張鵬

預(yù)算管理引入到國內(nèi)已經(jīng)很長時間了，一直實踐的不理想，到底是人員上有問題，還是機制上有問題，其實都有問題，但最關(guān)鍵的問題并不是這些，而是我們的預(yù)算管理沒有很好的方法論進行指導(dǎo)，這是筆者感覺預(yù)算管理這么多年來最大的敗筆。

一、預(yù)算管理最大的難點在哪里？

滾動預(yù)算就是其一。很多傳統(tǒng)的預(yù)算書籍都把滾動預(yù)算描述得非常簡單，實質(zhì)上就是在重復(fù)著計劃經(jīng)濟的老路子。計劃經(jīng)濟體制下，產(chǎn)品單一、市場需求量大，如果能把生產(chǎn)抓好，基本上年度預(yù)算的總目標(biāo)就可以實現(xiàn)。但問題是現(xiàn)在不再是計劃經(jīng)濟時代，產(chǎn)品品種多、批次多、每批數(shù)量極少、產(chǎn)品變化非?？臁€性化的要求越來越多，等等，如果我們還是在重復(fù)著計劃經(jīng)濟的老路子，不去做好每個分期的滾動預(yù)算，那預(yù)算的價值何在？很多企業(yè)在實施預(yù)算管理后，都能意識到這個問題，開始編制滾動預(yù)算，但滾動預(yù)算又暴露出新的問題，很多企業(yè)都把滾動預(yù)算當(dāng)成是一個參考值，無法與年度預(yù)算相銜接，那年度預(yù)算的總目標(biāo)該如何保證得以實現(xiàn)呢？如果要銜接，又該怎么銜接呢？滾動期內(nèi)，市場不同、產(chǎn)品不同、資金的需求、人力的配置等等都與當(dāng)初預(yù)計的不同，這就是很多企業(yè)在實施預(yù)算以及滾動預(yù)算后執(zhí)行不下去的關(guān)鍵問題。

預(yù)算績效是預(yù)算管理的第二大難點。為什么要實行預(yù)算績效？為什么不是平衡計分卡、KPI、360度？難道人力資源的核心模塊要出讓給預(yù)算管理？之所以要以預(yù)算績效來盤活整個體系，是因為預(yù)算績效把體系內(nèi)所有人的利益都放在同一個操作平臺上，相互促進，更能相互博弈、相互制約。這一點是傳統(tǒng)績效實施不成功、不理想的根本原因。因為系統(tǒng)內(nèi)的每一個模塊都不是孤立存在的，光強調(diào)一個模塊的績效發(fā)揮到極致，實際上會導(dǎo)致其他模塊無法發(fā)揮績效，那么整體績效就會削弱。如，企業(yè)刻意強調(diào)銷售績效，銷售部門通過賒銷、低價等方式把業(yè)績做起來了，別的部門可能會很難生存，所以，必須通過體系內(nèi)的其他利益群體來博弈，才能使得各個利益群體趨于平穩(wěn)，始終處于整體利益最佳的一個分界點上，這就是預(yù)算績效最大的魅力所在。而傳統(tǒng)的預(yù)算書籍并沒有做到這一點，傳統(tǒng)的人力資源管理也沒有意識到這一點，所以，最后的結(jié)果是人力資源只能淪為搞搞招聘、培訓(xùn)、行政、收收報表之類的工作。

內(nèi)部銀行是預(yù)算管理的第三個難點。為什么要把內(nèi)部銀行牽扯進預(yù)算管理系統(tǒng)呢？因為內(nèi)部銀行能夠銜接整個預(yù)算管理體系，在資金的收支控制方面有著無與倫比的優(yōu)越性。內(nèi)部銀行是模擬銀行的操作，對資金的額度進行控制的，它與傳統(tǒng)的預(yù)算控制在操作手法上完全不同，是一種非常主動、積極地控制手段，體現(xiàn)了現(xiàn)金為王的控制原則。其次，它可以集中各種分散資金，統(tǒng)一調(diào)度，保證極好的資金利用效率。而傳統(tǒng)預(yù)算書籍并沒有強調(diào)到這一點，所以，很多企業(yè)在資金的控制上非常薄弱。也有些企業(yè)錯誤的認(rèn)為，只有大的集團公司才使用內(nèi)部銀行這一高招，內(nèi)部銀行是每個企業(yè)都應(yīng)該實行的資金控制方法。

現(xiàn)在再來回顧一下我國預(yù)算管理的現(xiàn)狀。

在我國，預(yù)算管理體現(xiàn)的形式更多的只是理論，就理論論理論。雖然，近些年預(yù)算管理的書籍出版了不少，但真正能指導(dǎo)企業(yè)運用的幾乎沒有，預(yù)算專著始終還在重復(fù)著計劃經(jīng)濟的老路子，沒有與時俱進。國內(nèi)學(xué)術(shù)界對預(yù)算管理也有一些研究，但理論性太強，結(jié)合現(xiàn)實的并不多。國內(nèi)也有一些專家，確實在預(yù)算管理方面有獨到見解，但教給大家的都是些零散的概念。下面，簡單列舉幾個問題就能說明現(xiàn)在的實際情況：

