楊星

（南京汽輪電機集團有限責任公司 江蘇南京 210037）

0 引言

MRP（物料需求計劃）是一種以計算機為基礎的編制生產與實行控制的系統(tǒng)。它根據(jù)總生產進度計劃中確定的最終產品的交貨日期，按照樹狀的產品結構層次，編制所有節(jié)點零部件的生產進度計劃及各種原材料、外購零部件的采購計劃。MRP系統(tǒng)的主要目標是控制企業(yè)的庫存水平，確定產品的生產優(yōu)先順序，滿足交貨期的要求，使生產運行的效率達到最高。

MRPII（制造資源計劃）同MRP的主要區(qū)別就是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計劃”帶來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。

ERP（企業(yè)資源計劃）是一種基于“供需鏈”的管理思想，是在MRPⅡ的基礎上擴展了管理范圍，給出了新的結構，把客戶需求和企業(yè)內部的制造活動、以及供應商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的思想。

綜上所述:

MRP 解決物料清單問題，涉及物流、生產系統(tǒng);

MRPII在MRP基礎上增加了財務管理，涉及物流、生產、資金流系統(tǒng);

ERP 在MRPII基礎上拓展了企業(yè)內部管理功能，涉及企業(yè)內部幾乎所有管理功能;提出“供需鏈”概念，涉及企業(yè)業(yè)務的上、下游企業(yè)的管理等。

1 企業(yè)是否具備實施ERP的條件

ERP是一套現(xiàn)代化科學的企業(yè)管理思想和理念。ERP強調的是人、財、物、供、產、銷全面結合、全面受控、實時反饋、動態(tài)協(xié)調、以銷定產、以產求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化結構，是企業(yè)物流、資金流、信息流到目前最新的知識流相結合的全面的企業(yè)管理思想。

ERP系統(tǒng)是實現(xiàn)上述思想和理念的計算機管理軟件。

正因如此，當ERP引入國內后，一段時間，國內眾多企業(yè)紛紛實施ERP而不顧自身條件是否具備，使得國內企業(yè)實施ERP成功率非常低而造成重大損失。

判斷企業(yè)是否具備實施ERP的條件是:

a）實施ERP的目的

企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，不外乎以下三種動機:

1）企業(yè)目前的傳統(tǒng)管理手段無法滿足日益變化的市場、產品、成本、服務的需求，出于企業(yè)自身的需要;

2）由于其他企業(yè)特別是同行業(yè)企業(yè)都實施了ERP，出于攀比、從眾的心理，加上ERP廠商及媒體對ERP效果的不切合實際的宣傳，一時沖動;

3）上級主管部門強行推廣或其他原因。

由于在ERP的實施過程中免不了對現(xiàn)有的管理模式進行調整，如果執(zhí)行力不強，那么在ERP的實施過程和日常運行中的結果就可想而知了。

執(zhí)行力高的企業(yè)實施ERP成功率要高于執(zhí)行力低的企業(yè)ERP實施成功率是和行業(yè)有一定關系的，相對來講，流程制造業(yè)ERP實施的成功率要高于非流程制造業(yè)，這是由產品結構和生產組織的方式決定的，對于機械制造業(yè)特別是裝備制造業(yè)來講，由于產品結構和生產組織方式決定了實施ERP的過程是一個復雜、漫長的過程，這也是為什么裝備制造業(yè)實施ERP的比例要遠低于其他制造業(yè)的原因之一。

通常實施ERP的過程是一個復雜、漫長的過程，特別是在長期的維護、運行中，后續(xù)資金能否保證是ERP能否實施成功的重要條件。由于ERP是管理，管理是需要不斷創(chuàng)新和提高的，為了使ERP能夠不斷的幫助企業(yè)應對各種變化和調整，ERP系統(tǒng)不僅在前期需要投入大量的資金，而且在運行過程中還需要大量的資金維護。不能認為實施ERP僅僅是一次性投入。

