雖然我不知道我的戴爾電腦內(nèi)部是怎樣運(yùn)作的，但一個(gè)具有中等計(jì)算機(jī)知識(shí)的用戶卻能明顯看出問題：我的CDROM驅(qū)動(dòng)器徹底壞了。經(jīng)過一番尋找，在放著舊收據(jù)和保修卡的盒子中，我找到了印有戴爾客戶服務(wù)熱線1—800號(hào)碼的說明書。我覺得，我已經(jīng)支付過上門修理合約產(chǎn)生的額外費(fèi)用，所以事情應(yīng)該很簡(jiǎn)單。撥通號(hào)碼后，我進(jìn)入自動(dòng)服務(wù)語音系統(tǒng)?；▋扇昼娐犕陱?fù)雜的系統(tǒng)提示菜單后，我進(jìn)入了相關(guān)的服務(wù)選項(xiàng)。又經(jīng)過幾分鐘的等待，在聽完一段20世紀(jì)70年代的樂曲后，電話另一端的客服小姐熱情地詢問我需要什么幫助。總體上，還不壞。

但是，我很快就發(fā)現(xiàn)，事情有些不對(duì)勁，我們?cè)诜磸?fù)糾纏故障所在。我試圖解釋我遇到的情況，但對(duì)方試圖翻譯我的非技術(shù)描述。我原本認(rèn)為事情很簡(jiǎn)單，但戴爾公司似乎打算在與客戶約定上門修理前通過一小時(shí)的電話解決問題。事實(shí)上，這就是我經(jīng)過15分鐘毫無意義談話后唯一明白的事情。呼叫中心人員跟我玩起了等待游戲。我被晾在聽筒旁好幾次。盡管最后我得到了上門維修時(shí)間的約定（事實(shí)證明，不出我所料，我的CDROM驅(qū)動(dòng)器不得不被更換），但這次服務(wù)實(shí)在缺乏效率，不僅浪費(fèi)我的時(shí)間，浪費(fèi)呼叫中心的時(shí)間，浪費(fèi)戴爾的時(shí)間，而且難以得到客戶滿意。我確定這不是邁克爾·戴爾所想要的。然而，當(dāng)我們?cè)噲D平衡服務(wù)努力和降低成本時(shí)，類似的事情可能經(jīng)常發(fā)生。這正是此類客戶服務(wù)體驗(yàn)并不少見的原因。

平衡成本和質(zhì)量對(duì)每家企業(yè)來說都是中心議題。戴爾公司犯的錯(cuò)誤在于，它對(duì)某些類型的成本過于重視，以至于損害了客戶關(guān)系。戴爾不是犯下這種錯(cuò)誤的唯一公司。作為控制勞動(dòng)力密集部門成本的方法之一，把客戶服務(wù)外包給勞動(dòng)成本低的地區(qū)，已經(jīng)普及。我們的研究表明，當(dāng)后臺(tái)職能，如IT，進(jìn)行外包時(shí)，客戶滿意度能夠得到提高。但被外包的卻經(jīng)常是前臺(tái)職能。此時(shí)客戶滿意度通常受到損害。客戶關(guān)系惡化帶來了成本，盡管沒在財(cái)務(wù)報(bào)表中有所記錄。離岸呼叫中心是一個(gè)典型的例子。一個(gè)科羅思咨詢集團(tuán)合伙人曾經(jīng)調(diào)查過美國(guó)客戶對(duì)國(guó)內(nèi)呼叫中心與離岸呼叫中心的滿意程度，發(fā)現(xiàn)兩者差距甚遠(yuǎn)?；诿绹?guó)本土的呼叫中心的平均用戶滿意度大于60，遠(yuǎn)高于離岸呼叫中心的平均用戶滿意度。對(duì)于像戴爾這樣的公司而言，當(dāng)人們遇到技術(shù)問題打電話求助時(shí)，問題變得特別尖銳。

