劉玉才　張明麗

伴隨著中國社會經(jīng)濟體制的改革及市場經(jīng)濟的不斷完善，建筑施工企業(yè)進(jìn)入了靠戰(zhàn)略管理和精細(xì)管理的歷史新階段。目前施工企業(yè)承攬的工程，基本上都是通過招投標(biāo)獲得，而最低價中標(biāo)又是國內(nèi)發(fā)包方普遍采取的方式。在這種情況下，施工企業(yè)的盈利空間縮水，相互之間的競爭變得更加殘酷。面對這種現(xiàn)狀，施工企業(yè)只有在成本下降基礎(chǔ)上的降價，才是一種合理的降價。所以，成本決定價格，價格決定市場占有率，市場占有率的高低，決定著企業(yè)的生與死。這就是施工企業(yè)為什么要重視項目成本管理的道理所在。本文就新形勢下，如何加強施工企業(yè)成本全過程控制問題，淺談一下個人的不成熟看法。

項目成本控制管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結(jié)束后進(jìn)行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制以施工前、施工中和竣工時為階段，分為事前控制、事中控制、事后控制三個階段進(jìn)行。

1.做好事前控制

1.1投標(biāo)文件的編制

投標(biāo)時編制的施工組織設(shè)計即技術(shù)標(biāo)與中標(biāo)后編制的施組是有區(qū)別的，前者為了爭取中標(biāo)獲得項目，而后者為了方便實際施工，為今后工程結(jié)算確立依據(jù)，因此方案須具有可操作性和經(jīng)濟性。投標(biāo)時應(yīng)對工程情況有充分的了解，投標(biāo)價以不虧損為底線，對于肯定虧損的標(biāo)堅決放棄。技術(shù)標(biāo)的編制在響應(yīng)招標(biāo)文件的前提下，應(yīng)留有余地。在編制商務(wù)標(biāo)時，采用不平衡報價法把先施工的工程單價稍微報高，后施工的報低，把預(yù)計今后工程量增加的稍微報高，不增的報低。這樣有利于改善資金周轉(zhuǎn)，減輕資金使用成本。

1.2合同的簽定

總承包合同簽定是工程成本控制的重要環(huán)節(jié)，在簽定過程中，既要按投標(biāo)文件中的承諾辦事，又要對招標(biāo)文件中不明確的、不具體的內(nèi)容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現(xiàn)建設(shè)單位“開脫責(zé)任條款”，對建設(shè)單位的指定分包項目，要明確雙方責(zé)任；總之，合同要為今后索賠建立理論依據(jù)。

1.3分包隊伍的選擇與審查

嚴(yán)格資審與分包。做到“資審三嚴(yán)，分包三必須”。要嚴(yán)格遵循分包商評價程序，嚴(yán)審各種證件和資信證明，嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程，以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

1.4工程成本預(yù)測制度

做好成本管理，首先需做好工程成本的預(yù)測。成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本、提高經(jīng)濟效益具有重要作用。項目中標(biāo)后，應(yīng)及時組織成本管理人員對項目成本從工料費、大型臨時設(shè)備、項目成本失控風(fēng)險三方面進(jìn)行細(xì)化測算，以確定目標(biāo)成本，作為施工過程控制的依據(jù)。測算每道工序應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進(jìn)行成本的有效控制。

1.5建立與健全技術(shù)與經(jīng)濟完美結(jié)合的組織管理體系

成本管理是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合。但目前不少施工企業(yè)存在施工技術(shù)與成本在管理上一分為二。如果沒有完善而有效的技術(shù)與經(jīng)濟管理體系，就會造成成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。

2.做好事中控制

2.1認(rèn)真做好圖紙會審工作

承包方對圖紙的審查，主要是請設(shè)計師解決圖紙中遺漏的和不清楚的地方，也要對工程難以施工處提出合理的解決方案，供設(shè)計進(jìn)行圖紙修改，以利于方便施工及節(jié)約成本。

