配資源和進(jìn)行產(chǎn)品管理與戰(zhàn)略管理。BCG矩陣以市場增長率和相對市場份額作為評價指標(biāo)來衡量企業(yè)產(chǎn)品的市場吸引力和產(chǎn)品實力，從而判斷出企業(yè)各個產(chǎn)品在市場上的競爭地位和競爭力，并以此為企業(yè)產(chǎn)品的選擇和優(yōu)化提供根據(jù)。

BCG矩陣按照市場增長率和相對市場份額的高低將企業(yè)的產(chǎn)品類型劃分為以下四種:明星產(chǎn)品、問題產(chǎn)品、現(xiàn)金牛產(chǎn)品和落水狗產(chǎn)品（見圖2）。

圖2 競爭情報BCG矩陣［9］

（1）明星產(chǎn)品（stars）。即市場增長率和相對市場份額都較高的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品一般有很強(qiáng)的市場競爭地位和市場競爭力，所以，對于此類產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該加大投資，促進(jìn)該類產(chǎn)品的大力發(fā)展，以提高其市場份額，鞏固其競爭地位。

（2）問題產(chǎn)品（question marks）。 即市場增長率較高，但相對市場份額較低的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品市場競爭地位不錯，發(fā)展前景比較好，但它的市場份額較少，缺乏競爭力。因此對于此類產(chǎn)品，應(yīng)該就實際情況考慮其發(fā)展策略。例如，對較有發(fā)展前途、能夠向明星產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的產(chǎn)品，可以重點投資，以增加其市場份額，提高競爭力；對于沒有發(fā)展前途的產(chǎn)品，可以考慮慢慢地減少投資，甚至放棄該類產(chǎn)品的發(fā)展。

（3）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow）。即市場增長率較低，但相對市場份額較高的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品有較強(qiáng)的競爭力，而且它的現(xiàn)金收入遠(yuǎn)大于投資，能為企業(yè)提供充足的資金。對于這類產(chǎn)品，企業(yè)一般采用維持戰(zhàn)略，即保持它的相對市場份額，使其能夠不斷地為其他產(chǎn)品提供充足的資金。但對于一些無法保持其相對市場份額的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，企業(yè)可以減少投資，并盡可能地從它們身上榨取現(xiàn)金，以期用最少的投資獲取更大的利潤。

（4）落水狗產(chǎn)品（dogs）。即市場增長率和相對市場份額都較低的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品正處于衰退期，在市場上的競爭地位和競爭力都很弱。對于此類沒有發(fā)展前途的產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該采取放棄策略。

BCG矩陣是企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品組合分析常用的一種方法，主要用于分析企業(yè)的產(chǎn)品類型，并據(jù)此制定企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。BCG矩陣用于競爭情報分析時具有以下特點:

（1）合理分配企業(yè)資源。BCG矩陣按照市場增長率和相對市場份額的高低來劃分企業(yè)的產(chǎn)品類型，并根據(jù)不同的產(chǎn)品類型，制定不同的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，從而集中企業(yè)資源，提高企業(yè)在優(yōu)勢產(chǎn)品上的競爭能力。BCG矩陣能夠使企業(yè)的管理人員以戰(zhàn)略眼光來看待企業(yè)各類產(chǎn)品以及他們之間的關(guān)系，對于企業(yè)不同的產(chǎn)品類型，根據(jù)其內(nèi)外優(yōu)勢、劣勢的不同，來決定是否繼續(xù)投入更多的資源，目的在于將企業(yè)有限的資源進(jìn)行合理的分配，盡可能地將它們投入到能為企業(yè)帶來最大收益的產(chǎn)品上，并及時放棄無利可圖的產(chǎn)品。

（2）忽略了各類產(chǎn)品之間的聯(lián)系。BCG將企業(yè)的所有產(chǎn)品劃分為四大類，并將這四大類產(chǎn)品單獨看待，但實際上，企業(yè)各類產(chǎn)品之間是存在緊密聯(lián)系的。比如，我們對落水狗產(chǎn)品經(jīng)常采用放棄戰(zhàn)略，但值得注意的是，落水狗產(chǎn)品也可能與其他產(chǎn)品之間存在聯(lián)系，如果放棄落水狗產(chǎn)品，就可能影響其他產(chǎn)品的發(fā)展。

