乾 浩

（安徽大學，安徽 合肥 230601）

員工培訓作為企業(yè)的人力資本投資活動其成敗在很大程度上決定于培訓需求分析.培訓需求分析作為整個培訓管理活動的起點，決定了培訓能否精準的鎖定目標，進而影響能否設(shè)計并提供有針對性的培訓課程，最終影響培訓的有效性.反之，若無法進行有效的培訓需求分析，培訓則無法確定恰當?shù)哪繕?，繼而導致效率低下和資源浪費.當前某些企業(yè)的培訓效果不佳，很大程度上就在于缺乏正確的的培訓需求分析.

1 培訓需求分析的內(nèi)容與意義

培訓需求分析是指通過收集組織和成員現(xiàn)有的績效信息，確定其與理想績效水平的差距，分析匯總出組織成員在知識技能等方面的差距從而為培訓工作提供依據(jù)的活動和過程.對企業(yè)培訓需求的分析可以從組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個層面討論.

1.1 組織/戰(zhàn)略層次分析

即通過對組織經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的把握和分析，從而確定相應的培訓，并為這些培訓提供相應的資源和人員支持.組織戰(zhàn)略層次的需求分析往往以組織分析為主要手段.組織分析包括分析公司發(fā)展規(guī)劃和目標，了解組織資源，確定組織氛圍，考慮外在環(huán)境限制等方面.旨在更好地認識組織特征以確定培訓的內(nèi)容范圍和實施條件.

1.2 工作任務(wù)層次分析

也就是任務(wù)分析，可以通過工作說明書和崗位規(guī)范來分析該工作任務(wù)的重要性以及對任職者的資格要求.任務(wù)分析的最終成果是有關(guān)工作活動的詳細描述，包括工作的績效標準，相應的工作方法，員工執(zhí)行和完成工作任務(wù)所需要的知識、技巧和態(tài)度等要求.同時也可為今后設(shè)計和編制相關(guān)培訓課程工作提供資料依據(jù).與組織層面的需求分析不同，工作任務(wù)層次需求分析更側(cè)重于與某種特定工作任務(wù)或工作的而不是整個組織的目標，要求富有工作經(jīng)驗的員工踴躍參與以便更好地提供完整的信息.

1.3 員工個人層次分析

員工個人層次的任務(wù)分析旨在將員工目前的實際工作績效與企業(yè)的理想的員工績效標準進行對比，分析兩者之間是否存在差距，著重于分析員工目前的各項技能水平.這種分析的信息搜索途徑主要來自于員工績效評估結(jié)果，觀察獲得的工作樣本，訪談問卷的結(jié)果，工作日志，評價中心以及其他評定量表等.其中，評價中心作為將多數(shù)評價技術(shù)整合的綜合性評價方案相對來說更具科學性和準確性，但在實際應用中也考慮到企業(yè)的實際和成本因素做出具體的調(diào)整與安排.員工層次的需求分析可以將員工自評的信息與績效評估所得到的信息相結(jié)合與對照以增加培訓實施的有效性.

以上三個層次的需求分析雖然相互區(qū)別，但又是不可割裂，相互聯(lián)系的.一般先做組織戰(zhàn)略層次的需求分析，再做任務(wù)和員工層次的需求分析.合理統(tǒng)籌安排好三項分析才能實現(xiàn)有效的培訓需求分析.

有效的培訓需求分析可以準確定位組織績效問題產(chǎn)生的原因，發(fā)現(xiàn)差距，確定培訓的成本與價值，從而使企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)先的控制因素.此外，有效的培訓需求分析有助于深入挖掘員工個人訴求，從而獲得更多組織成員的支持，增強企業(yè)凝聚力.收集和分析的結(jié)果不僅為培訓效果評估奠定基礎(chǔ)，同時也為企業(yè)適應并滿足未來可能進行的變革需要做好準備.

2 培訓需求分析的三種模型

2.1 傳統(tǒng)的培訓需求分析模型

傳統(tǒng)的培訓需求模型，就是利用最基本的調(diào)查手段對員工的培訓需求進行分析，通常有如下幾種:

2.1.1 訪談法

訪談法是通過結(jié)構(gòu)性與非結(jié)構(gòu)性，正式與非正式的與員工進行面談的方式以獲取培訓需求信息.訪談簡便快捷，又可以建立并增強參與者的溝通渠道，是最基礎(chǔ)的方法.

2.1.2 問卷法

問卷法作為最常用的調(diào)查方法，采用不同的抽樣方式選擇對象進行作答.要想提高調(diào)查質(zhì)量，問卷設(shè)計是重中之重.

2.1.3 觀察法

員工的培訓需求來自于工作實際，對其工作的觀察與測評可以更加直觀的了解到問題所在，從而提出更具針對性的培訓需求.

2.1.4 書面資料研究法

通過考察相關(guān)文獻如企業(yè)技術(shù)手冊和員工工作日志等及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)急需的關(guān)鍵技能和員工當前技術(shù)水平，從而設(shè)計出有效的培訓項目.

