【摘要】我國地方廣電媒體的集團化改革已經(jīng)取得一定成效，各地廣電媒體先后組建廣電集團，基本實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營、市場化運作、跨媒體發(fā)展。然而，由于各種因素的制約，地方廣電媒體改革還存在著一系列亟待解決的現(xiàn)實問題。從湖州廣電媒體集團化改革的現(xiàn)狀與趨勢來看，地方廣電媒體改革還有較長的路要走。

【關(guān)鍵詞】廣電媒體集團化改革現(xiàn)狀趨勢

我國地方廣電媒體以集團化為標志的體制改革，近年來取得一定成效，各地廣電媒體先后組建集團，在短短的幾年間實現(xiàn)了上檔次、上規(guī)模、經(jīng)濟效益和社會效益同步增長。然而，隨著產(chǎn)業(yè)化、市場化改革的不斷深入，集團化改革并非一勞永逸，就當(dāng)前集團化改革總體形勢來看，依然存在著管理機制、人才和媒介質(zhì)量等問題。本文以湖州廣播電視傳媒集團為例，探討地方廣電媒體集團化改革的現(xiàn)狀與趨勢。

一、湖州廣播電視傳媒集團改革現(xiàn)狀

2009年成立的湖州廣播電視傳媒集團在短短的一兩年間實現(xiàn)了上檔次、上規(guī)模，跨媒體發(fā)展，經(jīng)營范圍覆蓋了平面媒體、影視媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體，產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)多元化趨勢。集團下轄湖州人民廣播電臺、湖州電視臺，《湖州廣播電視報》、傳媒湖州網(wǎng)等媒體單位，是一家集廣播、電視、報紙、網(wǎng)站、藝術(shù)團于一體的綜合性傳媒機構(gòu)。集團是在原有的廣電總臺基礎(chǔ)上組建的。集團成立后，對所轄各單位進行了系統(tǒng)的資源整合。充分運用旗下聲、屏、報、網(wǎng)、團平臺優(yōu)勢，推出一批內(nèi)容新鮮、形式新穎的新聞佳作。圍繞民生需求，湖州電臺推出了《深度105新聞評論》、《百姓熱線》、《信息直通車》等廣播欄目，使廣播各頻率節(jié)目更具實用性和伴隨性。

集團成立以來，媒體效應(yīng)明顯提升。電視臺三個自辦頻道的年均市場份額達到23.4%，當(dāng)?shù)氐氖找暦蓊~超過了省臺和中央臺；獲得省級以上獎項居全省同級媒體前列，獲獎檔次和數(shù)量保持了精品創(chuàng)優(yōu)的強勁勢頭。集團還加快廣電技術(shù)改造，使廣播電視設(shè)備數(shù)字化率達到95%以上。每年投入50萬元專項資金用于人才培養(yǎng)。建立首席、導(dǎo)師幫帶制度，有8位同志分別獲得了主持人、播音、記者等7個專業(yè)崗位的首席稱號，28位同志分別獲得了主持人、播音、記者和編導(dǎo)等14個專業(yè)崗位的導(dǎo)師資格。2009年新聞綜合頻道在接受信用指數(shù)考核中，名列全省47個電視頻道的第6名。與此同時，集團聲、屏、報、網(wǎng)、團整體廣告收入實現(xiàn)了較大幅度的增長。

總之，通過集團化改革，湖州廣電媒體提升了集約效應(yīng)，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益和社會效益同步增長。

二、集團化改革存在的問題

湖州廣播電視傳媒集團成立以來，雖然在短短的一兩年間實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，取得了一定的成果。但是，如果對改革后的傳媒集團進行全面深入考察，就會發(fā)現(xiàn)：廣電媒體的集團化改革并非一步到位，一些制約媒體發(fā)展的老問題依然存在。

1、管理機制問題。湖州廣電傳媒集團組建以來，雖然規(guī)模效益提升較快，但改革不完全、不深入、不徹底的狀況還依然存在。現(xiàn)階段，體制問題仍然制約著地方媒體的發(fā)展，這不是僅僅靠集團化改革即可輕易解決的。因此湖州廣電傳媒集團很難真正建立既能夠全面適應(yīng)市場規(guī)則，又能在黨委領(lǐng)導(dǎo)下的行使法人治理的管理機制。也不可能很快從現(xiàn)行的管理運作體制下走出來，完全實行現(xiàn)代企業(yè)制度。經(jīng)營機制還不夠完善，有些資源還不能得到有效整合和配置。集團內(nèi)部各部門人員雖然也實行競爭上崗，績效管理，但由于傳統(tǒng)體制、編制等問題，在實行能進能出，優(yōu)勝劣汰等方面還有很大難度，存在許多制約因素。