（3）各類產(chǎn)品難以準(zhǔn)確劃分。BCG矩陣按照相對市場份額和市場增長率將企業(yè)產(chǎn)品劃分為四大類，但在實際應(yīng)用中，很難準(zhǔn)確地計算各個產(chǎn)品的相對市場份額和市場增長率。由于市場是動態(tài)變化的，產(chǎn)品的相對市場份額和市場增長率也會隨之不斷變化，所以也就沒辦法對企業(yè)的各類產(chǎn)品做出準(zhǔn)確的劃分。因此，在企業(yè)實踐中，應(yīng)該不斷地對企業(yè)各類產(chǎn)品進(jìn)行分析，確定各個產(chǎn)品在當(dāng)前時間所處的產(chǎn)品象限，從而對其采取相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（4）BCG不適合于小企業(yè)。矩陣更加適合于大企業(yè)，而不太適合于小企業(yè)。小企業(yè)由于自身實力的原因，長遠(yuǎn)看往往只有問題產(chǎn)品和落水狗產(chǎn)品，而沒有明星產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品。但是，這并不表示小企業(yè)就完全沒有利潤可圖。首先，小企業(yè)可以找到一個產(chǎn)品特定的細(xì)分市場，由于該市場太小，大企業(yè)一般沒有興趣。因此，在這個幾乎沒有競爭的環(huán)境下，小企業(yè)可以輕松獲勝。此外，雖然從整個市場上看，小企業(yè)的產(chǎn)品是問題產(chǎn)品和落水狗產(chǎn)品，但對于小企業(yè)自身來說，它或許就是明星產(chǎn)品或現(xiàn)金牛產(chǎn)品。所以，許多小企業(yè)仍然可以在激烈的競爭中取勝。

2 競爭情報SWOT模型與BCG矩陣的聯(lián)系

盡管SWOT模型和BCG矩陣是兩種不同的競爭情報分析工具，但它們之間是有許多的聯(lián)系的。對SWOT模型和BCG矩陣進(jìn)行深入分析，掌握它們之間的聯(lián)系，有利于更好地利用這兩種工具為競爭情報的分析過程服務(wù)。

2.1 四種戰(zhàn)略對應(yīng)于四個象限

SWOT模型所形成的四種競爭戰(zhàn)略與BCG矩陣的四個象限是對應(yīng)的（見表1）:即S-O戰(zhàn)略對應(yīng)于第一象限的明星產(chǎn)品、W-O戰(zhàn)略對應(yīng)于第二象限的問題產(chǎn)品、S-T戰(zhàn)略對應(yīng)于第四象限的現(xiàn)金牛產(chǎn)品、W-T戰(zhàn)略對應(yīng)于第三象限的落水狗產(chǎn)品。

表1 四個象限產(chǎn)品的戰(zhàn)略選擇

（1）S-O戰(zhàn)略與明星產(chǎn)品對應(yīng)。對于企業(yè)的明星產(chǎn)品，其市場增長率和相對市場份額都較高，這是從問題產(chǎn)品繼續(xù)加大投資發(fā)展而來的，未來有可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，為企業(yè)提供現(xiàn)金流。但是，企業(yè)的競爭環(huán)境在不斷地變化，企業(yè)的明星產(chǎn)品未必一定會給企業(yè)帶來充足的資金。因此，企業(yè)應(yīng)該選擇增長型的競爭戰(zhàn)略，即S-O戰(zhàn)略，繼續(xù)加大投資，增強(qiáng)其相對市場份額，充分發(fā)揮內(nèi)部資源優(yōu)勢，才能保持或贏得競爭優(yōu)勢，從而打敗競爭對手，獲取競爭的勝利。

（2）W-O戰(zhàn)略與問題產(chǎn)品對應(yīng)。企業(yè)問題產(chǎn)品的相對市場份額較低，內(nèi)部劣勢顯現(xiàn)，競爭力較弱，但它在外部環(huán)境中的市場增長率較高，有一定的競爭地位，因此很有發(fā)展前景。所以，對于企業(yè)的問題產(chǎn)品，企業(yè)可以選擇一個扭轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，即利用外部環(huán)境中的競爭地位的優(yōu)勢，來克服它內(nèi)部競爭力不足的缺陷。一般來說，問題產(chǎn)品是企業(yè)的新產(chǎn)品，因此為了提高其競爭力，可以投入更多的資源，從而增加它的相對市場份額，以達(dá)到從問題產(chǎn)品到明星產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的目的。當(dāng)然，對于完全沒有競爭力的問題產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該選擇放棄投資。

