宋鑫陶

政府性投資公司，既有商業(yè)運作的一面，又有承擔政府職能的一面，偏了哪方面都不行。完全考慮政府功能，企業(yè)沒法做，也就廢掉了。如何實現(xiàn)兩者的有機結(jié)合，是華通和王磊要面對的嚴峻考驗，也決定了公司本身改革的困難性。

3月的青島，乍暖還寒，這個“無春年”似乎真要跳過春天的節(jié)奏，從冬到夏。位于東海西路10號的青島華通國有資本運營（集團）有限責任公司（以下簡稱“華通”）院落，也少見春天的痕跡。

如果把一家企業(yè)的發(fā)展也按春夏秋冬的季節(jié)來劃分的話，華通應(yīng)該算是走過春天，邁入夏天。五年的耕耘過后，雖然華通黨委書記、董事長王磊坦言，自己或許“永遠不會滿意”，但那些尚待解決的歷史遺留問題，缺少盈利點，以及無效資產(chǎn)比例較高等問題的存在，依然不能掩蓋公司五年來取得的成績。

在華通的三樓會議室，王磊接受了記者的專訪。講到政府性投資公司的雙重性，他會情緒激動地站起來，比劃著表達；談到企業(yè)文化，你又會看到他眼神中的那份自信。談及華通的過去、現(xiàn)在和未來，他有焦慮、困惑，有艱難、困境，更有收獲和期待。

從“喊”到“做”

2012年是王磊眼中華通“突破”的一年。

這一年的“突破”，不是來自144億元的集團賬面資產(chǎn)，14.8億元的營業(yè)收入，2.5億元的投資收益，8500萬元的利潤總額（上述數(shù)據(jù)未含澳柯瑪），也不是五年來華通在2008年末財務(wù)數(shù)據(jù)為基點上的24.3%的資產(chǎn)平均增長率和40.5%的利潤平均增長率。王磊定義的“突破”，來自于華通從“喊”到“做”的切買改變。

喊只是停留在口頭上，做才能通過行動換來實效?！?011年，華通是用‘幾個形成來總結(jié)一年的工作；2012年，我們則歸納為‘幾個突破。因為這幾個突破，我們才形成了實質(zhì)性的體系。比如以前‘走出去總是停留在‘喊上，現(xiàn)在則是在‘做，通過具體項目的落實，實實在在去做?！?/p>

過去的一年，華通的突破是多方面的。2012年4月，華通首次成功發(fā)行了七年期以老城區(qū)企業(yè)搬遷為題材的10億元公司債券，不僅有力緩解了集團“短貸長投”和還款壓力大的問題，也為集團其他多個搬遷項目提供了資金保障；集團所屬青島半導(dǎo)體研究所與中國航天科工集團三院三十三所合資組建的青島航天半導(dǎo)體研究所有限公司，其銷售收入同比增加兩倍；集團所屬青島益青工藝制品廠“走出去”，赴柬埔寨投資建廠等。

除此之外，華通的突破還體現(xiàn)在文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域投資、前期投資項目產(chǎn)出、擔保中心業(yè)務(wù)拓展、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等方面。

除了“幾個突破”，王磊認為，2012年華通“最大的收獲”，就是“本著戰(zhàn)略匹配、功能匹配的基本原則，進一步明確了主業(yè)方向?！?/p>

“一是金融服務(wù)業(yè)板塊。擔保中心、典當、小額貸款和接下來要做的融資租賃組成一個板塊，連同青島市科技風(fēng)險投資公司和與新加坡建力集團的合作投資，將會成為華通的利潤中心；其次是作為產(chǎn)業(yè)投資的代表，不斷提升和改造高端制造業(yè)，明確進入高端制造業(yè)領(lǐng)域的方向和目標；第三是參與到老城區(qū)企業(yè)搬遷中去，并將其作為現(xiàn)階段的一項主業(yè)確定下來?！蓖趵谙蛴浾咴敿毱饰隽巳A通的主業(yè)方向。三大板塊的明確，更清晰了華通的主業(yè)脈絡(luò)，“明確了三大板塊，做好這三件事，華通就強大了?！?/p>

如果說過去幾年華通重在以投入為主的話，那么現(xiàn)在無疑已到了產(chǎn)出的時候。從“喊”到“做”的突破，也意味著華通將在此基礎(chǔ)上，以三大主業(yè)為主線，向前推進，并逐步鞏固。

不可規(guī)避的“雙重性”

