很多故事，只有少數(shù)人知道，也遲早會(huì)被忘記。只希望在指責(zé)和懷疑中，能留下對(duì)最需要同情與支持的創(chuàng)業(yè)者們，一點(diǎn)或許不足為奇的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

一名創(chuàng)業(yè)者曾對(duì)我說，創(chuàng)業(yè)的艱難歷程會(huì)挑戰(zhàn)你人性的每個(gè)方面；或許，人需要犯錯(cuò)才能修煉寶貴內(nèi)功，從而有可能獲得大成就。

團(tuán)購(gòu)像擂臺(tái)，留下的、出局的都是大無畏實(shí)踐者。即便世人不屑出局者的心得，或許這些體會(huì)可以為留下來的人助威。

第一、謹(jǐn)慎選擇方向，判斷地利與天時(shí)。對(duì)行業(yè)和商業(yè)模式（產(chǎn)品）的選擇，是“地利”；對(duì)資本市場(chǎng)與商業(yè)市場(chǎng)大環(huán)境的準(zhǔn)確認(rèn)知，并隨之及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略打法，是“天時(shí)”。只埋頭做事，缺乏對(duì)大環(huán)境的關(guān)注，導(dǎo)致擴(kuò)張策略與大環(huán)境變化脫節(jié)，加之團(tuán)購(gòu)盈利困難，是24券失足的重要原因。

對(duì)“地利”理解的不足，體現(xiàn)在沒有及早意識(shí)到團(tuán)購(gòu)是“長(zhǎng)期負(fù)債”的經(jīng)營(yíng)模式，沒有及早對(duì)“應(yīng)付賬款”的實(shí)時(shí)監(jiān)控和評(píng)估，以及對(duì)“凈利潤(rùn)”而不僅是現(xiàn)金流的依賴對(duì)生存至關(guān)重要。

對(duì)“天時(shí)”理解的不足，體現(xiàn)在沒有充分意識(shí)到團(tuán)購(gòu)行業(yè)的“短線特征”。在人員培訓(xùn)上持續(xù)進(jìn)行“長(zhǎng)線投入”卻沒有足夠重視“短線”的淘汰與考核；團(tuán)購(gòu)業(yè)“短線優(yōu)勝劣汰”與“短線資本驅(qū)動(dòng)”是大氛圍，策略與“天時(shí)”不相吻合。我負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

第二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是核心團(tuán)隊(duì)解決問題的速度與質(zhì)量。創(chuàng)業(yè)者必須把“專家班底”的選用育留列為重點(diǎn)。職業(yè)經(jīng)理人可以改造團(tuán)隊(duì)，但創(chuàng)始人需要從零打造團(tuán)隊(duì)；前者很難，后者更難，尤其在一個(gè)快速成長(zhǎng)、高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中。

創(chuàng)業(yè)者要解決的是如何給客戶創(chuàng)造價(jià)值，但這背后通常隱藏著10個(gè)大問題（如人事、財(cái)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)、銷售、呼叫中心等），每個(gè)大問題背后各自還有10多個(gè)小問題。即便能力再?gòu)?qiáng)，也不可能高質(zhì)量解決這100多個(gè)大大小小的問題。唯一途徑，就是最快打造一個(gè)高質(zhì)量、相得益彰的班底，專人專事。

這一過程，一個(gè)企業(yè)通常要4到5年，每個(gè)崗位高質(zhì)量選拔、候選人對(duì)行業(yè)和企業(yè)的適應(yīng)過程以及候選人不勝任情況下的重新調(diào)整，都需要周期；而對(duì)于團(tuán)購(gòu)行業(yè)，這個(gè)周期被壓縮到了一兩年。如果你是有“班底”的二次創(chuàng)業(yè)者，或許相對(duì)好些；如果是第一次創(chuàng)業(yè)，又遇到了“不狂奔就死”的市場(chǎng)，“十處著火一人救”可能是你所面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。時(shí)間是最大的敵人；回頭看，所有團(tuán)購(gòu)從業(yè)者都會(huì)有同感。

2012年，財(cái)務(wù)總監(jiān)更換頻，財(cái)務(wù)崗位長(zhǎng)期缺失，不符合一個(gè)4500人、102個(gè)辦事處規(guī)模的企業(yè)所應(yīng)具備的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)關(guān)鍵崗位選用上的不及時(shí)、對(duì)不勝任崗位替換上的不及時(shí)，我負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

