魏武揮

互聯(lián)網(wǎng)圈子里盛行一個說法叫“做減法”，尤其是“給產品做減法”。通常來說，都會以一些國外的服務作為標桿，比如twitter就是一種非常簡潔的網(wǎng)絡服務。但如果我們稍微審視一下國內的網(wǎng)絡服務，幾乎沒有一個成功的產品或服務是做“減法”的結果。9成9以上的服務，都是花里胡哨、功能繁雜的。

這件事讓人很疑惑。這個減法究竟在哪里？或者再追問一下：究竟要不要做減法？

有一個做投資的朋友和我說，現(xiàn)在在投資領域，創(chuàng)業(yè)者天花亂墜地講故事是不行了。但這話不是說創(chuàng)業(yè)者非要拿出上百萬的用戶量來說服投資者。故事還是可以講，但故事里必須至少在邏輯上靠一邊：要么2B，要么2C。也就是說，這個創(chuàng)業(yè)產品，要么有足夠的理由讓客戶買單，要么有足夠的理由讓用戶使用。他把這種至少能靠上一邊的產品服務稱之為“接地氣”，也有朋友稱之為滿足了“痛點”，屬于“剛需”。

如何才能靠上一邊？

我認識一個從商業(yè)媒體辭職出來創(chuàng)業(yè)的人，根據(jù)他自身的資源能力，他切入的行業(yè)是“管理咨詢和領導力培訓”，很明顯是2B的業(yè)務。具體做法是一頭接入外部各種咨詢顧問和培訓講師，一頭接入企業(yè)。這個想法一開始讓他很興奮：仿佛未來就是一個管理咨詢和培訓的天貓平臺。但實際操作中，他卻非常痛苦，因為似乎什么都可以做，但什么都撈不著。于是，他第一刀的減法就是把管理咨詢給砍了，專心搞領導力培訓。再往后，他又發(fā)現(xiàn)，中國很大，企業(yè)極多，需要精準定位一下，于是他第二個減法是：給成長中的企業(yè)做領導力培訓。所謂成長中企業(yè)，指年入一億到數(shù)十億之間的企業(yè)。過小，對領導力培訓的需求是很低的，過大，他自認為也夠不著。

用了三個月的時間，他發(fā)現(xiàn)自己還是犯錯誤了。因為領導力這個詞的范圍太大了，大到有時候會讓客戶覺得“純屬忽悠”。于是他做了第三次減法，把領導力這個概念從中細分出三個維度，專營這三個維度的培訓。又做了一陣子，他的體會是：這回自己有些踏實的感覺了。

聽了他的故事，我剛開始有些不以為然。搞培訓搞咨詢的，哪有拉開大網(wǎng)的。我甚至想，他剛創(chuàng)業(yè)時如果來問問我，我會直截了當告訴他不能鋪太開。后來我再細細一想，其實這個看上去很不起眼的案例，實則在告訴創(chuàng)業(yè)者如何靠上一邊。就兩個問題：面向什么人？滿足哪種需求？延伸的一個問題是：這種需求對于這類人是否屬于強需求？如果這些回答都有很肯定很踏實的答案，那么，就是一個“至少靠上了一邊的故事”。

這些問題的核心，其實就是產品邏輯（當然你可以稱之為服務邏輯）。產品的功能上不一定要做減法，但產品邏輯對于startup公司而言，必須是做減法的。在強化產品邏輯的過程中，視情況需要，該上什么功能就得上什么功能，完全沒必要拘泥于“簡潔”二字。邏輯清晰、突出，就夠了。