何小軍

1997年7月初，蘋果公司在連續(xù)四個(gè)季度虧損后，公司董事會(huì)決定請(qǐng)?jiān)瑿EO阿梅里奧離開。當(dāng)時(shí)，以特約顧問身份進(jìn)入公司的喬布斯開始接管公司。同年8月，喬布斯被任命為臨時(shí)CEO。

喬布斯看著屬下提交的產(chǎn)品目錄，眉頭皺了起來。當(dāng)時(shí)，蘋果公司的產(chǎn)品線極其寬泛，從噴墨打印機(jī)到牛頓掌上電腦大約有40種，每一種又有多個(gè)系列，每個(gè)系列又有十幾種型號(hào)，不同型號(hào)產(chǎn)品之間的差異很小，名稱讓人困惑，且這些產(chǎn)品很少在市場(chǎng)上處于主導(dǎo)地位。喬布斯花了 三個(gè)星期的時(shí)間，也沒搞清楚這些復(fù)雜產(chǎn) 品型號(hào)之間的關(guān)系。他說：“如果連我都 無法弄懂的話，我們的顧客怎么可能弄清楚？”

喬布斯下令削減產(chǎn)品線，明確了以一般消費(fèi)者和專業(yè)人士為用戶對(duì)象、以桌面設(shè)備和便攜設(shè)備為核心產(chǎn)品的極簡(jiǎn)思路，蘋果公司的產(chǎn)品一下子被縮減到4種，牛頓掌上電腦被列為裁撤項(xiàng)目。消息公布后，許多“牛頓”粉絲拿著喇叭、舉著標(biāo)語(yǔ)在蘋果公司的停車場(chǎng)抗議。喬布斯讓公司高管為這些示威者端上了咖啡和甜點(diǎn)，但是，委婉地拒絕了他們復(fù)興牛頓掌上電腦的要求。

蘋果公司負(fù)責(zé)牛頓掌上電腦項(xiàng)目的高管Gaston Bastiaens認(rèn)為，不要用個(gè)人恩怨來解釋喬布斯的舉動(dòng)，“封殺‘牛頓唯一合理的解釋就是，喬布斯想砍掉包袱讓公司盈利”。

俗話說，多則惑，少則得。削減非核心業(yè)務(wù)，將精力和資源投入有限的業(yè)務(wù)之中，達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以趕超的極致目標(biāo)，從而降低成本獲取高額利潤(rùn)，這正是喬布斯領(lǐng)導(dǎo)的蘋果登上巔峰的不二法門。

2000年，哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授Sheena S.Iyengar和斯坦福大學(xué)Mark R.Lepper進(jìn)行了著名的果醬實(shí)驗(yàn)。在這個(gè)實(shí)驗(yàn)中，他們?cè)O(shè)置了兩個(gè)果醬試吃攤，第一個(gè)攤上有24種果醬，第二個(gè)攤上只有6種果醬。結(jié)果，60%的人在第一個(gè)攤上停下來試吃，而第二個(gè)攤上只吸引了40%的顧客。但是，被24種口味吸引的顧客只有3%購(gòu)買了果醬，而被6種口味吸引的顧客則有30%購(gòu)買了果醬，后者最后的成交量足足是前者的6倍。他們得出的最終結(jié)論是：選擇越多，用戶就越不滿。

喬布斯告訴我們，學(xué)會(huì)減法，這是成長(zhǎng)必須付出的代價(jià)。

對(duì)于個(gè)人而言，當(dāng)人生面臨許多選擇時(shí)，與其齊頭并進(jìn)，不如選擇最適合自己的集中精力干好它。打造好自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，何愁不能獲得成功？