第三、創(chuàng)業(yè)者要分清自己作為“父母”（創(chuàng)始人）和“教練”（職業(yè)經(jīng)理人或CEO）的雙重角色。不投入感情不是好父母，但“教練”主要職責(zé)是對(duì)董事會(huì)和股東負(fù)責(zé)，高于員工、甚至高于客戶，不能有過多的情感糾結(jié)。創(chuàng)始人即便無法徹底放棄情感，仍要對(duì)“教練”的管理角色有足夠成熟而客觀的認(rèn)識(shí)。生意終歸還是生意。

我是個(gè)非常投入的人，一旦投入，廢寢忘食，日久感情上有時(shí)難以自拔。如果你也和我一樣，創(chuàng)業(yè)早期一起和員工住過公司、打過地鋪，經(jīng)歷過長(zhǎng)時(shí)間2千塊錢工資的生活，甚至連衣服鞋襪破了都不舍得買換的日子，很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)有同感。帶著這種感情做“教練”，影響我在人員調(diào)整上的力度，以及在后期與董事會(huì)與股東的關(guān)系。這是不該犯下的錯(cuò)誤，需要時(shí)間與實(shí)踐的歷練來打磨。

第四、創(chuàng)業(yè)可能充滿危機(jī)，處理時(shí)，準(zhǔn)確而持續(xù)的溝通是消除隔閡、確保眾心歸一的最佳途徑。確保各相關(guān)利益方群心群力是CEO的天命。24券經(jīng)歷過許多危機(jī)：2011年10月起，因?yàn)橘Y本市場(chǎng)驟冷與資金短缺導(dǎo)致的4500到600人、歷經(jīng)僅4個(gè)月的大幅度裁員，那些日子，是與員工的持續(xù)溝通，延續(xù)了24券的生命，給予了公司還債和止損的機(jī)會(huì)；2011年10月到2012年4月的半年時(shí)間里，因?yàn)椴脝T補(bǔ)償與累積債務(wù)償還而導(dǎo)致的現(xiàn)金流吃緊，在賬面現(xiàn)金連續(xù)半年持續(xù)虧空的狀況下維持三四百人公司的正常運(yùn)營(yíng)，那些日子，是與員工和董事會(huì)的持續(xù)溝通，給予公司尋找希望與出路的機(jī)會(huì)。在2011年10月，2012年3月，與2012年6月三個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，與股東的持續(xù)溝通延續(xù)了24券的生命，也給予了每一個(gè)人繼續(xù)堅(jiān)持的理由。24券的創(chuàng)始人與股東間的私人關(guān)系在2012年6月前仍舊十分親密，然而，在這最后的一步中，感情超越了理性，我沒有走好，對(duì)此負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

第五、創(chuàng)業(yè)者要找好平衡，學(xué)習(xí)中庸之道；中庸不是放棄卓越，而是把握平衡。學(xué)會(huì)“快中有慢”和“堅(jiān)中有韌”。我個(gè)人風(fēng)格快人快語，學(xué)會(huì)“快中有慢”是對(duì)于我的歷練。

慢，是在選方向、選策略、選人上更謹(jǐn)慎；快，是保持快的執(zhí)行力。這需要時(shí)間的積累：選方向上的“慢”基于對(duì)行業(yè)熟悉、對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握和理解；選策略上的“慢”基于實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)斗傷疤；選人上的“慢”基于人脈基礎(chǔ)和對(duì)核心崗位的把握和管理能力。

“堅(jiān)中有韌”即堅(jiān)持，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是件低成功概率事件。就像投籃，往往不是一次命中；只有堅(jiān)持才能提升命中幾率?！皥?jiān)中有韌”也要學(xué)會(huì)靈活、學(xué)會(huì)示弱。提醒自己，萬事有你看得到的得與失，也有你看不到的得與失；有時(shí)退一步，海闊天空。

第六、商業(yè)直覺和隨之而來的創(chuàng)造力，是創(chuàng)業(yè)者最有價(jià)值，也是最不可取代的素質(zhì)。創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別在于，創(chuàng)業(yè)者需要有發(fā)現(xiàn)和捕捉機(jī)遇的直覺。2009年底，中國(guó)或許沒有幾個(gè)人知道什么是GROUPON和團(tuán)購(gòu)，是商業(yè)直覺，給予了我這個(gè)剛從哈佛商學(xué)院回來、對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)環(huán)境一無所知的草根一個(gè)機(jī)會(huì)。至今，我無悔。

祝天下每一位有心的創(chuàng)業(yè)者，一路走好。再會(huì)。