2.1.5 專家法

專家作為培訓與管理領(lǐng)域的權(quán)威人士，擁有更多關(guān)于該方面的知識和見解.通過咨詢培訓專家，可以明確出當前本企業(yè)的問題所在，以及應當進行培訓的范圍，從而設(shè)計出更加科學合理的培訓項目或課程.

2.1.6 經(jīng)驗法

相同行業(yè)或相同水平的企業(yè)其培訓需求具有一定的相似性，其培訓需求可以憑借豐富的管理經(jīng)驗進行假設(shè).對于經(jīng)驗預測的培訓需求，可以提前進行預防和控制，以便更好應對可能出現(xiàn)的培訓需求壓力，又防止因缺乏該項培訓導致的問題.

2.1.7 評價中心法

在需要進行管理潛能開發(fā)方面的評價時，可將令參與者在模擬的環(huán)境中完成設(shè)定的一系列活動，從而測定和發(fā)現(xiàn)其潛力.該項分析主要運用于管理層人員的培訓與開發(fā)，

2.2 基于績效差距的培訓需求分析模型

培訓的最終目的是改進工作績效，減少和消除當前績效與期望績效之間的差距，所以基于績效水平的分析也是最直接的培訓需求分析途徑.

基于績效差距模型的培訓需求分析主要有以下幾步:

（1）分析與評估出員工目前的績效水平；

（2）將員工當前績效水平對比期望績效水平，從而獲得兩者差距；

（3）分析出現(xiàn)這種差距的原因，并確定通過怎樣的培訓解決此問題.

2.3 基于勝任力的培訓需求分析模型

勝任力模型是指組織中特定崗位要求的與高績效相關(guān)的素質(zhì)要求或組合.基于勝任力的培訓需求分析的過程可以有如下幾步：

第一步，確定勝任力及勝任力標準.針對某項具體的職務(wù)或工作任務(wù)提煉出與之相匹配的勝任力.根據(jù)勝任力擬定勝任力標準，為未來選擇評估方法與計劃提供依據(jù).

第二步，確定勝任力要素，初擬勝任力模型.整理出勝任力中的核心素質(zhì)，確定效標，據(jù)此為課程開發(fā)和培訓評估設(shè)定標準，形成初始模型.

第三步，進行測試.依據(jù)模型制定培訓方案，建立培訓評估系統(tǒng)，具體執(zhí)行培訓測試.

第四步，評估與總結(jié).為整個測試過程進行評估，分析總結(jié)該模型的優(yōu)缺點，對原有模型進行修正，再次測試并達到評估標準后確定最終模型.

基于勝任力的培訓需求分析模型雖然往往針對特定的工作任務(wù)或崗位，要求統(tǒng)籌員工或崗位提出的具體能力標準，但也必須在整體上契合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標所需的關(guān)鍵能力和核心價值觀.

3 中小企業(yè)的培訓需求分析中存在的問題

3.1 培訓需求分析與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

培訓作為一種人力資源管理的發(fā)展功能，旨在企業(yè)培育員工的工作態(tài)度與技能，進而構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力.培訓的開展只有服從服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略，符合人力資源策略，才能發(fā)揮出應有的作用和價值.然而，目前某些中小型企業(yè)在培訓需求分析工作中時忽略了企業(yè)戰(zhàn)略要求，沒有樹立正確的培訓理念，沒能將培訓的正確思想普及到員工中.這也是導致企業(yè)各層級對于培訓目標和內(nèi)容存在認知偏差，繼而導致培訓工作混亂低效的重要原因之一.培訓需求分析與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的表現(xiàn)主要有兩種：一種是培訓工作無法找到與之對應的人力資源戰(zhàn)略要求，這種情況導致企業(yè)的培訓意義不明，自然也就會使培訓工作缺乏動力支持.另一種情況是企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略下并沒有確立與之配套的培訓體系乃至人力資源管理體系，進而阻礙了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的貫徹與實踐，培訓效果也可想而知.

3.2 培訓需求分析環(huán)節(jié)的缺失與疏漏

培訓需求分析作為培訓與開發(fā)工作的基礎(chǔ)，直接決定了培訓工作的有效性.然而，目前許多企業(yè)面臨員工績效問題時直接求助于培訓，跳過了培訓需求分析這一環(huán)節(jié)或部分細節(jié)，這種未經(jīng)系統(tǒng)性分析，盲目培訓的做法導致了培訓項目的設(shè)計與實施存在先天不足的缺陷.常見的表現(xiàn)是培訓課程設(shè)置單一，缺乏體系，環(huán)節(jié)破碎.

