陸楊

在北京的繁華商圈，逛不一會兒大都能看到I.T或者是i.t的門店，有很多粗心的人甚至可能都沒有注意到這兩個名字的區(qū)別，但一進店，卻是兩種截然不同的風格呈現(xiàn)。不同于世界上大多數(shù)服裝企業(yè)的營業(yè)模式，香港I.T集團有著自己獨到的、別具一格的經(jīng)營方法，并且成功建立起了自己的服裝王國。

I.T的創(chuàng)立

I.T是香港一個價值十幾億的時裝品牌，I.T時裝集團的創(chuàng)始人沈嘉偉，20歲開始創(chuàng)業(yè)，上世紀80年代Dr.Martens在英國價錢很便宜，一雙鞋大概港幣一百多，但沈嘉偉在香港一雙賣四、五百元，盈利數(shù)以倍計，可以說，賣水貨為他賺了第一桶金。1988年，沈嘉偉和弟弟在香港銅鑼灣信和廣場經(jīng)營一間名為“Green Peace”（綠色和平）的服飾店。由于所賣服飾沒有特色，在開業(yè)初期，店里生意并不好。頭腦靈活的沈嘉偉隨即轉(zhuǎn)變經(jīng)營路數(shù)，改售英國Dr.Martens皮鞋（馬丁鞋）和Levi's501牛仔褲，專攻年輕人市場，并為明星和唱片騎師贊助服飾。一時間，Dr.Martens風行校園，當時不少追求新潮的學生都以穿著Dr.Martens為榮，沈嘉偉的Green Peace也因此客如云來。在短短數(shù)年，他就賺了過百萬。

由于沈嘉偉與姐姐沈秀慧都曾在銀行工作，熟悉借貸運作。在銀行的支持下，他的Green Peace分店越開越多，他同時也獲得多個歐美時裝品牌的銷售權(quán)，生意越做越大。

1997年，沈嘉偉再次經(jīng)受住考驗。當時，英文名稱為Green Peace的國際環(huán)保團體“綠色和平”組織指控他盜用名稱。沈嘉偉當機立斷，將Green Peace時裝店改名為I.T（Income Team的縮寫），取其“賺錢團隊”之意。I.T品牌登場后，沈嘉偉調(diào)整策略，開始引入日本品牌時裝，進軍香港沙田屯門等非傳統(tǒng)零售旺區(qū)，分店數(shù)目急速膨脹。1997年香港金融風暴后市場欠佳，但他仍于2000年在香港銅鑼灣連開10店，雄霸百德新街。

截至2012年2月這家公司在全香港開設的大小I.T以及品牌獨立店總數(shù)為266家，全部為自營店。在面積和消費人群都要大得多的中國內(nèi)地，I.T所有的自營店與授權(quán)店總共才295家。自行控制成本的自有品牌則為I.T貢獻了最多的利潤。

大I.T和小i.t

I.T集團經(jīng)過十幾年的發(fā)展，受到了眾多時裝愛好者的支持和擁護，I.T集團旗下店鋪主要分為英文大寫I.T和小寫i.t兩大類別。

I.T經(jīng)營的時裝品牌主要為來自世界各地的大師級品牌，如D&G、Miu Miu、Jean Paul Gaultier、Dirk Bikkembergs、Cacharel、Hussein Chalayan、Anna Sui等，國際T臺上最新的流行元素在這里都會一一呈現(xiàn)，加之前衛(wèi)創(chuàng)新的店鋪設計，成為各路明星和時裝愛好者首選的潮流勝地。

i.t則以售賣日本年輕時裝為主，包括Asknowas、poudoudou、toutacoup、Mystywoman、pageboy等，為那些想要以衣飾來展現(xiàn)個性的年輕人提供了自我創(chuàng)意的空間，店鋪從衣飾到布置處處體現(xiàn)出年輕的態(tài)度，是年輕又有型人士的潮流風向標。

I.T和i.t只是集團旗下店鋪的不同代號，仿佛是同一母體分裂出兩個各領(lǐng)風騷的獨立個體。I.T所關(guān)注的是在世界范圍內(nèi)走紅的一線設計師品牌，i.t則立志成為潮流人士的風尚標。I.T和i.t之間的區(qū)別說白了也非常簡單，I.T偏重國際大牌，風格更成熟、高端；而i.t更年輕化、價錢較低、流行元素更多樣一些。

大I.T和小i.t之間，不管大小，它們走的都是復合式的品牌旗艦店路線，打個比方，就像屈臣氏那樣，I.T下面既有自己旗下生產(chǎn)的品牌，也有從世界各地網(wǎng)羅來的代理品牌。針對客戶群的不同，大I.T網(wǎng)羅的是歐洲一些一線品牌以及它們的附屬二線品牌；小i.t網(wǎng)羅的，主要是日本和歐洲的一些深受年輕人追捧的時尚個性品牌和自創(chuàng)品牌。