1.預(yù)算書籍不管作者是誰，內(nèi)容卻都大同小異。

2.預(yù)算書籍大都理論特多，案例特少，即使有案例，也是簡單提起，然后又匆匆結(jié)尾。案例大多只告訴我們某某大公司實施了預(yù)算以及預(yù)算后取得的成果，卻未具體告訴我們該公司是如何做預(yù)算，一、二、三、四步是什么，每一步是怎么銜接的，為什么要這么做。案例僅只告訴我們一個又一個新鮮的名詞，然后就結(jié)束了。

3.預(yù)算書籍計劃經(jīng)濟成分多，市場經(jīng)濟成分少。年度預(yù)算多，月份滾動預(yù)算少。由于年度預(yù)算因為跨度期長會導(dǎo)致預(yù)算不準(zhǔn)確，每月的滾動預(yù)算才具有最強的指導(dǎo)意義，但是，預(yù)算書籍卻少有提及告訴我們滾動預(yù)算如何與年度預(yù)算完美銜接。

4.既然預(yù)算是一個高績效的管理工具，那么，預(yù)算書籍有沒有告訴我們?nèi)绾螢楦魅藛T設(shè)計績效，使各人員在預(yù)算體系這樣同一個操作平臺上相互博弈、相互促進呢？

仔細(xì)分析上述幾類問題，就可以知道我國預(yù)算管理的實際情況。先進的預(yù)算方法想學(xué)學(xué)不到，自然會制約我國預(yù)算管理的發(fā)展。自行摸索的方法可以有一定的實用性，但不一定先進，既然不先進，也就無法再次促進生產(chǎn)力的發(fā)展，必然缺乏競爭力。

預(yù)算是高績效的管理工具，而我們卻運用得這么少，原因就在于我們沒有很好的方法論來指導(dǎo)預(yù)算管理的實施，所以，行動必緩慢。這也是我國預(yù)算管理只停留在費用預(yù)算、局部預(yù)算的層次，只把預(yù)算當(dāng)作一個參考值，卻無法細(xì)分目標(biāo)，使之環(huán)環(huán)相扣，最后實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的真正原因。

二、企業(yè)有效實施預(yù)算管理的思考

1.必須要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)。

任何預(yù)算管理目標(biāo)都應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算就是企業(yè)的短期行為，就會失去正確的目標(biāo)和方向，不可能增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。所以企業(yè)預(yù)算過程必須是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、實施、控制而采取的一系列措施的過程。企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略目標(biāo)將直接決定預(yù)算模式的選擇、預(yù)算重點和預(yù)算目標(biāo)如何具體確定。因此，企業(yè)要實行預(yù)算管理，必須根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)的現(xiàn)有資源，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并圍繞企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算管理目標(biāo)。

2.建立完善的預(yù)算管理組織機構(gòu)。

預(yù)算組織是預(yù)算機制運行的基本保證。預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算管理組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上。首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)本單位的實際情況，設(shè)立預(yù)算委員會（或類似機構(gòu)），其人員組成可由企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營等企業(yè)內(nèi)部職能部門主要負(fù)責(zé)人組成。其次預(yù)算管理委員會下設(shè)日常工作部門，具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報等工作并跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況。另外，企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營等職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析等工作。

3.做好企業(yè)內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作，完善預(yù)算編制的基礎(chǔ)。

企業(yè)預(yù)算是由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)編制而成的，而業(yè)務(wù)預(yù)算要求各業(yè)務(wù)開展必須規(guī)范，各種業(yè)務(wù)流程必須科學(xué)。因此，企業(yè)要根據(jù)各自的業(yè)務(wù)特點和管理要求，從銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)等各方面加強基礎(chǔ)管理工作，包括作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、流程、技術(shù)經(jīng)濟定額、信息收集和記錄等。在編制預(yù)算時，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)等職能部門應(yīng)在全面調(diào)研的基礎(chǔ)上，充分分析企業(yè)內(nèi)外部情況，包括企業(yè)產(chǎn)品市場需求、市場價格、生產(chǎn)能力、消耗、各項費用、現(xiàn)金流量、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等方方面面的內(nèi)容。只有按這種實事求是的原則編制出來的預(yù)算，才是切合企業(yè)實際的可操作的預(yù)算，才能指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營，促進企業(yè)提高管理水平。

4.建立健全預(yù)算管理績效考核機制。

績效考核是保證預(yù)算管理體質(zhì)發(fā)揮作用的重要手段。考核的原則為：以預(yù)算為基礎(chǔ)，從嚴(yán)、從細(xì)、量化到人?？己说膬?nèi)容不僅包括既定質(zhì)量、數(shù)量條件下的收入、成本、利潤、安全等因素，還要注重原料及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的考核、市場需求是否協(xié)調(diào)的考核。獎懲的原則為：以一個合理的偏差率為考核線，偏差大的執(zhí)行不好的將被懲罰；沒有偏差、預(yù)算執(zhí)行好的，將被獎勵?？冃Э己说脑u價標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)以先進的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，將發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)進行比較，對于實際發(fā)生額與預(yù)算數(shù)之間的各種差異，不論是對實現(xiàn)目標(biāo)利潤有利還是不利都必須進行認(rèn)真地分析總結(jié)，查找原因，以便于今后工作的改進。

（作者單位：鷹潭市月湖區(qū)審計局）