2、人才質(zhì)量問題。從整體看，地方廣電集團高端管理人才和專業(yè)人才普遍匱乏，質(zhì)量不高，人才培養(yǎng)缺乏力度，后勁不足。湖州廣電集團從業(yè)隊伍專業(yè)性不強，人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理，人員素質(zhì)跟不上媒體發(fā)展的需要，尤其是高層次經(jīng)營人才、名記者名編輯稀缺。不僅高端創(chuàng)新性人材缺乏，甚至創(chuàng)意、策劃、創(chuàng)作、生產(chǎn)、管理、營銷等相關(guān)專業(yè)人士也得不到滿足。一方面是地方人才資源有限，可選范圍小。另一方面是有了高水平的人才也難以留住。這是困擾地方廣電媒體發(fā)展的重要制約因素之一。

3、媒介質(zhì)量問題。首先是媒介特色不明顯，精品不多。湖州廣電集團成立后，廣播電視節(jié)目雖然開創(chuàng)了一系列的招牌欄目，創(chuàng)高了一定的收視率，但是整體上依然顯得特色不足，亮點不多。大部分欄目無論從模式還是內(nèi)容上都在模仿或沿襲浙江之聲、錢江衛(wèi)視等優(yōu)秀廣播電視頻道。由于實際創(chuàng)新能力不強，導(dǎo)致了節(jié)目質(zhì)量不高，欄目品牌特色不鮮明。

另外，由于媒介品牌效應(yīng)低，產(chǎn)品缺乏社會影響力，媒體的本土社會知名度、關(guān)注度、美譽度難以迅速提升，因此容易在同類媒體的競爭中失去自己的區(qū)位優(yōu)勢，進而失去競爭力。這是我國地方廣電媒體普遍存在的問題。

三、地方廣電集團發(fā)展趨勢

就當(dāng)前地方廣電媒體發(fā)展來看，要實現(xiàn)深度產(chǎn)業(yè)化改革，首先就要打破兼顧“社會公器”和產(chǎn)業(yè)組織雙重屬性與雙重職能的束縛，從現(xiàn)行的管理運作體制下走出來，實行科學(xué)化管理、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營、市場化運作。這將會成為未來地方媒體改革發(fā)展的總趨勢。集團內(nèi)部引入現(xiàn)代企業(yè)管理機制；各級各部門人員實行競爭上崗，績效管理，能進能出，優(yōu)勝劣汰；從根本上克服媒體雙重屬性、雙重職責(zé)運作上的尷尬和事業(yè)編制，衙門作風(fēng)等問題。

打造人才優(yōu)勢，擴大高層專業(yè)人才規(guī)模，將會成為地方廣電媒體做大做強的內(nèi)在動力之源。地方廣電媒體必須樹立人才資源是第一資源的觀念，改革人事體制，建立健全人力資源管理制度，促進人才的合理流動，使人才進得來，出得去。在追求人才、獲得人才、使用人才、留住人才上下功夫，解決人才不足的現(xiàn)實矛盾。在開拓市場上，還要建立強大的“智囊團”來為媒介產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供咨詢與策劃。隨著競爭的加劇，科學(xué)的規(guī)劃、規(guī)范的管理就顯得十分重要，因此高級管理人才將成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的第一資源。媒介產(chǎn)業(yè)也將向科技含量高的領(lǐng)域傾斜，在信息傳播和經(jīng)營管理兩方面出現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

提升媒介質(zhì)量，擴大媒體影響力，應(yīng)是地方廣電媒體未來的發(fā)展重心。媒體影響力和競爭力的提升離不開媒介質(zhì)量，媒介質(zhì)量的提升離不開特色品牌。地方廣電媒體未來的發(fā)展重心應(yīng)該集中在打造具有本土特色的品牌欄目、品牌媒體，以及名記者、名編輯和管理精英上，形成在省內(nèi)、國內(nèi)具有獨創(chuàng)意義和本土特色的強勢品牌效應(yīng)。只有這樣才能形成本地廣電傳媒的影響力和競爭力，提高本地媒體在市場的占有率，保持本地媒體的優(yōu)勢地位。

推動新興媒體的發(fā)展，加強媒介融合。數(shù)字技術(shù)、通信技術(shù)和計算機技術(shù)的迅速發(fā)展，使諸多行業(yè)之間的邊界正在由清晰走向模糊，眾多行業(yè)之間的相互滲透和融合，在全球形成了大規(guī)模并購、重組的浪潮。地方廣電傳媒業(yè)應(yīng)順應(yīng)這一發(fā)展趨勢，牢牢抓住多元化發(fā)展的主動權(quán)。湖州廣電傳媒集團利用當(dāng)?shù)氐膮^(qū)位和資源優(yōu)勢，在有線電視數(shù)字化、組建資訊頻道、運營出租車LED信息發(fā)布系統(tǒng)和移動多媒體廣播電視項目、籌建網(wǎng)絡(luò)廣播電視臺等方面做了積極探索和嘗試，為融合新興媒體，實現(xiàn)多元化發(fā)展邁出了可喜一步，取得了明顯成效。

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