任志剛

2013年，公司將堅持“三提三先”理念，創(chuàng)新培訓(xùn)模式，推動“四個轉(zhuǎn)型”，強化培訓(xùn)在人才隊伍建設(shè)中的先導(dǎo)性、基礎(chǔ)性和全局性作用，構(gòu)建一體化“大培訓(xùn)”平臺，全面實施“大培訓(xùn)”工程，實現(xiàn)“育培并舉、量質(zhì)齊升”目標(biāo)。

一、堅持理念引導(dǎo)，明確“大培訓(xùn)”工作目標(biāo)

堅持“三提三先”培訓(xùn)理念，針對當(dāng)前短板和亟需，提速培訓(xùn)項目，提高培訓(xùn)效果，提升隊伍素質(zhì)，力爭在國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)率先變培訓(xùn)為培養(yǎng)，培訓(xùn)工作全力爭先，人才培養(yǎng)保持領(lǐng)先。一方面，堅持“育培并舉”：“育”就是創(chuàng)新人才培育模式，落地十大人才培養(yǎng)工程，健全四級四類人才培養(yǎng)體系?！芭唷本褪峭ㄟ^“大投入、大規(guī)模、大輪訓(xùn)”，推進五大重點培訓(xùn)項目，針對亟需和短板，著力解決結(jié)構(gòu)性缺員。另一方面，堅持“量質(zhì)齊升”：“量”就是創(chuàng)新職業(yè)技能鑒定模式，加大鑒定力度和數(shù)量，快速提升一線人員技能水平?！百|(zhì)”就是堅持以考促培，以考提質(zhì)，保持技能競賽金牌奪標(biāo)的爭先勢頭。

二、創(chuàng)新培養(yǎng)舉措，推進培訓(xùn)工作四個轉(zhuǎn)型

樹立“大培訓(xùn)”戰(zhàn)略意識，以創(chuàng)新人才培養(yǎng)理念和人才培養(yǎng)方式為引領(lǐng)，實現(xiàn)“四個轉(zhuǎn)型”。推動培訓(xùn)工作一是由“部門職能管理”向“人才戰(zhàn)略管理”轉(zhuǎn)型。構(gòu)建“431”集約管理的“大培訓(xùn)”工作體系，通過“四級管理、三個統(tǒng)籌、一個加強”，實行集團公司、所屬單位、專業(yè)部門、班組和供電所四級管理體制；統(tǒng)籌培訓(xùn)資源、課程體系、師資隊伍建設(shè)；加強培訓(xùn)計劃管理，建立“立體化培訓(xùn)責(zé)任共同體”。二是由“人資主導(dǎo)”向“部門主導(dǎo)”轉(zhuǎn)型。建立“縱橫貫通、職責(zé)清晰、全員推進”的“大培訓(xùn)”工作格局，立足“人資部門搭平臺、專業(yè)部門育人才”，構(gòu)建由各級領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門、專業(yè)職能部門、培訓(xùn)機構(gòu)、全體員工共同參與的五級聯(lián)動“大培訓(xùn)”工作格局。三是由“知識傳遞”向“能力培養(yǎng)”轉(zhuǎn)型。推行能力導(dǎo)向的“大培訓(xùn)”工作模式，強化崗位勝任能力培養(yǎng)，改進考試考核方式，以職業(yè)能力、核心能力和專業(yè)能力作為評價崗位勝任能力的綜合要素。四是由“傳統(tǒng)培訓(xùn)”向“人才培養(yǎng)”轉(zhuǎn)型。建立促進人才成長的“大培訓(xùn)”激勵約束機制，建立基于能力標(biāo)準(zhǔn)的各類人才選拔評價體系，推廣培訓(xùn)積分制度，激發(fā)員工參加培訓(xùn)的積極性和主動性。

