朱 軍，李玉潔

（1.徐州奧體中心工程建設管理處，江蘇 徐州 221004；2.浙江江南工程管理股份有限公司，浙江 杭州 310013）

BT 是英文 Build (建設)和Transfer (移交)縮寫形式，意即“建設—移交”，是政府利用非政府資金來進行基礎非經營性設施建設項目的一種融資模式。BT 模式是 BOT 模式的一種變換形式，指一個項目的運作通過項目公司總承包，融資、建設驗收合格后移交給代建方，代建方向投資方支付項目總投資加上合理回報的過程。目前，采用 BT 模式籌集建設資金成了項目融資的一種新模式。

某體育中心建設項目包括體育場、綜合訓練館、球類館、游泳跳水館、體育賓館、地下商業(yè)及地下車庫等 7個單體建筑。項目總占地面積 709.2 畝，總建筑面積 240096 m2，總投資 15 億元，采用 BT 模式建設，工程實施中，遇到地質復雜、征地拆遷、管線遷改、專業(yè)接口多、施工組織難度大、安全質量任務重等困難。為搞好工程項目管理工作，項目采用了項目管理(含監(jiān)理)的管理模式并在實踐中取得了較好成效。為更好發(fā)揮 BT 模式下的項目管理作用，筆者對該項目的項目管理工作進行全面總結，并對進一步完善 BT 模式下的項目管理進行初步探討和思考。

1 BT項目采用的項目管理模式及特點

1.1 BT 模式下項目管理與參建各方的關系

BT 模式沒有固定的運作方式，由項目的特點、所在地的投資環(huán)境、各參與主體的實際情況而決定。目前主要劃分為三種方式。

(1)施工二次招標型 BT 模式。政府選定僅承擔投資職能的投資人(聯(lián)合體)，由投資人設立具有法人資格的項目公司對BT項目進行融資、建設組織和管理；項目公司自行融資、辦理工程建設有關審批手續(xù)、通過公開的招投標程序選擇施工承包商、監(jiān)理單位和材料設備供應商等。這種模式的特點是：項目的主要施工承包商要由項目公司公開招標程序確定，而不是由政府確定。

(2)直接施工型 BT 模式。政府選定能夠承擔項目主體部分施工的投資人(聯(lián)合體)，投資人設立具有法人資格的項目公司對 BT項目進行融資、建設和管理。其特點是項目公司成立后，不再另行選擇施工總承包商，而是直接按 BT 投資建設合同的約定進行施工；項目公司與施工承包商存在一定的利害關系。此模式中監(jiān)理單位一般由項目公司和代建方共同委托或由代建方來確定。

(3)施工同體型 BT 模式。政府選定同時直接承擔投資、建設管理和施工職能的項目投資人(聯(lián)合體)，由投資人設立項目管理機構對 BT項目進行建設管理。項目管理機構不具有法人資格，既無資格辦理工程建設相關審批手續(xù)，也無法出面與工程建設相關單位簽訂合同。其特點是項目的主要施工承包商與項目投資人、項目管理機構直接同體。這種模式中，勘察、設計和監(jiān)理單位一般都由代建方委托。

某體育中心建設項目采取的是第三種 BT 模式。由于項目實施周期緊、代建方又缺乏體育場館建設管理的經驗，為了使項目順利實施、少走彎路，代建方選擇了綜合實力強、類似工程項目管理經驗豐富的單位來進行項目管理工作，代表代建方對整個工程進行監(jiān)督管理，協(xié)調參建各方的工作關系，并對工程進行指導、考核。BT 承辦人是施工總承包方，接受項目管理單位的監(jiān)督管理。管理模式如圖1所示。

圖1 某體育中心BT項目合同關系圖

1.2 項目管理的特點

1.2.1 項目管理范圍更廣，對專業(yè)人員的素質要求更高

某體育中心工程項目管理的服務范圍是本工程初步設計階段開始至竣工結算、質保期結束(審計單位竣工結算審計完成，質量保證期滿)實行全過程工程項目管理和監(jiān)理。既包括BT 部分全過程的監(jiān)理，又包括設計管理、成本控制管理、招標采購管理、計劃管理等。與傳統(tǒng)的代建模式相比，管理面更廣、內容更多、跨度更大，對項目管理工作人員提出了更高的要求。既要求項目管理單位應配備全面的、綜合素質高的管理人員，又要求他們配備業(yè)務能力強、專業(yè)化程度高的監(jiān)理人員。為此，項目管理公司采用了兩級管理模式。即項目管理部協(xié)助代建方進行前期的相關手續(xù)辦理和報批、組織設計文件的審查、編制資金需求計劃、總進度控制計劃、招標采購管理等工作；監(jiān)理部主要進行現(xiàn)場工程管理即對施工標段進行監(jiān)理。在這種模式下，對本工程的安全、質量、投資和進度都進行了有效的管理和控制。