成功實施ERP系統(tǒng)的基礎是:準確的數(shù)據(jù)流;科學的管理流程;嚴格的操作規(guī)程;靈活的設置。

目前在一些企業(yè)的管理中，人治成分遠大于法治成分，而ERP系統(tǒng)的運行需要制定一系列適應它運行的企業(yè)規(guī)則，否則就不可能順利運行。所以，企業(yè)要實施ERP系統(tǒng)一定要加強內部管理建設，認真分析目前的業(yè)務流程，根據(jù)ERP的理念和企業(yè)的實際情況，做好企業(yè)業(yè)務流程重組、再造。

2 企業(yè)實施ERP過程中應注意的問題

1）企業(yè)主要負責人要親自參與ERP項目的實施，是ERP項目的第一責任人。ERP的實施、運轉需要整個企業(yè)的全面投入和配合，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的關鍵力量是企業(yè)管理者，而高級管理者又是重中之重。

2）預期目標要切實可行。ERP是科學的企業(yè)管理理念，是理想的管理模式，而不同企業(yè)的現(xiàn)狀差異非常大，在制定ERP目標時一定要分析企業(yè)的需求，制定切合實際的可行目標及上線標準，切忌貪大求全，不要認為實施ERP就能夠解決企業(yè)的所有問題，該放棄的一定要放棄。否則，不僅造成資金的浪費，而且會嚴重挫傷企業(yè)使用ERP系統(tǒng)的信心，導致實施失敗。

3）對機械制造業(yè)特別是離散制造業(yè)來講，BOM（產品結構）、ITEM（基礎物料）是實施ERP的基礎數(shù)據(jù)，如果基礎數(shù)據(jù)的管理不健全，那么實施ERP是無從下手的。建議這類企業(yè)在實施ERP前先實施PLM或PDM。

4）當企業(yè)管理流程與ERP系統(tǒng)沖突時，應該首先考慮企業(yè)現(xiàn)有流程是否合理，應盡可能地避免采用ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)來適應企業(yè)現(xiàn)有的管理模式。這是因為，一是ERP設置的流程是經過長時間和多企業(yè)驗證過成熟的流程，二是二次開發(fā)將給ERP系統(tǒng)今后的升級、維護帶來麻煩。

5）選擇合適的分項目責任人。ERP的實施通常是總體規(guī)劃，分步實施。在分布實施過程中，分項目責任人就是該職能部門主要負責人，只有這樣，才能在實施過程中做到責任清晰，切忌將計算機專業(yè)人員職能放大。

6）不要過分依賴ERP系統(tǒng)供應商。不要相信ERP系統(tǒng)供應商在前期的過分承諾、保證。實施ERP是企業(yè)自己的事，ERP系統(tǒng)供應商充其量只能協(xié)助、指導而已，大量的工作（包括數(shù)據(jù)整理、流程梳理等等）都是要靠企業(yè)自己來完成的。企業(yè)一定要做好吃苦耐勞的思想準備。

上述問題最關鍵的是企業(yè)主要負責人的直接參與，這個問題解決了，其他問題就好辦了。

然而非常遺憾的的是，大多數(shù)企業(yè)在決定實施ERP時，未必真正了解ERP，使得企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時過分夸大計算機專業(yè)人員的作用，因此導致了一方面計算機專業(yè)人員感到力不從心，另一方面其他管理人員投入不夠的狀況。當在不斷深化的過程中真正了解了ERP時，很可能當初決定實施ERP實際上是“葉公好龍”，最終導致整個系統(tǒng)的失敗。ERP引進國內十幾年來，國內企業(yè)實施ERP由于上述原因而失敗的不在少數(shù)。