事情本來不必如此。如果我們把服務(wù)質(zhì)量看得比成本效益更重要一些，我們可以做得更好。說句公道話，戴爾的創(chuàng)始人知道這一點(diǎn)：“我們?cè)诜敢恍┟黠@的錯(cuò)誤……團(tuán)隊(duì)正在管理成本，而不是服務(wù)和質(zhì)量?！?/p>

優(yōu)化客戶滿意度以求盈利

那么，我們?cè)撊绾伟咽虑樽龊媚兀糠疵胬涌赡軐?duì)我們有所幫助。讓我從其中可能最易遭到誤解的開始：客戶投訴。

企業(yè)應(yīng)追求不滿意客戶的投訴最大化，因?yàn)榉粗臋C(jī)會(huì)成本比處理投訴的成本更高。這是簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)。

相反，客戶滿意度不應(yīng)該最大化。最大化客戶滿意度的邊際成本會(huì)超過相關(guān)的邊際收益。買方應(yīng)該追求效用（滿意度）最大化，賣方應(yīng)該追求利潤(rùn)最大化。這兩者不應(yīng)混淆。即使保留客戶會(huì)使保留期內(nèi)一些時(shí)段的回報(bào)率上升，在某些時(shí)段卻會(huì)降低回報(bào)率。極端情況下，我們要么放棄他們，要么付費(fèi)讓買方使用我們的產(chǎn)品。我們也可能驅(qū)逐大部分客戶，以為少數(shù)人提供奢侈的服務(wù)。無論如何，沒有一種策略是有利可圖的。正如戴爾所學(xué)到的，在客戶呼叫中心給予的所有令人受挫的客戶體驗(yàn)中，最惹惱人之一的就是等待。解決這個(gè)問題的通常方法是，開通更多的線路，雇用更多的客服代表?；ㄙM(fèi)更多的錢來減少電話的等待時(shí)間很好，但花多少錢？在什么節(jié)點(diǎn)上邊際成本會(huì)超過邊際收益？紐約的全食超市把超市中常見的多線收銀系統(tǒng)變成單線并設(shè)置更多的收銀機(jī)。結(jié)果，結(jié)算時(shí)間比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快50%。這意味著：更多的交易處理，更高的銷售額，更高的客戶滿意度，更大的利潤(rùn)空間。

來電應(yīng)該在多短的時(shí)間內(nèi)應(yīng)答？幾年前，我們和一家食品公司合作，試圖發(fā)現(xiàn)對(duì)呼叫中心投入的額外資源和員工到哪個(gè)節(jié)點(diǎn)時(shí)是無利潤(rùn)可言的。結(jié)果是，最佳的等候時(shí)間是不超過30秒，稍高于此前該公司認(rèn)為的客戶可以接受的時(shí)間。繼續(xù)降低等待時(shí)間并不會(huì)提高客戶滿意度，卻要花費(fèi)公司數(shù)百萬美元。把這些錢用于其他目的會(huì)更好。

那么等待通關(guān)的時(shí)間呢？這是人們經(jīng)常抱怨的?？s短通關(guān)等待時(shí)間應(yīng)該對(duì)提高滿意度產(chǎn)生積極影響。關(guān)于美國(guó)海關(guān)和入境服務(wù)的ACSI的數(shù)據(jù)顯示，等待時(shí)間是人們與海關(guān)打交道時(shí)最糟糕、最討厭的部分。但是，它對(duì)旅客滿意度的影響不大。減少等待時(shí)間，即使是大幅度減少，仍不會(huì)有效改善旅客對(duì)海關(guān)的滿意度。哈！下次你發(fā)現(xiàn)要花很長(zhǎng)的等待時(shí)間才能進(jìn)入美國(guó)，就譴責(zé)科羅思咨詢集團(tuán)吧。根據(jù)我們的估計(jì)，整體提高旅客滿意度并不能成為向美國(guó)國(guó)際機(jī)場(chǎng)的海關(guān)和入境服務(wù)投入更多資源的充分理由。這或許并不適用于每個(gè)機(jī)場(chǎng)，但總體上不如把資源部署在其他事情上。

