陳浩

藍(lán)斯登定律

大部分公司的管理者都比較喜歡在管理崗位上板起面孔。他們大概覺得這樣才能樹立權(quán)威，才能贏得下屬的尊重，才能做好管理工作。但是，在分析了大量調(diào)查資料后，美國管理學(xué)家藍(lán)斯登得出這樣一個(gè)結(jié)論：企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率最高的群體，并不是那些薪金最豐厚的員工，而是工作心情最舒暢的員工。這就是所謂的“藍(lán)斯登定律”。

經(jīng)典案例

日本三得利公司總裁島井信治郎從來不會板起面孔。在三得利公司員工的心目中，島井信治郎除了是公司的領(lǐng)導(dǎo)者之外，還是一位近在咫尺、充滿關(guān)愛的朋友。

有一次，島井在加工廠檢查工作，發(fā)現(xiàn)幾個(gè)員工上班時(shí)無精打采，便去詢問原委。員工們抱怨說宿舍里臭蟲太多，咬得人整晚睡不好覺，所以白天根本沒有精神工作。檢查結(jié)束后，島井直接前往職工宿舍，找到管理員，要求他們在最短的時(shí)間內(nèi)解決職工宿舍的衛(wèi)生問題。而且，他還親自參與消滅臭蟲的工作。得知此事后，員工們大為感動(dòng)。正是因?yàn)閸u井的關(guān)心、幫助讓員工們深受感動(dòng)，所以他才會受到員工的敬仰，他的企業(yè)才會蒸蒸日上。只有為下屬創(chuàng)造輕松舒適的工作氛圍，才稱得上真正的當(dāng)家人。

著名跨國食品公司亨氏的成功，也正是因?yàn)槠鋭?chuàng)辦者亨利·海因茨注重在公司內(nèi)營造融洽的工作氣氛。在1900年前后，亨氏公司就成為了美國頗具知名度的食品企業(yè)之一。在當(dāng)時(shí)，管理學(xué)泰斗泰勒的科學(xué)管理方法被人們爭相效仿。在泰勒的方法中，員工被當(dāng)做“經(jīng)濟(jì)人”，物質(zhì)刺激是促使他們工作的唯一動(dòng)力。在泰勒看來，企業(yè)主、管理者與員工的關(guān)系是森嚴(yán)的，毫無情感可言。

然而，亨利認(rèn)為，金錢固然能促進(jìn)員工努力工作，但快樂的工作環(huán)境可以起到更大的作用，于是，他從自己做起，率先在公司內(nèi)部打破了企業(yè)主與員工的森嚴(yán)關(guān)系。亨利經(jīng)常會到基層員工中間去，和他們聊天，了解員工對工作的想法，了解他們的生活困難，并不時(shí)地鼓勵(lì)他們、幫助他們。亨利出現(xiàn)在哪個(gè)地方，哪個(gè)地方就會出現(xiàn)一派談笑風(fēng)生、其樂融融的場景。員工們都很喜歡這位領(lǐng)導(dǎo)，很敬重他，所以工作起來也特別賣力。正是亨利這種與員工苦樂共享的管理方式，使得亨氏公司的員工們擁有了一個(gè)融洽快樂的工作氛圍，而正是這種氛圍成就了后來的亨氏公司。亨利的繼任者們繼承了他的這種管理方式，所以亨氏公司的輝煌一直被續(xù)寫著。

權(quán)威效應(yīng)

“權(quán)威效應(yīng)”，又被稱為“權(quán)威暗示效應(yīng)”，是指當(dāng)一個(gè)人地位高、有威信、受人敬重的時(shí)候，他所說的話及所做的事就容易受到別人重視，并使他人相信其正確性，也就是所謂的“人微言輕，人貴言重”。

經(jīng)典案例

愛德華·利伯是一個(gè)玻璃制造商，擁有一家規(guī)模不大的企業(yè)——新英格蘭玻璃公司。利伯渴望公司能發(fā)展壯大，成為美國玻璃制造業(yè)的巨擘。而邁克爾·歐文斯則是玻璃公司一名普通的工人，同時(shí)還是當(dāng)?shù)仡H有聲望的工會領(lǐng)導(dǎo)人之一。

在一次罷工運(yùn)動(dòng)中，歐文斯鼓動(dòng)工人反對利伯，要求增加薪水、縮短工時(shí)并改善工作條件。這次罷工迫使利伯把公司遷往另一個(gè)城市，但利伯在公司遷走時(shí)，不僅沒有開除歐文斯，反而把他和少數(shù)工人一起帶到新廠所在地，并重用歐文斯。

