一段成功的婚姻往往寄托在一個健康活潑的孩子身上，企業(yè)并購也是如此，并購后必須找到新的利潤增長點才行，但相當一部分企業(yè)都熬不過“七年之癢”。

據(jù)企業(yè)并購分析刊物Mergemarket統(tǒng)計，2012年全球并購活動減少2.7%，交易價值呈現(xiàn)2010年以來最低水平，但當年中國完成的并購交易卻達到了創(chuàng)紀錄的1580億美元，同比幾乎高出20%。

“企業(yè)并購量的變化會受到多重因素的影響，且并購完成并不意味著并購成功，并購之后的整合重組才是并購能否真正成功的關鍵。”1月5日，北大縱橫管理咨詢集團合伙人、亞盛集團獨立董事崔凱做客中國科學技術大學EDP中心，為企業(yè)家們帶來了一場主題為“企業(yè)并購重組實務”的講座。“兩只手”

“中國企業(yè)并購量大增是由看不見的手和看得見的手共同操縱的結果?！贝迍P解釋說，所謂看不見的手，就是指市場的力量，與行業(yè)集中度有關，即某種行業(yè)內少數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)量、銷售量、資產(chǎn)總額等方面對某一行業(yè)的支配程度。

在中國，大部分行業(yè)進入者過多，集中度較低，亟待進一步整合，以保護企業(yè)的利潤。比如，歐睿國際的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國前十大超市運營商僅占有8%的市場份額，而美國的這一比例為75%。

“除了市場自身的淘汰機制，行業(yè)整合的過程需要依靠并購這一重要手段。”崔凱說，一個行業(yè)的整合一般要經(jīng)過四個階段：起步——分散的市場里充斥著各種規(guī)模的參與者；積累——最大三家廠商的市場份額總和達到30%～45%；集中——三個領先廠商將取得60%的市場占有率；聯(lián)盟階段——最大三家廠商將擁有70%一80%的市場份額，行業(yè)的資源分置基本完成。

以家電行業(yè)的十五年洗牌為例，從1997年到2011年，彩電、空調、冰箱、洗衣機這“四大件”中全國有競爭力的品牌經(jīng)過并購重組，數(shù)量已經(jīng)從315個減少到35個。

而所謂看得見的手，就是指政府的宏觀調控。

2011年3月，“十二五”規(guī)劃綱要正式發(fā)布，其中關于引導企業(yè)兼并重組的具體意見就提出要以汽車、鋼鐵等行業(yè)為重點，推動優(yōu)勢企業(yè)跨地區(qū)兼并重組。

緊接著鋼鐵行業(yè)就發(fā)布了《鋼鐵行業(yè)“十二五”規(guī)劃》，要求大幅度減少鋼鐵企業(yè)數(shù)量，國內排名前1啦的鋼鐵企業(yè)集團鋼產(chǎn)量占全國總量的比例由48.6%提高到60%左右。

今年1月22日，工信部、發(fā)改委等12部委又聯(lián)合發(fā)布《關于加快推進重點行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導意見》，明確規(guī)定了汽車、鋼鐵等九大行業(yè)兼并重組的目標和任務。政策的連續(xù)推進給部分行業(yè)整合重組帶來了很大的推動。

除此之外，崔凱認為，企業(yè)的并購還與變幻莫測的經(jīng)濟周期有關，所謂“牛市融資、熊市并購”就是這個道理。

2011年中國熊市蒸發(fā)超過5萬億元，是自2008年以來中國A股史上第二大熊市，但2011年中國并購市場卻完成1157起并購交易，披露價格的985起并購交易總金額達到669.18億美元，分別同比增長86%和92.3%。

并購“羅曼史”

雖然并購增量受到市場、政策等多重因素的影響，但在崔凱看來，幾乎所有的并購都有一套可遵循的模式，其過程就如同一段青年男女的“羅曼史”。

“起初，帥哥和美女的相遇相識就相當于找項目的遇上找資金的；緊接著確立戀愛關系，就是并購中的受理并立項；戀愛中需要增進了解，也就是做盡職調查；等到了談婚論嫁的地步，也就是企業(yè)家投資協(xié)議條款的談判；一旦雙方家長認可，意味著投資方和融資方對項目合作進行了決策并通過；馬上就是訂婚環(huán)節(jié)，相當于簽訂投資協(xié)議；接下來買房、買車、籌備婚宴就是安排出資；真正到了領結婚證的那天，一切就塵埃落定，也就是工商注冊變更；最后，就將步入難挨的‘七年之癢’，即并購方與被并購方的整合重組。”