因此，企業(yè)要實施ERP，從最高領導（決策層）到管理人員都應真正了解和熟悉ERP的理念，并且有決心為了一個共同的目標去努力，這是成功實施ERP的先決條件。

3 實施ERP系統(tǒng)的效果是一個循序漸進的過程

企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前都知道它會給企業(yè)帶來效益，但由于ERP系統(tǒng)是一個系統(tǒng)工程，它所體現(xiàn)的效果是一個循序漸進的過程。在上線最初可能不會給企業(yè)帶來明顯的收益，或者沒有達到當初設想的期望值，甚至由于業(yè)務流程的調整過程還可能帶來一些負面影響。因此，企業(yè)對實施ERP的效果不要有過高的期望，因為ERP系統(tǒng)只是一個協(xié)助企業(yè)管理的工具，最終的實施效果如何，關鍵取決于企業(yè)自身的管理理念與ERP的理念差距及上述所講的企業(yè)本身基礎管理狀況如何。也可以說，實施ERP對企業(yè)來講是一場革命，是傳統(tǒng)的管理理念和模式與先進的管理理念和模式的碰撞。如果企業(yè)對ERP的實施效果產生懷疑，當這種懷疑情緒在企業(yè)任由彌漫的話，那么企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施就面臨著失敗的危險了。此時，企業(yè)的管理層特別是最高領導更應有堅持到底決心和信心，才能使企業(yè)渡過難關，走向勝利的彼岸。

4 軟件供應商的選擇

正是由于ERP是現(xiàn)代化企業(yè)的科學管理思想和理念這個事實，才顯得軟件供應商的選擇十分重要。從各種渠道得到的信息得知，ERP實施的成功率并不高，無論是世界頂尖的軟件供應商的產品，還是國內自主品牌的產品，失敗的案例比比皆是。但是，在成功的案例中，國內外具有實力的軟件供應商的比例比其他軟件供應商的比例要高得多。目前，經過十幾年ERP產品的發(fā)展，ERP軟件供應商也在不斷的進行洗牌，集中度在不斷的提高。

實際上目前主流ERP系統(tǒng)供應商的產品從功能上來講都差不多，因此企業(yè)在選擇ERP軟件供應商時更應考慮軟件之外的內容。

1）首先應根據(jù)資金情況，盡可能選擇具有一定實力的供應商，以保證能夠較長時間的提供各種服務。

2）選擇具有較強自主開發(fā)能力的供應商。

3）最好選擇具有區(qū)分行業(yè)產品的供應商，因為一套產品要做到適應所有行業(yè)是非常困難的。

4）最好選擇在本行業(yè)中有實施成功經驗的供應商。

5）注意考察實施人員的能力。因為通常最先接觸的都是供應商的咨詢顧問，咨詢顧問與實施人員的能力差距還是存在的。

6）還要考慮本地化服務（及時響應）、前期培訓等情況。

對離散型制造業(yè)來講，還要考慮ERP的前端PLM（PDM，CAPP）的選擇。

世界頂級ERP供應商已有將前端PLM融合到ERP系統(tǒng)中的產品了，也聽說有PLM供應商在嘗試向后擴展，將ERP融合到PLM中去。這些情況表明，今后企業(yè)管理軟件是在向同一平臺，使用同一套數(shù)據(jù)的完整解決方案去發(fā)展，國內也有多個ERP供應商推出了將PLM和ERP融合的ERP產品，但是目前了解的情況一是PLM功能與一線PLM產品功能上尚有差距;二是融合的程度不高，仍然需要通過內部接口將PLM的數(shù)據(jù)傳到ERP中去，并沒有做到使用一套數(shù)據(jù)的目標。因此，國內PLM，ERP完整解決方案的實現(xiàn)還要有段時間。

離散型制造業(yè)在選擇ERP時更要兼顧PLM的選型及雙方接口的考慮。最好選擇PLM與ERP已經融合的產品。雖然目前國內ERP系統(tǒng)供應商在融合度方面還不是很高，但是最起碼解決了數(shù)據(jù)傳遞的接口問題，而且對于企業(yè)來講，無論是PLM還是ERP僅面對一個供應商要好處理得多。

5 結論

企業(yè)實施、應用ERP是一個復雜的系統(tǒng)工程，對于機械制造業(yè)特別是離散制造業(yè)來講其復雜程度更高。要成功實施、應用ERP，除了需要企業(yè)最高管理者要做到全面的理解ERP思想，并始終將此認識貫穿于ERP實施、應用的全過程外，企業(yè)還需要具備諸如充足的資金，較強的執(zhí)行力，經驗豐富的管理人員，優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)供應商等其他條件。

［1］張世琪，夏安邦.企業(yè)信息化建設［M］.哈爾濱:黑龍江人民出版社，2003.

［2］薛華成.管理信息系統(tǒng)［M］.3版.北京:清華大學出版社，2001.

［3］王玉榮.流程管理［M］.北京:機械工業(yè)出版社，2002.