原來，在罷工期間，歐文斯代表工會與利伯談判。在雙方唇槍舌劍的交鋒中，利伯發(fā)現(xiàn)歐文斯不僅血?dú)夥絼?、敢想敢說，同時(shí)還是一個(gè)在玻璃生產(chǎn)和技術(shù)方面不可多得的天才。歐文斯除了要求公司改善職工待遇外，還激烈地批評了利伯在生產(chǎn)管理、技術(shù)革新方面存在的問題。盡管這種行為有些激進(jìn)，但利伯也能理解工人們的立場。后來，利伯發(fā)現(xiàn)歐文斯諳熟制造工藝，并在管理方面有獨(dú)到見解，因而，他不僅沒有對歐文斯帶頭抗議而懷恨在心，反而起了愛才之心。

到了新的地方后，利伯開始注重發(fā)揮歐文斯的才干，他不計(jì)前嫌的寬宏大度使歐文斯深受感動(dòng)，他們開始了真誠合作。三個(gè)月后。歐文斯向利伯提出了一連串的建議，并被利伯全部采納。根據(jù)這些建議制定的措施使公司大受裨益。利伯也因此而更賞識歐文斯，委任他擔(dān)任了部門的監(jiān)工。兩年后，再次提升他擔(dān)任公司業(yè)務(wù)主管。

就這樣，兩個(gè)曾經(jīng)在談判桌上針鋒相對的對手，變成了一對親密無間的合作伙伴。此后，利伯一直不遺余力地在各方面支持歐文斯對玻璃制造工藝的改進(jìn)。而歐文斯也不負(fù)眾望，他的技術(shù)革新，使利伯公司成為聞名全球的大型企業(yè)。

停車場效應(yīng)

停車場效應(yīng)，是指目不轉(zhuǎn)睛地盯著對方只會讓人感到厭惡。當(dāng)一個(gè)人被他人凝神注視時(shí)，就會產(chǎn)生一定的心理壓力，并且會大大影響到工作效率。

經(jīng)典案例

美國賓夕法尼亞州州立大學(xué)社會系的R·巴利博士做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)者對駕車駛離購物中心停車場的200位司機(jī)進(jìn)行了仔細(xì)觀察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果準(zhǔn)備離開的車輛后面有其他車輛等待，這位司機(jī)大約需要四十秒鐘才能將車子駛離停車位；如果后方?jīng)]有任何車輛的話，司機(jī)僅需要大約三十二秒鐘的時(shí)間。為什么會出現(xiàn)這樣的差距呢？原因很簡單，當(dāng)準(zhǔn)備駛離車位的司機(jī)被后方司機(jī)注視時(shí)，他在心理上就會感到壓力。在這種情況下，準(zhǔn)備離去的司機(jī)會下意識地對等待的車輛產(chǎn)生反感，并且會刻意地放慢離開速度，借以表達(dá)自己的不滿情緒。

同樣的道理，假如過度凝視正在進(jìn)行某動(dòng)作或工作的人，不僅會給對方帶來壓力，還可能因此激起對方的反感或怒氣。

Ben是一家公司的部門中層領(lǐng)導(dǎo)，他的頂頭上司是分管副總。相當(dāng)一段時(shí)間以來，兩人關(guān)系維護(hù)得還不錯(cuò)。Ben是新晉升的中層領(lǐng)導(dǎo)，他一心要在職場中嶄露頭角，對部門里的同事盯得很緊，管理嚴(yán)格，從上下班時(shí)間到業(yè)務(wù)考核，全都不放過。當(dāng)然，他這么做并沒錯(cuò)，是一個(gè)負(fù)責(zé)任的中層必須干的?？蓡栴}的關(guān)鍵在于，別的部門沒有他這里管得這么嚴(yán)格，所以下屬們把對他的不滿意轉(zhuǎn)訴到更高一層的領(lǐng)導(dǎo)那里去；并且，不止是不滿意，工作上任何事也直接向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)了，直接把他給當(dāng)成了架空層。

恰好這分管副總也是個(gè)職場空降兵，剛從下面的子公司里調(diào)上來，急于搞好人際關(guān)系，所以不管和誰都打得火熱，先是百般贊揚(yáng)Ben，告訴Ben無論怎樣嚴(yán)厲對待下屬都是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，自己會力挺?？墒?，等那些下屬流露出對Ben管理方式的不滿意時(shí)，他又說Ben的管理方式“用力過猛”，應(yīng)該“以人為本”。接下來，他以下屬的意見再來控制Ben，溫和但又嚴(yán)肅地對Ben講：“再這樣下去，人心會散掉，隊(duì)伍也會垮掉的。你的工作能力是沒有問題的，但管理方法一定要改善。你一定要多和我溝通，也要多和部門同事們交流……”

聽了副總這番話后，Ben知道自己完了。他明白自己對部門里的同事確實(shí)盯得有點(diǎn)緊，但這完全是為了提高工作效率，他們會抱怨的確無可厚非。但是，沒見過一個(gè)像這副總這樣的高管，成天和基層人員打成一片，偏聽偏信，時(shí)不時(shí)還把那些意見拎出來嚇唬一下自己。

帶著滿腔的不平，Ben離開了這家公司。直到數(shù)年后他才明白。盡管副總的做法不讓人恭維，但主要的責(zé)任還在自己身上，自己不該對員工盯得太緊。