1.2.2 代建方授權較為充分，管理職能得以發(fā)揮

某體育中心工程通過委托代理的方式，將監(jiān)督管理的權利移交給項目管理管理單位，使其在代建方的授權下行使自己的職能，能夠獨立公正地處理工程中發(fā)生的質量、安全、進度和投資控制等問題。代建方不直接管理工程施工、不直接指揮施工單位、不繞開監(jiān)理處理內外工程管理業(yè)務，有助于樹立項目管理和監(jiān)理的權威，在授權范圍內有效行使監(jiān)理的管理職責。與傳統(tǒng)模式相比，這種模式進一步強化了對項目實施的監(jiān)管，解決了代建方自建自管、合同意識不強、行政命令為主等問題，有效避免了監(jiān)理淪為代建方的附庸、對代建方惟命是從的不正?，F(xiàn)象，從而保持了監(jiān)理的獨立性和公正性，發(fā)揮了監(jiān)理的監(jiān)管作用。

1.2.3 發(fā)揮BT承辦方的監(jiān)管作用，降低監(jiān)理管理成本

某體育中心工程的BT 承辦方總包方在項目運作中采用“投融資+施工總承包+回報”的模式，由其在項目所在地設立的分公司現(xiàn)場負責，總部進行總控。在這種模式下，BT 承辦方要做到按 BT 合同進行履約。并在合同規(guī)定的時間內向代建方移交合格項目，勢必要加強項目實施過程中的安全、質量、進度和投資的監(jiān)管與控制。與傳統(tǒng)模式相比，增加了BT 承辦方對工程項目實施過程的監(jiān)管，可以充分利用 BT 承辦方的專業(yè)管理優(yōu)勢，加大對 BT項目的安全、質量、投資和進度的控制，減少監(jiān)理管理量，降低管理成本。

2 某體育中心工程項目管理的實踐

2.1 規(guī)范項目管理工作標準和程序，提高管理工作質量

某體育中心工項目管理工作采用項目管理(含監(jiān)理)的管理模式。由于項目管理公司介入較早，根據(jù)本項目的特點，提前編制并下發(fā)了《項目管理手冊》、《項目管理規(guī)劃》、《設計管理細則》、《前期手續(xù)報批管理細則》、《設計管理細則》、《某體育中心項目造價管理細則》、《招標采購管理細則》、《計劃管理細則》、《新增材料及設備價格確認辦法》、《投資控制的方法和手段》及《監(jiān)理管理細則》等，與總包方一起編制下發(fā)了《驗收表格》、《某體育中心土建工程施工質量驗收標準》和《施工組織設計(施工方案)編審程序(試行)》等文件，統(tǒng)一了管理工作的標準和程序，使得項目管理工作更為規(guī)范。

2.2 建立項目管理和BT承辦方聯(lián)動機制，確保工程建設有序可控

在總結和拓展 BT 模式管理優(yōu)勢的基礎上，項目管理公司與總包方建立聯(lián)動機制，實現(xiàn)資源共享、信息互動、專管成線、群管成網的全面監(jiān)控網絡，確保安全、質量、投資和進度可控。

2.2.1 完善甲控材料設備的監(jiān)管體系，確保合格的供應商入圍

根據(jù)合作建設合同的約定，總包方負責工程建設所有材料、設備的采購，接受甲方監(jiān)督；對《工程造價信息》沒有覆蓋的甲控材料、設備項目，由建設單位與總包方采用二次招標、競爭性談判或詢價的方式確定供貨廠家和價格。根據(jù)設計文件并結合其他類似工程經驗，從 2011年 8月開始，項目管理公司先后整理出三批甲控材料、設備的內容，并結合類似工程已使用情況給出推薦品牌或廠家。