（3）S-T戰(zhàn)略與現(xiàn)金牛產(chǎn)品對應(yīng)。現(xiàn)金牛產(chǎn)品是企業(yè)資金的保障，如果企業(yè)沒有現(xiàn)金牛產(chǎn)品，那就說明企業(yè)當(dāng)前缺乏現(xiàn)金的來源?，F(xiàn)金牛產(chǎn)品的市場增長率低，相對市場份額高。對于此類產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該選擇S-T戰(zhàn)略，即利用自己的內(nèi)部產(chǎn)品相對市場份額高的優(yōu)勢，開展多元化經(jīng)營，來克服其外部市場增長率低的威脅，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（4）W-T戰(zhàn)略與落水狗產(chǎn)品對應(yīng)。落水狗產(chǎn)品是產(chǎn)品生命周期的末尾時段，它的競爭地位低，競爭力不強(qiáng)，也就是說，它內(nèi)無競爭優(yōu)勢，外卻存在競爭威脅，整個產(chǎn)品處于生死存亡的非常時期。因此，對于此類產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)選擇一種防御策略，即放棄沒有前途的落水狗產(chǎn)品，以此減少企業(yè)的內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，從而維護(hù)企業(yè)的生存和發(fā)展。

總之，企業(yè)競爭情報SWOT模型所形成的四種競爭戰(zhàn)略和BCG矩陣的四個象限是相互對應(yīng)的。BCG矩陣中的明星產(chǎn)品，其內(nèi)部優(yōu)勢大于內(nèi)部劣勢，外部機(jī)遇大于外部威脅，對應(yīng)于SWOT模型中的S-O戰(zhàn)略；BCG矩陣中的問題產(chǎn)品，其內(nèi)部劣勢大于內(nèi)部優(yōu)勢，外部機(jī)遇大于外部威脅，對應(yīng)于SWOT模型中的W-O戰(zhàn)略；BCG矩陣中的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，其內(nèi)部優(yōu)勢大于內(nèi)部劣勢，外部威脅大于外部機(jī)遇，對應(yīng)于SWOT模型中的S-T戰(zhàn)略；BCG矩陣中的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，其內(nèi)部劣勢大于內(nèi)部優(yōu)勢，外部威脅大于外部機(jī)遇，對應(yīng)于SWOT模型中的W-T戰(zhàn)略。

2.2 企業(yè)戰(zhàn)略與資源結(jié)合

競爭情報SWOT模型用于企業(yè)競爭情報分析的一般步驟是:第一，分析內(nèi)部資源的狀況，掌握企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，列出幾個關(guān)鍵的優(yōu)勢和劣勢因素，一般不多于8個；第二，分析外部環(huán)境的狀況，把握企業(yè)外部的機(jī)遇和威脅，列出幾個關(guān)鍵的機(jī)遇和威脅因素，同樣一般也不多于8個；第三，將這些關(guān)鍵因素根據(jù)其對企業(yè)競爭的重要性程度列入表中，構(gòu)建 SWOT矩陣。

企業(yè)內(nèi)部資源包括:企業(yè)人才資源、企業(yè)的流動資金、企業(yè)的商業(yè)信用、企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)等；企業(yè)的外部資源包括企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應(yīng)商、產(chǎn)品的市場需求等。在競爭情報分析中應(yīng)用SWOT模型，就是要根據(jù)上述步驟對企業(yè)的這些內(nèi)外資源進(jìn)行有針對性地搜集、處理和分析，幫助形成相應(yīng)的競爭情報戰(zhàn)略，從而將企業(yè)內(nèi)外資源與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，使企業(yè)在充分發(fā)揮自身優(yōu)勢和克服自身劣勢的同時，及時抓住外部環(huán)境中的機(jī)會，回避威脅，從而贏得市場競爭。以利用SWOT模型分析企業(yè)的人才資源為例，如果企業(yè)內(nèi)部擁有很多優(yōu)秀的人才，那么在企業(yè)人才資源方面，其內(nèi)部資源優(yōu)勢大于內(nèi)部資源劣勢；如果企業(yè)內(nèi)部缺乏人才，那么在企業(yè)人才資源方面，其內(nèi)部資源優(yōu)勢則小于內(nèi)部資源劣勢。同樣，如果競爭對手擁有很多人才，則相當(dāng)于企業(yè)外部的威脅較大；如果競爭對手缺乏人才，則相當(dāng)于企業(yè)外部的機(jī)遇較大。結(jié)合這些不同的資源狀況，有助于企業(yè)制定不同的競爭戰(zhàn)略。