上世紀80年代中后期，在經(jīng)濟體制改革過程中，順應(yīng)政府職能轉(zhuǎn)變，我國出現(xiàn)了政府性投資公司。

不同于一般性投資公司，國有獨資性質(zhì)的政府性投資公司，其投資主體的作用在于以增量投資，來發(fā)揮示范帶頭作用，并通過對國有資產(chǎn)的運營，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的合理配置和結(jié)構(gòu)布局的優(yōu)化。

2008年成立的華通，正是在原青島市企業(yè)發(fā)展投資有限公司、青島弘信公司、青島市經(jīng)濟開發(fā)投資公司三家國有投資類公司基礎(chǔ)上，整建制劃轉(zhuǎn)組建而形成的。與同時組建的青島國信集團和青島城投集團兩家青島市市屬國有投資公司，以基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)和城市改造投資建設(shè)為主的定位不同，華通則是以產(chǎn)業(yè)投資、非銀行金融服務(wù)業(yè)投資、創(chuàng)業(yè)投資，推動我市產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展以及企業(yè)搬遷土地整理開發(fā)投資為核心業(yè)務(wù)的綜合型控股集團公司。

企業(yè)當然要以營利為目的，但政府性投資公司的“政府性”，又使其脫離不了對國有經(jīng)濟布局與結(jié)構(gòu)調(diào)整和國企改革的參與，這使其天然具有雙重屬性。

“政府性投資公司的雙重性在于，一是其自身的生存功能，企業(yè)要融資，要通過賺錢來實現(xiàn)企業(yè)的市場功能；二是其社會功能，作為政府的投資公司，就必須實現(xiàn)政府的意圖。”在王磊看來，市場功能的實現(xiàn)與否，決定了企業(yè)能不能生存下去，而社會功能考量的是企業(yè)有沒有用。

市場是一只“看不見的手”，是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的一種有效形式，但其卻不能完全達到應(yīng)有的社會效益。公司以營利為目的的特征，使得一般性投資公司不愿涉足諸如公共基礎(chǔ)設(shè)施等外部性比較強的項目，但基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)對于一個國家經(jīng)濟的發(fā)展卻又是必不可少的。所以融合了市場“看不見的手”和政府“看得見的手”的政府性投資公司，就既要追求經(jīng)濟收益，還要保證其社會效益的實現(xiàn)，單純追求一個方面，忽視另一方面，都背離了政府性投資公司的初衷。

在整個采訪過程中，王磊都在不斷向記者強調(diào)政府性投資公司的“政府性”。“政府性投資公司，既有商業(yè)運作的一面，又有承擔政府職能的一面，偏了哪方面都不行。完全考慮政府功能，企業(yè)沒法做，也就廢掉了?！币虼?，如何實現(xiàn)兩者的有機結(jié)合，是華通和王磊要面對的嚴峻考驗，也決定了公司本身改革的困難性。

要“有所為有所不為”

政府性投資公司帶有強烈的“政府性”，使得其更注重所投資項目的社會效益。但這一雙重屬性下的不同利益訴求，并不是一對不可調(diào)和的矛盾。政府性投資公司必須接受政府分配的任務(wù)，但這并不意味著公司就不需要充分參與市場競爭。反而其要通過市場競爭和利益的追逐，來實現(xiàn)自身生存的目的，也才更有基礎(chǔ)和條件完成政府賦予的使命。

在青島市委市政府將市屬青島益青國有資產(chǎn)控股公司（以下簡稱“益青”）、青島市機械工業(yè)總公司（以下簡稱“機械公司”）并入華通之后，華通所具有的特殊職能更加明顯，“華通既有投資公司的一面，還帶有兩個過去的資產(chǎn)經(jīng)營公司”。

對于已擁有70多家下屬企業(yè)的華通而言，特別是在并入了益青和機械公司之后，如何加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動產(chǎn)業(yè)升級，并實現(xiàn)其所擔負的國有資產(chǎn)保值增值的目的，就成為其面對的重要問題。

“華通的經(jīng)營體系有兩個層面，集團層面主要是資本經(jīng)營，做金融服務(wù)、股權(quán)投資、風(fēng)險投資、老城區(qū)企業(yè)搬遷等，要‘能投會賣，能進會出；以益青和機械公司為主體的是資產(chǎn)經(jīng)營的層面?！蓖趵诘南敕ㄊ?，通過這兩個層面來解決政府性投資公司的雙重性矛盾，并通過資產(chǎn)經(jīng)營層面來推動企業(yè)改革，讓有條件退出的部分企業(yè)退出，按照現(xiàn)階段國資委的部署做好部分參股企業(yè)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓工作。

