荘瑞豪

未來雖然具有不確定性，但對有高分析能力的企業(yè)而言，未來是可以預見的

企業(yè)通過練內(nèi)功，度過最艱難的12個月之后，比較好的企業(yè)可以抓準洗牌過程中帶來的一些機會和機遇。如何去抓準呢？強化企業(yè)的核心，可能是產(chǎn)品，也可能是渠道，抑或是客戶、品牌。

每個企業(yè)都有不一樣的優(yōu)勢：有些產(chǎn)品比別人的好；有些渠道分布更優(yōu)；有些擁有忠誠的客戶群；有些對市場反應的速度會比別人快；還有些好的品牌，信譽就會更高一些，等等。企業(yè)的優(yōu)勢也許有很多，但重要的是要迅速找出自身的核心優(yōu)勢，同時強化它。強化的辦法，有些是打廣告增強市場認同，有些是提升團隊能力，有些是趁機提煉下一個更好的產(chǎn)品，有些是開始尋找或是合作的并購的機會，還有些甚至是利用機會提高客戶的忠誠度，從而提升企業(yè)的市場份額。

值得一提的是，此間企業(yè)一個理性的選擇是趁機剝離非核心資產(chǎn)。有時候非核心資產(chǎn)盡管也賺錢，但這部分資產(chǎn)跟強化企業(yè)的核心優(yōu)勢并沒有關(guān)系，賣掉的錢可以轉(zhuǎn)而用于強化企業(yè)的核心優(yōu)勢資源。當企業(yè)知道自己的核心優(yōu)勢在哪里時，做出剝離的決策就沒有那么痛苦了。跟精簡非主業(yè)相關(guān)，企業(yè)還可以強化自身的組織架構(gòu)，當然，組織架構(gòu)在某些央企里要想真正得到轉(zhuǎn)變需要的時間會比較長，需要持續(xù)地去做這個事情。

再大的危機也會過去，總有復蘇的時期到來，問題是復蘇來的時候是否做好了準備？如何做到上述的這一切？這就需要做情景分析。

在危機時期，未來是非常不具有確定性的，不能以簡單直線的方式去判斷未來，而要看其所處的行業(yè)，對未來的情景進行分析。誰能夠?qū)ξ磥淼呐袛嗪桶盐崭袦蕚?，誰就具有相當大的競爭優(yōu)勢。國內(nèi)企業(yè)對情景分析恰恰是絲毫沒有經(jīng)驗的，苛刻一點說，國內(nèi)企業(yè)處理危機的經(jīng)驗和能力幾乎為零。比如，國內(nèi)企業(yè)走出去有成功的也有失敗的，很大一點就是缺乏走出去的經(jīng)驗，要么看到便宜的就買，卻對當?shù)胤稍谟霉ぶ贫壬系囊?guī)定沒有了解。

國內(nèi)很多企業(yè)都是隨機、而不是主動地處理一個可能不同的情景。此外，情景分析的一個特點就是企業(yè)低估了它的復雜性，簡單選幾個情景就做情景分析了，這樣對企業(yè)的使用價值是比較低的。真正好的情景分析是：先把大的趨勢找出來。例如，大的趨勢如何影響一個經(jīng)濟體，如何影響一個行業(yè)，如何影響到一個具體的企業(yè)。好的情景分析還得最終落在企業(yè)的身上，做出來的情景分析必須真實性很高，而不是一個虛擬的情景，是針對企業(yè)本身分析出來會發(fā)生的事情——針對模擬出來的幾個情景審慎分析，如果情景A發(fā)生，企業(yè)會做出怎樣的舉措應對？情景B發(fā)生應當做怎樣的應對舉措。當情景真正發(fā)生的時候，企業(yè)就不會措手不及，因為已經(jīng)通過情景分析做好了充分的準備，應對的時效性、應對的能力、應對的有效性都會大大提高。不同的情景分析帶出來的機會也是不一樣的，不同機會所帶出來的需要做的工作就不一樣，甚至是要開始做并購的戰(zhàn)略準備，比如要成立一個并購的團隊。

至于企業(yè)是否能夠通過情景分析，看清危機后的復蘇可能帶來的機會，這需要董事會推著管理層去做，然后由管理層向董事會匯報。在危機時期，摸著石頭過河的風險很高，董事會進行情景分析時還可以主動尋求外腦的幫助，聘請一個專業(yè)團隊來幫企業(yè)做這個事情。

未來雖然具有不確定性，但對有高分析能力的企業(yè)而言，未來是可以預見的。