崔凱同時提醒企業(yè)家，在并購過程中，還有兩大問題需要特別注意。

首先，在盡職調查環(huán)節(jié)中不要指望中介機構給出最終答案。

“俗話說，外行看熱鬧，內行看門道，絕大多數(shù)中介機構經(jīng)理人缺少足夠深的行業(yè)背景，企業(yè)家苦心經(jīng)營十余年的企業(yè)，豈是別人一兩個月能看透？而且，將來是‘你’要和目標企業(yè)生活在同一個屋檐下，中介機構往往只注重短期收益，看不到心理層面。你的婚姻，最終你是希望自己拿主意，還是聽別人拿主意？”

其次，千萬不可盲目提高企業(yè)估值。

崔凱解釋說，一旦估值過高，投資決策者在更大的質疑和壓力下，會助長短期行為，比如過度裁員；同時，贏利預期必然水漲船高，一旦未能達到預期目標，股東、董事會與經(jīng)理人之間的矛盾便會暴露，合資合作甚至“閃婚閃離”！

同時，崔凱也給出了幾個參照性的企業(yè)估值尺度：凈利潤的10倍左右；凈資產(chǎn)的1～2倍左右；銷售收入的1倍左右；年均投資回報率的10%～20%。

整合重組的“七年之癢”

“但無論如何，相愛總是簡單，相處太難！有時候一段成功的婚姻往往寄托在一個健康活潑的孩子身上，企業(yè)并購也是如此，并購后必須找到新的利潤增長點才行，但相當一部分企業(yè)都熬不過‘七年之癢’?！?/p>

顯然，并購后的整合重組是企業(yè)并購能否真正成功的關鍵，其中，人力資源整合、財務整合和文化整合是關鍵所在。

“一項并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源?！贝迍P援引數(shù)據(jù)顯示，有50%以上失敗案例是因為缺乏或不重視對融資的有效整合，其中85%以上與人力資源有關。企業(yè)并購后如果不對員工進行有效整合，在并購的第一年中，47%被并購企業(yè)高管人員將辭職，三年之內，將有72%骨干員工最終選擇離職。

對此，崔凱提出了自己的三步解決之道。第一，優(yōu)化組織結構，確定高層管理人員去留，明確解聘對象和留用對象，對于敏感角色，可“調虎離山”；第二，中基層崗位定崗定編，根據(jù)自愿原則，選擇競爭上崗；第三，“千軍易得，一將難求”，對核心人才“留人更要留心”，除了提供有吸引力的薪酬待遇之外，還要給予一定的期望值和激勵，尤其在薪酬設計上可采取年終獎、工齡獎、期權制度等多種形式。

至于財務整合，則要注重財務人員培訓、財務管理統(tǒng)一、財務分析加強、固定例會制度等方面。

而最難的一點，在于文化整合。崔凱建議，企業(yè)對于客觀存在的文化差異要求同存異，比如保留原有品牌；高管團隊的組建至關重要，要注意人員各方面的互補性；還要在發(fā)展中解決問題，非關鍵議題可暫不處理，通盤考慮，賠錢的業(yè)務不要“一關了之”。

他指出，這一點在跨地域并購中表現(xiàn)得尤其突出，而在這方面做得最出色的，首推中國化工集團總經(jīng)理任建新，“尤其是在2006年，中國化工集團控股的中國藍星股份有限公司全資收購法國羅地亞集團有機硅及硫化物業(yè)務時，任建新在公司餐廳和茶室里掛上法國油畫等做法在建立良好工作關系的同時，又建立起雙方主要人員之間的朋友關系?！?/p>

對于跨國并購，任建新曾經(jīng)有過這樣的表述：在資產(chǎn)關系上我們是“老板”，在國際化經(jīng)營中他們是“老師”。

“切記，當我們還沒有領悟現(xiàn)代化的經(jīng)營理念時，當我們還沒有掌握更有效率的管理方式時，被并購方對一個暴發(fā)戶的厭惡和抵觸會粉碎我們的春秋大夢！”崔凱為眾多并購企業(yè)敲響了一記警鐘。