常見的有企業(yè)在根據(jù)培訓需求設(shè)計培訓項目程時缺乏整體思維，局限于目前亟待改進績效的工作從而將培訓程項目切分成若干具體課程，單獨設(shè)計，各子項目之間由于缺乏連貫性從而影響培訓效果.多數(shù)中小企業(yè)由于成本因素，培訓經(jīng)費難以支持自主開發(fā)培訓課程與教材，更多依賴于外聘培訓師設(shè)計，從而易引發(fā)培訓課程項目不統(tǒng)一，難以形成體系的情況.此外，由于培訓部門員工專業(yè)技能的不足，在培訓教師的選擇上也易出現(xiàn)疏漏，選擇的教師由于不了解企業(yè)情況而難以提供適合的培訓.此外，外聘教師因其較大的流動性和頻繁的更換也易引起受訓者對培訓內(nèi)容的認知混亂，無法給之后的培訓評估工作提供有效意見，導致培訓效果不盡如人意.

3.3 培訓需求分析的組織和方法不當

組織支持是支撐整個培訓需求分析工作中的重點.贏得高層管理者，中層執(zhí)行者以及受訓員工的支持，與組織中的其它關(guān)鍵人員建立密切的聯(lián)系，組建一個對外聯(lián)絡(luò)小組，能減少推進項目時的阻力，全方位地收集到真實有效的培訓需求信息.反之，培訓需求分析工作則會遭遇重重阻力而難以為繼.

此外，企業(yè)中必須采用科學的需求分析方法，才能準確定位出合適的培訓需求.如果培訓需求分析的方法不夠科學，就會直接影響需求分析的有效性.不當?shù)姆治龇椒w現(xiàn)在兩個方面：一是收集培訓需求的方法不當，二是處理培訓需求的方法不當.前者是指對培訓需求信息的收集方法在選擇和執(zhí)行中的不正確，不能根據(jù)企業(yè)實際情況，選擇合適的方法，不能在需求調(diào)查中靈活處理，克服困難.后者則是指在培訓需求信息匯總與分析環(huán)節(jié)中，企業(yè)不能準確整理和挑選出當前需要滿足的培訓需求，從而影響需求分析工作的有效性.

4 如何進行科學有效的培訓需求分析

4.1 做好培訓動員與知識普及

提高培訓需求分析有效性的基礎(chǔ)性工作是做好培訓動員與知識普及，獲得更加廣泛的支持.通過前期宣傳，通告會議等形式提高員工對企業(yè)培訓工作的認識，以增進培訓部門和受訓員工對于培訓工作的的了解和配合程度.在當代經(jīng)濟社會環(huán)境中，終身學習是每個企業(yè)都應倡導的學習理念.企業(yè)可以通過樹立和推廣這種學習觀，引導員工將企業(yè)所提供的培訓視為一種福利和薪酬，從而加強員工對培訓的認可.在企業(yè)文化上，人力資源部門也應在企業(yè)內(nèi)部倡導主動參與培訓和保持人力資源可持續(xù)發(fā)展的思想觀念，引導員工提出真實有效的培訓需求.建立健全培訓需求調(diào)查系統(tǒng)也是一項獲得員工支持的重要工作，企業(yè)應當悅納員工提出的培訓建議，同時深入一線去發(fā)掘各級員工真正感興趣的內(nèi)容，結(jié)合公司各層級發(fā)展計劃，通過有效的分析組織，把零散原始的個人興趣，整合提煉成系統(tǒng)的培訓需求信息.

4.2 建立健全培訓需求分析機制

目前我國企業(yè)中的培訓需求分析大多是臨時和散亂的工作，而中小企業(yè)限于規(guī)模，資金和管理水平的不足，在培訓需求分析工作上更加隨意和不規(guī)范.這樣的培訓需求分析不能為整個培訓工作的效果評估乃及以后的培訓需求測定提供翔實有效的依據(jù).所以，建立健全科學的培訓需求分析機制已無可回避.在科學的培訓需求分析機制中，應將企業(yè)的整體戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，進一步規(guī)范企業(yè)處理業(yè)務(wù)的方式，強化員工的行為準則；在提高管理者對員工績效水平的要求的同時兼顧客戶的需求，又不能遺漏員工的自我評價信息.

4.3 規(guī)范并遵守培訓需求分析的程序

培訓需求分析工作是一項指導性工作，是用以確定培訓目標、設(shè)計培訓計劃、執(zhí)行培訓任務(wù)的首要工作.培訓需求分析工作的各步驟應當清晰明確，按照規(guī)范的程序進行：做好培訓前期的準備工作，制定培訓需求調(diào)查計劃，實施培訓需求調(diào)查工作，分析與輸出培訓需求結(jié)果.在以上四個環(huán)節(jié)中，也仍需遵守制定好的詳細工作章程.培訓需求分析工作輸出的最終結(jié)果是培訓部門在匯總分析各部門員工提出的需求基礎(chǔ)上撰寫出的培訓需求分析報告，需求分析報告可以據(jù)之設(shè)計出培訓計劃，也為培訓部門提供關(guān)于培訓的有關(guān)信息、評估結(jié)論及工作建議.

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