事實證明，經(jīng)過一年多的運行，益青和機械公司都運轉(zhuǎn)良好。華通一直以來都是按照“控股公司加強集團化管控，子公司實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展”的管理模式在操作，集團總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動，而是以多重管理要素進行集團化管控，對所屬及其他企業(yè)進行并購、重組、整合等資本操作。

“在思想上，要把握企業(yè)的商業(yè)功能和政府職能不能偏離，同時把握好資本經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營兩大環(huán)節(jié)，這樣才能各得其所，各自推動。”既然華通等政府性投資公司的雙重性是不可規(guī)避的，那最務(wù)實的做法，就是通過合理、有效的方式實現(xiàn)各自的利益最大化。

華通等政府性投資公司，不應(yīng)該被當做是一個“無所不能”的“籮筐”。政府和投資公司都應(yīng)該對所投資的項目進行充分的分析和評估，對市場環(huán)境有更清晰的認知，不應(yīng)一味使投資公司求大、求全，陷入發(fā)展的困境。政府性投資公司也需要“有所為有所不為”，通過錯位經(jīng)營，實現(xiàn)其在特定領(lǐng)域的比較優(yōu)勢。

用文化引導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變

當采訪企業(yè)時，我們總習(xí)慣問的一個問題是，企業(yè)是做什么的。只有了解了企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，我們才好接下去了解這個企業(yè)一步步的發(fā)展歷程、產(chǎn)品的變化、市場的狀況、經(jīng)營的理念、改革的思路，乃至成功之道。我們很少會問，企業(yè)是什么？

華通是什么？這樣的問答，會讓人覺得有點突兀，甚至難以捉摸。但2012年華通根據(jù)企業(yè)五年來的工作實踐總結(jié)而成的《華通綱要》，卻可以給予全面的解答。事實上，華通的定位和理念是清晰的，“是實現(xiàn)政府對國有資本布局結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整的主要載體；是政府對國有資本運營實施監(jiān)管的轉(zhuǎn)換平臺；是實現(xiàn)政府意圖，推動國有企業(yè)改革的重要工具”。

王磊介紹，2013年華通的第一次培訓(xùn)課，就是講解《華通綱要》，讓員工了解“華通是什么、華通做什么、華通怎樣做”的問題，這已成為華通企業(yè)文化的重要組成部分。

在企業(yè)的改革發(fā)展中，華通也遇到一系列的問題。發(fā)行的10億元老城區(qū)企業(yè)搬遷為題材的公司債，使其背負著較高的發(fā)債利息；許多長期投資項目暫時沒有回報，政府又賦予了更大體量的投資任務(wù)，加大了融資壓力；下屬企業(yè)特性的差異和所處行業(yè)領(lǐng)域的多樣化，加大了集團管控的難度等等。這些都是華通需要在2013年，乃至更長時間內(nèi)需要改進和解決的問題。

在王磊看來，解決這些問題的關(guān)鍵在于思想觀念的轉(zhuǎn)變，而觀念的轉(zhuǎn)變則需要用統(tǒng)一的文化來引導(dǎo)。

優(yōu)秀的企業(yè)離不開優(yōu)秀的文化。華通的信念是“大贏在德，長勝在道”，企業(yè)文化核心理念是“義利共生”。王磊解釋說，“德”指的是品質(zhì)、道德水準、思想和文化基礎(chǔ)，“道”意在指要有經(jīng)營的辦法和理念，要能盡快提出發(fā)展的思路；“義利共生”則是由企業(yè)自身性質(zhì)形成的，“光講義是不行的，企業(yè)生存的基本條件是要有利，要使國有資產(chǎn)保值增值，并把投資公司承擔的特殊責任結(jié)合起來”?！傲x利共生”的企業(yè)文化理念，亦打著華通鮮明的政府性投資公司的烙印。

在采訪中，可以看到王磊對華通五年來所取得的成績的肯定與自信，也會看到他作為企業(yè)掌舵者對如何經(jīng)營好企業(yè)的焦慮。

對于2013年，還有包括高新區(qū)軟件園項目、科技館項目、薩博汽車項目、朗訊研發(fā)中心項目、航天微電子產(chǎn)業(yè)基地項目、萊西華通高新裝備產(chǎn)業(yè)園、海納重工搬遷等一系列項目等著他和華通去完成和推進。而對于下一個五年，相信有更多的理由，值得我們?nèi)テ诖?/p>