獨到的買手經(jīng)營模式

I.T集團成立不過十多年，已成為大中華地區(qū)年輕人眼中的時尚符號。但如果以ZARA這些快時尚品牌的標準來看香港I.T集團，這家公司簡直糟透了。比如ZARA完成從對流行的判斷，啟動設計、生產(chǎn)，再到貨品上架這一供應鏈的運轉(zhuǎn)周期只需要30至40天，而I.T的供應鏈周期數(shù)據(jù)則很不好看，2010年為147天，但這絲毫不意味I.T失去了在潮流服飾市場的競爭力。根據(jù)I.T集團今年5月發(fā)布的2012/2013財年業(yè)績，該財年，I.T實現(xiàn)營業(yè)額65.43億港元，同比增長14%。期內(nèi)，I.T集團在中國大陸市場營業(yè)額增速為30%，澳門和臺灣市場增速也達到24.4%。

I.T集團的獨特之處在于買手制經(jīng)營方式，其依靠大量對潮流敏感的買手在全球與不同的品牌和設計師直接合作、采購。國際上服裝公司更主流的經(jīng)營方式，要么強調(diào)擁有一流的設計能力，要么著重建設反應速度更快的供應鏈，以買手制運作的公司比較小眾。但實際上，對那些追求時尚、潮流的人，能為他們采購來真心喜愛服裝的公司，顯然要比能快速周轉(zhuǎn)庫存為賣點的公司要更有吸引力。

當然，I.T集團也并非將賭注全部押在買手的眼光上，高利潤增長背后蘊含著的是更精細的管理。對于潮流的把握以及對采購、銷售隨時掌控的系統(tǒng)，構(gòu)成了I.T與ZARA等強調(diào)供應鏈的服裝公司不同的競爭力。

I.T集團對于買手制的經(jīng)營能力，也已得到了國際一流百貨公司的認可。2010年10月底，法國老佛爺百貨集團與I.T成立合資公司，共同開拓老佛爺在中國的業(yè)務。老佛爺百貨集團認為時裝是百貨眾多品類中競爭最激烈的一塊，趨勢變化最快，消費者心理也最復雜。而逐年增長的銷售額和利潤以及品牌在消費者心目中的地位，顯然I.T已經(jīng)證明了他們在這方面的能力。

實際上，老佛爺一直被視為服裝業(yè)買手制中的翹楚，但無論是老佛爺自己還是另外一家一流買手制商場連卡佛，數(shù)年前都曾在中國市場遭遇挫敗。至少在中國，I.T集團已成為最能把握潮流需求的服裝公司。

最重要的是賣出

相比單一品牌服裝公司而言，I.T集團的大多數(shù)門店更像是一家小型商場。目前I.T集團旗下管理著5大類別、共300多個品牌，另外還有街頭品牌組合Double-Park，以Izzue為主的10多個自創(chuàng)品牌，以及多品牌鞋店ETE！等。I.T集團既會在一個大型門店內(nèi)銷售多個品牌，也會為某一品牌開出專賣店。

對品牌與市場對接的獨到理解，是I.T集團誕生、發(fā)展的核心競爭力。比如Dr.Martens馬丁鞋和Levi's 501牛仔褲20年前在香港風靡一時，主要就是由創(chuàng)始人沈嘉偉推動?，F(xiàn)在，以他為核心的I.T買手團隊已聲名在外，這個約40人的團隊活躍在全球的時裝周、時裝博覽會和供應商之中，也有大量設計品牌慕名前來。

但買手制能夠保障持續(xù)的盈利，不能單單只靠買手的眼光，還要像炒股一樣隨時盯著某些數(shù)據(jù)的走勢。挑選、買進單品不是最重要的，最重要的是再賣出去。

每個買手要每天盯著電腦上所負責品牌的市場走勢數(shù)據(jù)，并由此決定打折計劃、下一季的采買預算以及I.T與該品牌的合作意向。每年接近尾聲時，I.T 會根據(jù)這一年度的實際銷售與合理預測為來年制定一個采購限額計劃，然后將采買預算分配到各個品牌和品類，最后落實到每一個買手。買手在采買回來之后會通過信息系統(tǒng)每天監(jiān)測銷售情況，匯總到一起就形成每周、每月的走勢。比如銷售低于80%的就屬于剩貨太多，需要考慮是否在下一次采買時修改計劃。

I.T集團近幾年在大陸的迅速崛起很大程度上是由于沒有競爭對手，國內(nèi)個性時裝細分領(lǐng)域剛剛起步，而較早起步的I.T集團與很多國外品牌的合作協(xié)議都是獨家代理。因此I.T集團有能力大幅提高售價，將品牌形象打造得更高端，目前看來這個策略非常成功。

I.T集團成功的經(jīng)驗告訴我們，成功的道路上，有各種的可能性，擁有獨到的眼光、創(chuàng)新的思維就是成功的起步。