BCG矩陣中的兩個指標(biāo)是市場增長率和相對市場份額:市場增長率等于比較期市場銷售量與前期市場銷售量的比值減去一；相對市場份額等于企業(yè)某產(chǎn)品的市場占有率與同行業(yè)中最大競爭者的市場占有率之比。企業(yè)將BCG矩陣應(yīng)用于競爭情報過程的步驟一般為:第一，計算各個產(chǎn)品的這兩個指標(biāo)值；第二，根據(jù)計算的結(jié)果確定企業(yè)各個產(chǎn)品在BCG矩陣圖中的位置，即屬于四類產(chǎn)品的哪一種；第三，確定企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)在確定采用哪種戰(zhàn)略時，要考慮本身的資源狀況，包括企業(yè)的現(xiàn)金流、客戶資源、產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)等。根據(jù)企業(yè)這些資源狀況的不同，制定相應(yīng)的產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略。例如，當(dāng)利用BCG矩陣分析企業(yè)的客戶資源時，如果企業(yè)產(chǎn)品的客戶資源增加，也就是說，企業(yè)產(chǎn)品的市場需求增加，則有利于提高其相對市場份額和市場增長率；如果企業(yè)產(chǎn)品的市場需求減少，則會導(dǎo)致該產(chǎn)品的相對市場份額和市場增長率的減少。這些變動都關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的類別劃分，從而影響到該產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略的制定。

由此可知，SWOT模型和BCG矩陣在用于競爭情報分析時，都會在考慮企業(yè)資源的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的企業(yè)競爭策略。也就是說，它們都是將企業(yè)的戰(zhàn)略和資源結(jié)合起來進(jìn)行競爭情報分析，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。

2.3 競爭戰(zhàn)略的相似性

SWOT模型和BCG矩陣在用于競爭情報分析時，最后都形成四種競爭戰(zhàn)略。正如上文所述，SWOT模型形成的四種發(fā)展戰(zhàn)略分別是:增長型的S-O戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型的W-O戰(zhàn)略、多元化的S-T戰(zhàn)略以及防御型的W-T戰(zhàn)略。而BCG矩陣將企業(yè)的產(chǎn)品分為四類之后，也相應(yīng)地形成了四種戰(zhàn)略:成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略一般用于明星產(chǎn)品和有發(fā)展前途的問題產(chǎn)品，使他們向現(xiàn)金牛產(chǎn)品轉(zhuǎn)化；維持策略一般用于成熟的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，以保持其市場份額，為企業(yè)提供源源不斷的現(xiàn)金；收獲戰(zhàn)略一般適用于處境不佳的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，以最大限度地從中榨取現(xiàn)金，為企業(yè)帶來利潤；放棄策略一般適用于沒有發(fā)展前途的問題產(chǎn)品和落水狗產(chǎn)品，因為這些產(chǎn)品對企業(yè)來說已經(jīng)沒有什么價值，所以不必浪費企業(yè)的資源。

SWOT模型用于競爭情報分析時所形成的競爭戰(zhàn)略與BCG矩陣用于企業(yè)產(chǎn)品分類后所形成的競爭戰(zhàn)略是類似的。

（1）對于企業(yè)內(nèi)部具有優(yōu)勢，同時外部具有機(jī)遇的競爭情況，例如，產(chǎn)品的相對市場份額和市場增長率都高的時候，企業(yè)可采用發(fā)展戰(zhàn)略，加大投資，利用外部環(huán)境的機(jī)會來擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢，提升其競爭力，如明星產(chǎn)品。

（2）對于企業(yè)內(nèi)部具有優(yōu)勢，外部具有威脅的競爭情況，企業(yè)可采取多元化戰(zhàn)略，以抵御外部風(fēng)險，例如，對于企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，它的相對市場份額高而市場增長率低，也就是說，它雖然具有強(qiáng)競爭力的優(yōu)勢，但其競爭對位不高。對于成熟的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，可以采取維持戰(zhàn)略，繼續(xù)投資，維持或增強(qiáng)它競爭力強(qiáng)的優(yōu)勢，以此彌補(bǔ)它競爭地位不高的劣勢。對于市場份額不斷下降的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，可以采取收獲戰(zhàn)略，即盡量壓縮投資，并在最短的時間內(nèi)榨取更多的現(xiàn)金，用以支持其他產(chǎn)品的發(fā)展。