一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是最大化其資產(chǎn)的價(jià)值。優(yōu)化（而非最大化）客戶滿意度以求盈利，就是游戲的內(nèi)容。這不同于最大化客戶滿意度。每家企業(yè)都會(huì)有這樣一個(gè)節(jié)點(diǎn)，即滿足了每一位顧客的愿望卻不再有利可圖。保留客戶的最好方法是善待他們。但是，一定數(shù)量的不滿意客戶是不可避免的。對(duì)于投訴最大化唯一需要警告的就是，我們不能通過增加顧客的不滿來加大投訴量。相反，我們要以客戶的不滿意作為出發(fā)點(diǎn)。也就是說，如果有一些客戶不滿意，我們要最大限度地抓住聽取這些客戶聲音的機(jī)會(huì)。

追求顧客投訴最大化

許多消費(fèi)者問題是一些基本問題的表象。如果一種癥狀被消除，又可能出現(xiàn)其他的癥狀，除非根本問題得到解決。客戶的不滿可能發(fā)生在購(gòu)買的任何階段。分析應(yīng)該以定義情境作為開始：首次購(gòu)買或再次購(gòu)買，購(gòu)買前或購(gòu)買后。導(dǎo)致不滿意體驗(yàn)的原因以及投訴的內(nèi)容，會(huì)因這些情境的不同而異。例如，購(gòu)買產(chǎn)品后的投訴可能是由于信息不準(zhǔn)確導(dǎo)致期望過高，再次購(gòu)買產(chǎn)品的投訴可能是因?yàn)楫a(chǎn)品退化或消費(fèi)者口味改變；購(gòu)買前的投訴可能來自信息難以獲得，找不到一家商店，找不到銷售助理，等等。

因?yàn)榭蛻舯磉_(dá)不滿時(shí)更多采用品牌轉(zhuǎn)移和背叛的方式，而不是投訴，也因?yàn)樘幚砗头治鐾对V的成本要低于銷售下降造成的損失，所以公司有動(dòng)力去促進(jìn)投訴溝通。如果需求是高度彈性化的，則接到客戶投訴比客戶流失更好。

投訴量的變化只能提供非常少的有關(guān)客戶滿意度的信息。然而，低投訴量被很多人認(rèn)為是高客戶滿意度的表現(xiàn)，投訴下降經(jīng)常被解釋為客戶滿意度增加。有的公司還設(shè)定了降低投訴量的目標(biāo)。這是偏離方向甚至有些矛盾的目標(biāo)。投訴頻率的變化不能不假思索地歸結(jié)于客戶滿意度的變化。主要目標(biāo)應(yīng)該是減少不滿意（和提高滿意度），但投訴是對(duì)一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)表達(dá)不滿，或?qū)οM(fèi)者購(gòu)買體驗(yàn)中的任何元素表達(dá)不滿，它并非一定涉及消費(fèi)者的購(gòu)買體驗(yàn)，它并非一定涉及產(chǎn)品故障，它甚至可能無關(guān)于一次實(shí)際的購(gòu)買。投訴可能涉及服務(wù)差、商品門類或數(shù)量短缺、排長(zhǎng)龍等待、狹窄的停車空間、過度包裝，等等。

顯然，通過投訴分析來確定投訴的內(nèi)容是否代表大部分顧客的意見，以及是否需要改變或終止某種產(chǎn)品、公司政策、營(yíng)銷計(jì)劃、廣告文案，是非常困難的。但是，它們是早期的預(yù)警信號(hào)，比市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果來得更迅速，而且其成本比客戶流失形成的效益損失更低。投訴暗示潛在的市場(chǎng)問題，市場(chǎng)研究者應(yīng)該將投訴作為研究的起點(diǎn)。