2.2確定適宜的質(zhì)量成本和進(jìn)度要求

對建設(shè)單位來說，工程質(zhì)量越高越好，但質(zhì)量的提高需花費更多的人力物力，如果沒有額外的經(jīng)濟補償，勢必質(zhì)量越好，對承包方經(jīng)濟損失越大。因此確定適宜的質(zhì)量成本很重要。確定合理的進(jìn)度，是施工方控制成本重要手段。工期過長對土地、臨舍、機械設(shè)備的使用相應(yīng)延長，而工期過短投入的人力物力必然增加，給均衡施工、流水施工帶來難度，兩者都會增加成本開支。

2.3堅持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，堵塞浪費漏洞

現(xiàn)場管理包含現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理兩個方面。現(xiàn)場平面布置是指結(jié)合工程特點和場地條件，以配合施工為前提來合理安排項目進(jìn)行。但在實際施工中，很多項目不履行現(xiàn)場平面布置這一環(huán)節(jié)，造成人力、物料嚴(yán)重浪費的情況；現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理是為了保護施工現(xiàn)場人身安全和設(shè)備安全，它必須要嚴(yán)格按著規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)實施，任何看似微小的疏忽都可能造成不可彌補的損失。

2.4加強材料成本管理

在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的60～70%，因此材料的管理成為成本控制的重點。材料采購在保證質(zhì)量的前提下，以低價為原則，杜絕拿回扣。為了降低損耗，可實行限額配料，包干使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經(jīng)濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即班組或分包單位清點數(shù)量，記錄簽字，材料部門建立材料明細(xì)帳。

2.5加強過程簽證管理

在項目實施過程中，由于發(fā)包方的原因造成工程延期和費用增加的情形時常出現(xiàn)，其發(fā)生的情況往往表現(xiàn)為：沒有按合同約定提供施工條件；發(fā)包人的設(shè)計變更和工程量增減；發(fā)生不可抗力的事件等；施工企業(yè)遇上述索賠事件時，要及時辦理簽證手續(xù)，同時做好現(xiàn)場原始資料，在規(guī)定時間內(nèi)上報索賠報告及提供證據(jù)資料。通過對發(fā)生的索賠事件進(jìn)行及時、合理的處理，可以進(jìn)一步保障施工項目的施工工期及降低費用支出，確保成本得以有效控制。

2.6推廣和應(yīng)用“新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備”

在項目實施過程中，管理團隊的每一位成員都有義務(wù)去多思考、多考察，盡可能多的推廣節(jié)地、節(jié)能、節(jié)水、節(jié)材和建設(shè)行業(yè)新的施工技術(shù)和管理技術(shù)。當(dāng)然推廣應(yīng)用中要講實用性、結(jié)合性、成效性，達(dá)到施工企業(yè)節(jié)約、增效，最終降低成本的目的。

3.做好事后控制

3.1加強竣工決算管理

在竣工決算階段，項目部有關(guān)施工、材料部門必須積極配合預(yù)算部門，將有關(guān)資料匯總，預(yù)算部門將工程量清單單價、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進(jìn)行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性。

3.2加強索賠管理

當(dāng)前建筑市場已從賣方市場走向買方市場。客觀上造成了承包商在建設(shè)單位面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標(biāo)的項目，在努力干好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經(jīng)濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關(guān)的資料，如施工日志、來往信函、會議紀(jì)要等資料，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設(shè)方變更設(shè)計圖紙，增減工作量等機會，在補充合同中爭取主動，必要時可進(jìn)行索賠，以拓寬利益空間。

3.3加強應(yīng)收帳款的管理

工程竣工后，要及時進(jìn)行決算，以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系，項目部會同公司落實專人與建設(shè)單位加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責(zé)任，以增強對債務(wù)單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。

施工企業(yè)成本控制是一項綜合性很強的管理活動。只有做好施工過程的成本控制工作，并加強全體員工的成本控制意識，項目成本才能得到有效控制。施工項目成本管理作為施工項目管理中一個極其重要的子系統(tǒng)，是企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的工程產(chǎn)品的關(guān)鍵；而企業(yè)能否獲得較大的綜合效益；關(guān)鍵在于成本的管理，所以現(xiàn)代的企業(yè)必須進(jìn)行成本的控制和項目成本的管理，只有這樣才能增加企業(yè)的競爭力，做大企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。