經過討論，甲控材料、設備的控制模式按以下三種形式執(zhí)行。

一是將用量大、信息價上有價格的常規(guī)主材，以圈定廠家或品牌的方式予以甲控。如鋼筋、商品混凝土、防水卷材等的品牌及廠家由包括總包方、監(jiān)理單位、建設單位、質監(jiān)站、跟蹤審計單位、專家等各相關參建單位進行推薦，再組織專題會議進行討論后確定品牌及廠家范圍。確保采用的品牌及廠家必須是國內知名、實力強、信譽好的單位，確保工程質量和供貨能力。

二是對于部分常規(guī)的、對使用功能及投資影響較大，且信息價上未覆蓋的材料、設備（如電梯、冷水機組等），采取圈定品牌、設定最高限價的方式進行甲控。首先，各相關參建單位(包括單位同上)推薦品牌及廠家。推薦標準必須是有類似體育場館業(yè)績、國際或國內一流的品牌及廠家。經過討論并征求專家意見后，初步劃定品牌及廠家范圍(5～8家)。然后，組織被推薦單位進行匯報，確定同檔次的詢價入圍品牌及廠家范圍(3～5家)，編制詢價文件(明確技術要求、商務條件等)，組織相關單位及專家對詢價文件進行多輪的討論和修改。各方及專家簽認后，發(fā)送入圍單位進行報價，以確定最高限價；將推薦品牌及廠家名單和最高限價通知總包方，由總包方與推薦單位進行談判并簽訂合同。如總包方對此提出異議，認為無法進行談判，則由甲乙雙方共同組織招標，確定供貨廠家和價格，另外再支付給總包方一定比例的酬金，采用成本加酬金的模式。

三是對于體育工藝、智能化系統(tǒng)、景觀綠化等涉及使用功能和整體形象的工作內容，我方將其列入甲控專業(yè)分包的范圍，采用各相關參建單位(包括單位同上)推薦品牌及廠家。推薦品牌及廠家必須是有類似體育場館業(yè)績、國際或國內一流的品牌及廠家。經過討論并征求專家意見后初步劃定品牌及廠家范圍(5～8家)；組織被推薦單位進行匯報，確定同檔次的入圍品牌及廠家范圍(3～5家)。以總包方為采購主體進行采購，形式上為競爭性談判。這樣能夠確保邀請的品牌及廠家是國際或國內一流、實力強、業(yè)績好、信譽好、且在同一檔次上的品牌及廠家，簡化招標流程，加快招標速度，能夠很好地控制工程投資。

2.2.2 建立投資控制制度和現(xiàn)場簽證管理機制，確保投資受控

為了加強對項目總投資的控制，確保招標工作按計劃開展，明確各項商務事宜，保證工程的順利進行，項目管理公司對施工圖概預算書進行了嚴格的審核。在審核中，堅持以現(xiàn)行的計價規(guī)范為依據(jù)，按照施工合同和招投標文件的規(guī)定，根據(jù)竣工圖，結合現(xiàn)場簽證和設計變更等進行審核。嚴把程序質量關，首先要熟悉送審資料，進行施工現(xiàn)場勘察。必要時召集建管處、施工方共同會商；就審核前有關問題達成明確意見，并形成書面的會議紀要，用以共同遵守。審核過程中遇有不明確或持有異議的問題，及時與建管處聯(lián)系，會同施工方到施工現(xiàn)場查勘取證。

項目管理公司采用了分層質量控制措施，項目組各成員根據(jù)各自職責對本層次業(yè)務質量進行控制。形成上下級分層次的工作質量督查，做到發(fā)現(xiàn)問題及時解決。采用了分環(huán)節(jié)質量控制措施，對項目的不同環(huán)節(jié)采用“節(jié)節(jié)”審核法。根據(jù)每個業(yè)務環(huán)節(jié)的質量控制內容和目標責任，每一環(huán)節(jié)完工后，須由專業(yè)負責人審核無誤后再進入到下一個環(huán)節(jié)。采用了關鍵點質量控制措施，在每一個項目實施過程中，都會有一些對結果和質量產生重大影響的關鍵點?？刂屏诉@些關鍵點，則能基本保證該項目的整體質量，并大大提高工作效率。