市場(chǎng)通知公司失敗的方式是殘酷和直白的。投訴不僅處理成本較低，而且給予賣方補(bǔ)救的機(jī)會(huì)。賣家還可以從中學(xué)到一些其他東西。我記得，一家化妝品公司接到防曬霜黏性的投訴。當(dāng)時(shí)，所有涂液或多或少都有黏性，所以顧客另擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)不大。但這也是一個(gè)機(jī)會(huì)。該公司成功地開發(fā)出了無黏性的新產(chǎn)品，第一年就贏得了20%的市場(chǎng)。另一家公司的問題剛好恰恰相反：它的產(chǎn)品黏性不夠。該公司是歐洲的一家皇家郵政局，產(chǎn)品是郵票。它的問題是，郵票不能牢固地粘在信封上。管理層聯(lián)系了郵票的制造商。該制造商表示，如果人們適當(dāng)把郵票弄濕，郵票可以牢固地粘在任何一張紙上。該怎么做呢？管理層沒有花費(fèi)時(shí)間就得出結(jié)論：比起增加膠水，教會(huì)客戶舔濕郵票會(huì)花費(fèi)更多。郵票制造商被要求在郵票上增加膠水。問題解決了。

買家前來抱怨而非另擇他枝對(duì)企業(yè)是有利的，因此提供便利的渠道鼓勵(lì)不滿顧客實(shí)施投訴是重要的。但有太多的公司反其道行之，設(shè)法以成本、困難或不愉快來阻撓投訴。

我們的研究表明，如果投訴得到妥善管理，不滿意客戶會(huì)成為忠實(shí)客戶。此外，我們將了解需要解決的問題，由此可能免除其他客戶的抱怨。但是，我們的數(shù)據(jù)也顯示，大多數(shù)公司是如此不善于應(yīng)對(duì)投訴，以至于產(chǎn)生了負(fù)面影響。在ACSI包括的所有行業(yè)中，似乎只有超市在解決客戶投訴方面做得不錯(cuò)。醫(yī)院最差，其次是人壽保險(xiǎn)、航空、醫(yī)療保險(xiǎn)。奇怪的是，在客戶滿意度方面做得非常好的家電制造商，在處理投訴方面只比有線電視公司（客戶滿意度得分最低）做得稍強(qiáng)。雖然沒有哪家公司在投訴管理方面表現(xiàn)突出，但是奢侈汽車品牌位列投訴管理榜首?？傮w上，妥善處理投訴排名前十的公司中，汽車制造業(yè)有6家。

買到忠誠(chéng)，贏得滿意

長(zhǎng)期的客戶關(guān)系具有高效率、低風(fēng)險(xiǎn)和可預(yù)見收入等特點(diǎn)。有關(guān)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中建立這種關(guān)系的理論是清晰的。賣家就買家的偏好和滿意度展開競(jìng)爭(zhēng)。贏家的獎(jiǎng)賞是低成本、低風(fēng)險(xiǎn)、回頭客，以及資本市場(chǎng)的支持。這是一個(gè)自由市場(chǎng)系統(tǒng)的基本原則。在一個(gè)時(shí)間日益緊迫的環(huán)境中，經(jīng)理人負(fù)責(zé)無數(shù)的流程、人員和目標(biāo)，游戲規(guī)則因此偶爾被遺忘。例如，人們有時(shí)會(huì)說，客戶滿意是“無價(jià)值的”，忠誠(chéng)才是“無價(jià)的”，或者，努力滿足客戶可能是商業(yè)的一個(gè)“陷阱”。理由是，客戶滿意并不一定會(huì)產(chǎn)生重復(fù)購(gòu)買。這是真的，但沒說到點(diǎn)子上。缺乏客戶滿意度的忠誠(chéng)不僅混淆了手段和目的，而且與自由市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律相悖。

顯然，并非所有的滿意客戶都會(huì)再次購(gòu)買，但這不能成為我們放棄客戶滿意度轉(zhuǎn)而追逐忠誠(chéng)的理由。忠誠(chéng)是賣家的目標(biāo)，買家對(duì)它的興趣不大。以顧客為中心組織通過理解買家的需要來達(dá)到目標(biāo)。以H＆R Block為例。盡管該公司在過去5年里并沒有給股東提供豐厚的回報(bào)，但其10年的績(jī)效是可觀的。經(jīng)理們知道，一旦獲得一名新客戶，接下來的三年是至關(guān)重要的。H＆R Block并非想利用這寶貴的三年來證明它可以做些什么，而是認(rèn)為這是發(fā)展客戶信任所需要的時(shí)間。如果顧客在3年后對(duì)服務(wù)感到滿意，他們之間的這種關(guān)系就趨于穩(wěn)定和成熟。接下來就是實(shí)質(zhì)性的經(jīng)濟(jì)效益——無論是對(duì)賣方而言，還是對(duì)買方而言。即使有一次服務(wù)失敗，H＆R Block的老客戶更傾向于把它當(dāng)作是一場(chǎng)意外予以忽略。這種實(shí)踐是適用于大多數(shù)公司的。