（3）對于企業(yè)內(nèi)部具有劣勢且外部具有優(yōu)勢的競爭情況，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。例如，對于相對市場份額較低、市場增長率高的產(chǎn)品，企業(yè)可以利用其外部競爭地位高的機(jī)遇來扭轉(zhuǎn)其內(nèi)部競爭力弱的劣勢，以增強(qiáng)其相對市場份額，將其內(nèi)部劣勢轉(zhuǎn)化為內(nèi)部優(yōu)勢，以便迎合外部市場增長率高的競爭機(jī)遇。

（4）對于企業(yè)內(nèi)部具有劣勢且外部具有威脅的競爭情況，一般采取的是放棄策略；例如，企業(yè)的落水狗產(chǎn)品，它的市場增長率和相對市場份額都低，既沒有競爭力，也沒有競爭地位，對這種毫無發(fā)展前途的產(chǎn)品，企業(yè)可以放棄投資，收回成本而把資金用于更有發(fā)展前途的產(chǎn)品身上，實現(xiàn)資金流的良性循環(huán)。

2.4 作為SWOT模型分析結(jié)果的BCG矩陣

BCG矩陣中相對市場份額的高低相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢或劣勢，而BCG矩陣中的市場增長率的高低也就相當(dāng)于是企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)遇或威脅（見圖3）。

圖3 作為SWOT模型結(jié)果的BCG矩陣

（1）明星產(chǎn)品。該類產(chǎn)品具有較高的相對市場份額和市場增長率，利用SWOT模型對其進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)這類產(chǎn)品具有市場競爭力強(qiáng)的內(nèi)部優(yōu)勢和市場競爭地位高的外部機(jī)遇，這類產(chǎn)品是企業(yè)長期發(fā)展和獲利的機(jī)會所在。對于此類產(chǎn)品，企業(yè)一般采用SWOT模型中的S-O戰(zhàn)略，即要積極加大投資，提高這些產(chǎn)品的市場競爭力和市場競爭地位，鞏固其競爭優(yōu)勢，這與BCG矩陣的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

（2）問題產(chǎn)品。該類產(chǎn)品具有較低的相對市場份額和較高的市場增長率，利用SWOT模型對其進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)這類產(chǎn)品具有市場競爭力弱的內(nèi)部劣勢和市場競爭地位高的外部機(jī)遇。也就是說，這類產(chǎn)品面臨著較大的市場機(jī)會，但卻缺乏競爭力。對于此類產(chǎn)品，企業(yè)一般采用SWOT模型中的W-O戰(zhàn)略，即利用市場增長率高的外部機(jī)遇來克服相對市場份額低的內(nèi)部劣勢，這與BCG矩陣的扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略相一致。

（3）現(xiàn)金牛產(chǎn)品。該類產(chǎn)品具有較高的相對市場份額和較低市場增長率，利用SWOT模型對其進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)這類產(chǎn)品具有市場競爭力高的內(nèi)部優(yōu)勢和市場地位低的外部威脅。也就是說，這類產(chǎn)品具有較強(qiáng)的競爭力，但卻缺乏市場競爭地位。對于此類產(chǎn)品，企業(yè)一般采用SWOT模型中的S-T戰(zhàn)略，即充分利用自己的競爭力優(yōu)勢，開展多元化經(jīng)營，以克服企業(yè)外部競爭地位不強(qiáng)的威脅?，F(xiàn)金牛產(chǎn)品是企業(yè)的現(xiàn)金來源，它要利用其產(chǎn)生的現(xiàn)金，為企業(yè)的其他產(chǎn)品進(jìn)行投資，這與BCG矩陣的收獲戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略相一致。

（4）落水狗產(chǎn)品。該類產(chǎn)品具有較低的相對市場份額和市場增長率，利用SWOT模型對其進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)這類產(chǎn)品具有市場競爭力弱的內(nèi)部劣勢和市場地位低的外部威脅。此類產(chǎn)品一般處于保本或者虧本的狀態(tài)，很難為企業(yè)帶來利潤收入。對于此類產(chǎn)品，企業(yè)一般采用SWOT模型中的W-T戰(zhàn)略，即對于這種既無內(nèi)部優(yōu)勢，也無外部機(jī)遇，沒有什么可發(fā)展的潛力的產(chǎn)品，企業(yè)可以考慮放棄它的發(fā)展，這與BCG矩陣的放棄戰(zhàn)略相一致。