另外，根據(jù)相關現(xiàn)場簽證管理的規(guī)定，項目管理公司嚴格按照文件進行簽證的辦理，確保簽證的時效性、真實性和準確性。要求總包方先遞送簽證的申報表，待項目管理公司和建管處批準同意后，再進行現(xiàn)場工程量的簽證工作；現(xiàn)場工程量的簽證必須要附有跟蹤審計、監(jiān)理、項目管理、施工單位及建設管理處簽字的原始測量記錄及現(xiàn)場照片。每一個環(huán)節(jié)都不能忽視。由于工程前期所有文件中均未提及臨時設施費的費率問題，這給項目管理公司增加了很大的工作量。項目管理公司對現(xiàn)場大部分的臨時設施進行了工程量確認，比如由于降雨原因造成施工不便而鋪設的臨時道路、現(xiàn)場的循環(huán)道路等，為臨時設施費率的取定提供了一定的依據(jù)，從而有利于更準確地控制造價。

2.2.3 建立一套嚴密、協(xié)調、高效的全方位的安全、質量管理體系，確保工程可控

一是項目管理公司配備業(yè)務能力強的高素質監(jiān)理人員，針對重點部位制定監(jiān)理質量管理細則。建立了安全管理體系和安全生產責任制，配備了安全工程師，制定了安全管理職責，確定了安全工作目標。

二是建立安全監(jiān)理工作制度、安全檢查制度、安全周報和月報制度、事故報告制度和安全教育制度等。加大了對施工單位的安全資質、安全管理協(xié)議、安全技術措施、安全生產規(guī)章制度和特種作業(yè)人員持證上崗情況等的審查力度，確保各項安全措施到位。在材料檢驗工作中堅持“進場審驗、見證送檢”的原則，加強灌注樁、鋼材、混凝土等材料的質量監(jiān)控工作。

三是加大施工現(xiàn)場的巡檢、旁站，做好重點項目的安全檢查。在隱蔽工程檢查和驗收中堅持“監(jiān)理旁站、施工單位自檢、監(jiān)理工程師現(xiàn)場簽證”的原則，對施工單位自檢合格的申報材料進行審查，并經現(xiàn)場檢查符合質量要求后簽字確認，準予施工單位進入下一道工序；對單位工程和單項工程的驗收，嚴格按照質量驗收程序和標準進行，確保工程質量。

四是加強技術交流。適時組織設計單位、施工單位、專家組等召開安全、質量工作專題會議，共同商討解決施工過程中出現(xiàn)的安全、質量問題。

3 關于進一步完善BT項目項目管理問題的思考

3.1 思想上要高度重視項目管理工作

為了更好地完成本項目的總體目標，積極開展各項工作，該項目項目管理公司組成了以項目經理為領導核心、項目副經理予以輔助的項目管理部，并配以敬業(yè)、愛崗的管理員工，形成了凝聚力較強、工作忘我的團隊。大家共同遵守“工程無小事，事事是大事”的原則，盡心盡責開展各項工作，做到“想建設方所想”，為建設方提供盡可能細致周到的服務，使其對工程建設目標的順利實現(xiàn)有“信心百倍”之感。最大限度地發(fā)揮工程管理技術優(yōu)勢，充分發(fā)揮項目管理的作用。

3.2 準備工作上做到“有備無患”

要時刻關注有關本項目的各種文件、資料及其他信息，爭取在第一時間掌握工程相關事項。收到準確的信息，及時反饋，提前做好各種信息的整理工作，并能根據(jù)建設單位的要求提供相關資料，做好“糧草先行”工作。

3.3 工作上不斷完善

根據(jù)委托合同的要求，項目管理公司必須提供盡可能周全的技術服務。為滿足建設單位的期望值，提供更好的服務，項目部配備了完善的辦公設備和大量的規(guī)范、技術資料，并定期或不定期舉行技術交流會，不斷提高專業(yè)水平和服務意識。

3.4 借鑒經驗，吸取教訓

聘請專業(yè)豐富的管理公司參與本項目的建設，能起到事半功倍的效果，使項目處于完全可控狀態(tài)。項目管理公司在體育場館類工程管理類似的業(yè)績較多，項目管理人員經常與有類似工程管理經驗的人員聯(lián)系，主動學習類似工程的好的、先進的、可取的管理經驗用于本工程；同時也對類似工程管理或實施中失敗的、不可取的經驗教訓予以了解，杜絕該類問題在本工程實施工程中出現(xiàn)或發(fā)生。為本工程的實施管理插上翅膀，保證工程質量、工期和投資目標的實現(xiàn)。