三、突出“規(guī)劃引領(lǐng)”，落地實施十大人才培養(yǎng)工程

圍繞《公司2011-2020年人才發(fā)展規(guī)劃》，系統(tǒng)培養(yǎng)、階段推進，重點落地十大人才培養(yǎng)工程。一是“經(jīng)營人才培養(yǎng)工程”：采用處級干部全面輪訓(xùn)、青年干部強化培訓(xùn)、管理人員專業(yè)培訓(xùn)，完善多層次、多渠道、大規(guī)模的干部培養(yǎng)體系。二是“高層次人才培養(yǎng)工程”：依托電科院優(yōu)勢資源，開展“四站”建設(shè)，即院士工作站、博士后科研工作站、公司級優(yōu)秀人才流動站、校企碩士聯(lián)合培養(yǎng)站。三是“領(lǐng)軍人才培養(yǎng)工程”：充分發(fā)揮領(lǐng)軍人才的專業(yè)引領(lǐng)作用，建設(shè)“領(lǐng)軍人才工作室”，實施項目人才培養(yǎng)開發(fā)。四是“專家人才培養(yǎng)工程”：以提升綜合素質(zhì)能力為主，強化對前沿管理知識、相關(guān)領(lǐng)域知識的學(xué)習(xí)和把握，全面提高優(yōu)秀人才的綜合素養(yǎng)。五是“青年人才培養(yǎng)工程”：進一步完善優(yōu)化公司“跟蹤關(guān)注式”新員工培養(yǎng)模式，保持新員工培訓(xùn)內(nèi)容的系統(tǒng)性、針對性和實效性。六是“高技能人才培養(yǎng)工程”：建設(shè)1個國家級技能大師工作室，建設(shè)3個公司級技能大師工作室。七是“名師培養(yǎng)工程”：打造核心培訓(xùn)師團隊，實施職業(yè)化培養(yǎng)，分專業(yè)舉辦內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)。八是“本部員工能力提升工程”：組織本部系列專題講座、本部員工學(xué)習(xí)教育活動，用3年時間對本部員工分專業(yè)分批次進行系統(tǒng)輪訓(xùn)。九是“轉(zhuǎn)崗人員素質(zhì)提升工程”：重點組織開展“三集五大”轉(zhuǎn)崗人員、多經(jīng)回歸人員的定向轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，提高轉(zhuǎn)崗人員綜合素質(zhì)和崗位勝任能力。十是“農(nóng)電員工能力提升工程”：實施農(nóng)電員工素質(zhì)提升計劃，2013年公司計劃培訓(xùn)鑒定農(nóng)網(wǎng)配電營業(yè)工7940人。

四、突出“緊缺急需”，加快實施重點培訓(xùn)項目

根據(jù)人力資源診斷分析結(jié)果，結(jié)合短板和亟需，公司層面重點實施五大模塊培訓(xùn)項目。一是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。以黨的“十八大”精神、公司發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力提升等內(nèi)容為重點，利用2-3年時間，將所有處級和科級干部輪訓(xùn)一遍。二是“三集五大”專項培訓(xùn)。以人財物集約化管理為重點，開展專項培訓(xùn)；以五大適應(yīng)性培訓(xùn)為重點，提升管理水平。三是縣公司員工素質(zhì)提升培訓(xùn)。以“實用、實際、實效”為導(dǎo)向，創(chuàng)新培訓(xùn)方法，轉(zhuǎn)變思維模式，提升培訓(xùn)效果。采取形式多樣的培訓(xùn)手段，強化培訓(xùn)在推進市縣公司一體化管理工作中的關(guān)鍵作用。四是鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所所長持證上崗培訓(xùn)。根據(jù)“全省一張網(wǎng)、管理一體化”原則以及“子公司體制、分公司管理”運作模式的要求，對供電所長和供電所長后備人才進行系統(tǒng)培訓(xùn)。五是“三無”人員素質(zhì)提升培訓(xùn)。對現(xiàn)有“三無”（無學(xué)歷、無職稱、無技能等級）在崗人員，確保用2年時間實現(xiàn)“三無”人員“零記錄”。六是競賽調(diào)考培訓(xùn)。落實“三考”工作要求，建立全員大考試機制。以金字塔式培訓(xùn)為依托，堅持以考促培、以考促學(xué)。2013年，開展15項競賽調(diào)考。七是突出“培訓(xùn)鑒定一體化”，實行“三集一分五公開”培訓(xùn)鑒定模式，全年計劃鑒定初、中、高級工、技師、高級技師約1.5萬人。

五、堅持“點面結(jié)合”，建成“1516”資源體系

加快培訓(xùn)資源支持體系建設(shè)，完成調(diào)控一體化仿真、變電檢修、繼電保護、輸配電、營銷等13個專業(yè)實訓(xùn)室建設(shè)。加快應(yīng)急中心建設(shè)，開發(fā)應(yīng)急技能訓(xùn)練課程，提升培訓(xùn)能力。結(jié)合實訓(xùn)室建設(shè)，同步開發(fā)精品培訓(xùn)課程和實訓(xùn)指導(dǎo)書，年底建成3-4個標(biāo)準(zhǔn)化實訓(xùn)室示范點，指導(dǎo)各培訓(xùn)分中心和基地建設(shè)。積極推進國家級技能大師工作室、國家電網(wǎng)公司技能大師工作室建設(shè)。健全省、市公司師資庫，提升培訓(xùn)質(zhì)量。圍繞師資隊伍建設(shè)、制度建設(shè)、質(zhì)量管理、培訓(xùn)任務(wù)量等內(nèi)容，開展培訓(xùn)中心評價工作，選樹標(biāo)桿培訓(xùn)中心，推進經(jīng)驗交流，發(fā)揮好培訓(xùn)中心人才培養(yǎng)基地的作用。突出人才培養(yǎng)一體化，建立全職業(yè)生涯人才培養(yǎng)機制，建立人才引進、選拔、培養(yǎng)、考核、激勵、使用一體化平臺，努力造就數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、作風(fēng)過硬的經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能人才隊伍，為提升公司核心競爭力提供堅強的人才支撐。（作者系山東電力集團公司人力資源部副主任）