美國著名談判大師荷伯·科恩曾代表一家大公司去購買一座煤礦。公司給荷伯一個可以接受的心理價位是2400萬美元，但礦主長期經營煤礦，對自己苦心經營多年的煤礦有著深厚的感情，而且為人十分固執(zhí)，開口要價便是2600萬美元。荷伯還價1500萬美元。

礦主堅持2600萬美元不變，談判陷入了僵局。在以后幾個月的時間里，荷伯的出價逐漸提高：1800萬、2000萬、2100萬、2150萬，但賣主毫不心動。

荷伯想，如果只是就價格問題繼續(xù)談下去，而不從對方的需要去考慮，肯定不會有所進展?！澳敲?，賣主為什么固執(zhí)己見，不接受這個顯然是公平的還價呢？”荷伯開始研究對方的訴求。

后來他才了解到，礦主之所以固執(zhí)己見，是因為他的一個朋友的煤礦賣了2550萬美元，而且還獲得了一些附加利益——這就是問題的癥結所在。

于是，荷伯馬上跟公司相關人員進行聯(lián)系。荷伯建議，首要一點是要搞清楚礦主的朋友究竟得到了多少，然后才能以此為基點商議可實施的方案。也就是說，要先處理好對方的真正訴求，這跟市場價格其實并沒有什么關系。

公司按照荷伯的思路開始了走訪和調查工作，并最終發(fā)現了礦主的另外一些需求：

1.礦主對他經營的煤礦有很深的感情，他不希望將煤礦賣掉后就和煤礦沒有絲毫關系——這是從和他一同創(chuàng)業(yè)的一個同事那里了解到的。

2.這個煤礦的部分工人在這里工作了很久，他們和礦主的關系很好。礦主擔心煤礦賣掉后這些老兄弟丟掉飯碗——這是從一位老工人那里了解到的。

3.礦主所提到的他的朋友是他一直以來的競爭對手，他一直都不想輸給他——這是荷伯和他一起吃飯時了解到的。

針對這些需求，荷伯與礦主又對交易的額外條件進行了商談，并達成了以下幾個附加條件：

1.收購后的煤礦仍舊沿用老煤礦的名稱，并且聘請礦主擔任技術顧問——事實上，公司正缺乏一個經驗豐富的人來把關。

2.煤礦中80%的工人與新東家簽訂了勞動合同，繼續(xù)為煤礦服務——其實公司也正為招聘人手而發(fā)愁，這只是順水推舟。

3.公司一次性付清款項——這比他那位朋友的“5年之內付清”的條件要好得多。

不久雙方就煤礦收購達成了協(xié)議，最終以2250萬美元的價格成交。一方面，荷伯并沒有超過公司的預算，另一方面，附加條件卻使礦主感到自己干得遠比他的朋友強。而問題的實質是，正是這些附加條件使礦主得到了更大的滿足，而公司為此卻沒有多付出什么。

（摘自學林出版社《像麥肯錫顧問一樣思考》 編著：楊立軍）