由此可見，BCG矩陣其實就是企業(yè)競爭情報利用SWOT模型分析的結(jié)果。

3 競爭情報SWOT模型與BCG矩陣的區(qū)別

作為兩種分析方法或工具，SWOT模型和BCG矩陣用于競爭情報時，除了有上述聯(lián)系之外，也有一些不同之處（見圖4）。找出SWOT模型和BCG矩陣之間的區(qū)別，有利于更好地區(qū)分它們在競爭情報分析中的特點和作用，從而能在最合適的環(huán)境下做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇:是使用SWOT模型，還是使用BCG矩陣，抑或把兩者結(jié)合起來，為企業(yè)競爭情報分析提供支持。

圖4 SWOT模型與BCG矩陣的區(qū)別

（1）影響因素不同。SWOT模型在用于企業(yè)競爭情報分析時，是從企業(yè)內(nèi)外環(huán)境來考慮問題的，因此，競爭情報SWOT模型的分析結(jié)果所形成的四種戰(zhàn)略是受內(nèi)外環(huán)境因素影響的。具體來說，SWOT模型的影響因素分別是企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢和劣勢、企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)遇和威脅。而BCG矩陣在用于企業(yè)競爭情報分析時，是從兩個因素來考慮問題的，這兩個因素分別是市場增長率和相對市場份額。具體來說，BCG矩陣的影響因素分別是企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售量、企業(yè)產(chǎn)品市場占有率以及同行業(yè)中最大競爭者的市場占有率。

（2）側(cè)重點不同。由于SWOT模型是通過對外部環(huán)境分析得出企業(yè)的機(jī)遇和威脅，對內(nèi)部資源的分析得出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而形成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。所以，SWOT模型在用于企業(yè)競爭情報分析時，其主要的側(cè)重點是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析，即如何根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、威脅的對比來形成有效的發(fā)展戰(zhàn)略的，為企業(yè)的有效決策提供保障。而BCG矩陣是根據(jù)市場增長率和相對市場份額將企業(yè)的產(chǎn)品分為四類，以此來思考企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略的。所以，BCG矩陣在用于企業(yè)競爭情報分析時，其主要的側(cè)重點是企業(yè)資源的配置問題，即如何將企業(yè)有限的資源合理地分配到各類產(chǎn)品當(dāng)中，使企業(yè)獲得最大的利潤。

（3）涉及范圍不同。企業(yè)利用SWOT模型進(jìn)行競爭情報分析時，是在綜合考慮整個企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢以及整個競爭市場上的機(jī)遇和威脅的基礎(chǔ)上而展開的，因此，SWOT模型反映的是企業(yè)的整體競爭力狀況，涉及到企業(yè)所有的產(chǎn)品、技術(shù)、資金、品牌形象等各個范圍。而企業(yè)利用BCG矩陣進(jìn)行競爭情報分析時，只是單獨地反映企業(yè)多種產(chǎn)品各自的競爭力和競爭地位，涉及到的范圍只包括企業(yè)的有形資產(chǎn)，而對企業(yè)的無形資產(chǎn)沒有更多地關(guān)注。

（4）定位取向不同。利用SWOT模型可以對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的機(jī)遇和威脅進(jìn)行綜合分析，以便對企業(yè)的整體現(xiàn)狀有個正確的把握，從而制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。也就是說，競爭情報SWOT模型著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略定位。而BCG矩陣主要是分析各類產(chǎn)品在市場上的競爭地位和競爭力，從而制定各類產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略及其組合發(fā)展結(jié)構(gòu)。所以，BCG矩陣主要是考慮如何將有限的企業(yè)資源分配到各類產(chǎn)品中，以幫助企業(yè)獲得最大收益，從而在激烈的市場競爭中贏得勝利。因此，BCG矩陣主要著眼于產(chǎn)品的市場定位。

5 結(jié)語

本文在比較SWOT模型和BCG矩陣的基礎(chǔ)上，分析了SWOT模型和BCG矩陣在用于競爭情報分析中的聯(lián)系，并從它們的影響因素、側(cè)重點、涉及范圍、定位取向四個方面闡述它們的區(qū)別。通過對這兩個工具的比較研究，明確了它們各自的功能，以便應(yīng)用它們?yōu)槠髽I(yè)服務(wù)，挖掘企業(yè)的潛力，把握市場機(jī)遇，從而制定高效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供支持。當(dāng)然，任何一種競爭情報分析工具都不是完美無缺的，都會有一定的局限性，不可能幫助企業(yè)解決所有問題。因此，在企業(yè)競爭情報分析過程中，應(yīng)當(dāng)把多個分析工具結(jié)合起來使用，相互融合，相互補(bǔ)充，共同促進(jìn)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得勝利。

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