建立客戶忠誠(chéng)度還有其他的方法，但它們的花費(fèi)更高。忠誠(chéng)通常可以通過定價(jià)和折扣來獲得。短期來看，拒絕這種戰(zhàn)略是困難的。美國(guó)汽車業(yè)就是一個(gè)例子。直到最近，H＆R Block才設(shè)法基本上避免了這種做法。它試圖通過珍視客戶滿意度來贏得忠誠(chéng)。稅務(wù)準(zhǔn)備師主動(dòng)地告知客戶有關(guān)流程、時(shí)間、形勢(shì)的信息，以及獲取這些信息的方法。在稅務(wù)申報(bào)單提交后，他們用電話告知客戶申報(bào)單的狀況。對(duì)H＆R Block公司來說，客戶滿意及隨后忠誠(chéng)的最有利因素之一，是稅務(wù)準(zhǔn)備師的相似性。至關(guān)重要的是，客戶每年都能得到相同的服務(wù)人員。因此，在H＆R Block的例子中，客戶關(guān)系的價(jià)值在很大程度上相關(guān)于另一種無形資產(chǎn)：雇員。為了保證納稅人都能得到相同的稅務(wù)準(zhǔn)備師，H＆R Block在留住人才方面作出許多努力。H＆R Block的員工流動(dòng)率為20%左右，低于美國(guó)公司平均水平。

忠誠(chéng)顯然與收入具有很強(qiáng)的相關(guān)性（它們幾乎是同一件事情），但收入并不總是公司的一個(gè)好目標(biāo)。正如許多航空公司、汽車制造商、計(jì)算機(jī)公司和電信公司發(fā)現(xiàn)的那樣，獲得客戶忠誠(chéng)需要付出很大的代價(jià)，尤其是在缺乏高水平客戶滿意度的情況下。如果客戶不是特別滿意，且有選擇的余地，那么保留他們的唯一方法就是提供一個(gè)優(yōu)惠價(jià)格。于是，只有偏好低價(jià)的顧客被保留（只會(huì)在下次有人提供一個(gè)更優(yōu)惠價(jià)格的時(shí)候失去他們），利潤(rùn)空間縮小。結(jié)果是，不產(chǎn)生利潤(rùn)的客戶在競(jìng)爭(zhēng)者之間周期性交易。事實(shí)上，我們所有的實(shí)證研究都顯示，對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效而言，客戶滿意度比忠誠(chéng)度會(huì)產(chǎn)生更大的影響。由忠誠(chéng)度造成的收入增加不能抵償相關(guān)的成本，除非忠誠(chéng)是源于客戶滿意度的提升。

我曾聽到幾家管理咨詢公司稱，客戶忠誠(chéng)度比客戶滿意度重要。這是一個(gè)危險(xiǎn)的建議。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)，尤其是在客戶變得越來越有權(quán)力的情況下，未能令客戶滿意是被踢出市場(chǎng)的前兆。雖然滿意的顧客可能會(huì)或不會(huì)回頭購(gòu)買，但滿意客戶比不滿意客戶更有可能與公司再次交易。顧客忠誠(chéng)是不同的。它是一個(gè)行為，是某些事的結(jié)果。管理結(jié)果是非常困難的。影響原因而非結(jié)果本身才是良好的管理。

那么，忠誠(chéng)是什么東西的結(jié)果？三樣?xùn)|西：客戶滿意度、從一家供應(yīng)商轉(zhuǎn)向另一家供應(yīng)商的障礙、價(jià)格。這些是可以管理的東西。