陳令軍

(大慶油田工程建設有限公司，黑龍江 大慶 163000)

大慶某公司針對日常工作中預算執(zhí)行過程控制難、成本控制難、單項產品核算難等因素，通過深化過程控制，不斷完善生產經營過程成本控制、預算執(zhí)行過程控制和單項產品全成本核算等控制措施，進行實時統(tǒng)計與監(jiān)控，并根據實際情況持續(xù)改進，以此降低企業(yè)運營成本，促進節(jié)能降耗［1－5］。

1 創(chuàng)新預算管理，強化預算執(zhí)行過程控制

按照市場化原則和突出關鍵業(yè)績指標的思路，公司將所有生產經營費用全部納入預算管理。通過認真分析近年盈虧平衡點、經營難易程度與挖潛潛力等因素，綜合考慮目標市場構成、產品材料產值比和上繳指標、編制各單位固定費用、變動費用和管理性支出等因素。全公司以預算為指導，制定成本控制目標細化分解，橫向細化到固定費用19項、變動費用10項、管理性支出9項、材料產值比4項和存貨3項等分解到各生產單位，機關管理性費用36項分解到部室?？v向細化到預測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核各環(huán)節(jié)。

公司堅持以預算管理為中心的經營決策常態(tài)化。針對管理難點及薄弱環(huán)節(jié)，重點加強了預算實施過程的審核，嚴禁可控成本費用串項使用;對出現的重大事項確需調整預算及預算外費用支出，全部進行了詳細論證，統(tǒng)一由公司預算委員會決定。

在日常管理中，公司嚴格執(zhí)行資金收支兩條線管理制度，按照“以收定支”要求，科學合理安排收付總量，加強公司層面與基層單位的上下聯動，及時掌握生產進度、產品結算與成本費用發(fā)生等情況，準確編制了資金需求日、周、月計劃，確保了生產經營持續(xù)通暢運轉。堅持了日常實際成本與預算成本的對比分析，對水、電、煤等單項成本費用達到控制目標98%以上或發(fā)生異常的，都及時地進行了預警提示。

2 從成本生成入手，實施生產過程成本控制

產品的制造成本取決于設計、采購及消耗各個階段。公司從成本生成入手，對生產經營的各個階段、各個環(huán)節(jié)實施了過程控制。其基本做法如下。

2.1 從源頭上控制，杜絕承攬?zhí)潛p產品

堅持預算先行，全力承攬有盈利空間的產品，對各類招標產品在確保能夠滿足材料、人工、機械與運輸取費的前提下方可投標，最大限度規(guī)避單項產品效益風險。2012年，共實現外部產品銷售額3.65億元，未發(fā)生單項虧損產品。對資金無保障的工程，堅持先收款后交貨，防止了資金沉淀，杜絕了產生減值的根源。

2.2 實行量價控制，降低生產成本

在實物量的控制上，堅持編制物資需求計劃前先進行平庫，全年共平庫1792.68萬元，占上年未庫存的35.5%;同時，通過加強與各部門溝通，實現了部分鋼板按雙定尺等方式采購，降低了采購總量。在使用管理上，對進場物資的數量(價格)嚴格驗收，規(guī)范了管理。所有物資發(fā)放，均以單項產品定額和預算為依據，實行限額領料。采取計算機軟件等優(yōu)選用料方案，并加強預制過程中的消耗管理，充分利用邊角余料，提高了材料綜合利用率。在價格控制上，對外委機加產品、無損檢測、材料試化驗、計量檢定和外雇車輛等，均按市場價格談判與申報，盡最大努力，積極爭取降低采購成本。

2.3 生產過程控制，實行以銷定產

在以銷定產前提下，以生產計劃為中心，以“保工期、控成本”為主導，科學制訂生產計劃。針對生產管理的特點采取以網絡計劃為主線，加強滾動計劃管理，根據用戶委托，進行實地勘察，準確確定實際用量，混凝土預制嚴格依據委托數量排產等，從源頭上防止產生產品積壓。同時，嚴格依據單臺、單批產品網絡流程，與生產計劃一起同時下達各工序的人工、材料和機械定額，使生產過程中成本生成的控制有了可靠依據，為產品生產崗位實現先算后干奠定了基礎。

3 突出關鍵環(huán)節(jié)，深化單項產品成本核算

通過認真總結近幾年單項產品成本核算，結合大預算管理的推進，將核算范圍從材料費用、人工費用、機械費用擴展到全部費用，落實到單臺、單件、單批、單車上，實現了單項產品成本核算的新進展。

理順流程，進行閉環(huán)管理。以產品預制物料流程為主線，理順了銷售合同、圖紙審核、設計變更、生產計劃及材料預算、定額等主材核算流程，理順了人工、輔料、機械等核算流程，繪制了清晰的單項產品核算流程圖。通過理順材料核算流程，解決了核算瓶頸制約。明確了材料暫估價計入及其他管理費用預提和待攤管理。特別是采取材料暫估入帳辦法，及時反映了材料成本的真實性，全年進行暫估材料10664項，約占總量的45%，確保了核算通暢運行，實現了單項產品全成本核算。

夯實基礎，完善各項制度。制定了先進合理的消耗定額，統(tǒng)一了同類產品人工材料機械使用定額和車輛臺班價格，按產值比例分配其他直接費及管理性支出;推進了三級計量管理，對材料、能源等進行準確計量，及時完整真實記載人機料等消耗。基層單位還結合公司核算辦法，編制核算示范手冊，細化定額、計量、發(fā)放、回收、核算、分析與考評等管理措施，強化各項管理制度的執(zhí)行與措施的落實，實現生產進度、產值統(tǒng)計與成本歸集三同步。

4 創(chuàng)新管理工具，實施成本過程實時監(jiān)控

建立管理臺帳，推進時限管理。圍繞影響目標利潤實現的收入、成本、減值準備等主要因素，分解確定關鍵性、可追溯性指標，以業(yè)務主管部門為主導、相關部門為協(xié)作，做到指標既相對獨立又相互銜接，并以基層生產單位為管理單元，以即時收集數據為基礎，建立了公司層面業(yè)務管理臺帳，實現了監(jiān)控數據真實性和實效化、規(guī)范化。對制約過程管理的材料暫估價、燃料動力、機械使用費等計入、固定費用及其他管理費用預提和待攤等工作關節(jié)點，按作業(yè)過程時間長短，實行即時、限定完成工作日等時限的管理，確保監(jiān)控工作順利開展。

突出重點環(huán)節(jié)，及時核實經營數據。制定了產值、經營收入、材料投入的核實程序與辦法，突出了產值、收入的當期記入要求，突出了材料數量、價格雙控要求。完善了應收款、運輸費用數據的統(tǒng)計聯接與相互印證流程，確保了數據真實性合理性，為診斷分析提供了可靠依據。

加強診斷分析，強化考核評價。以生產經營過程成本控制、預算執(zhí)行過程控制和單項產品全成本核算過程控制為重點，以公司各專業(yè)管理辦法及考核細則為基本依據，制訂定期或不定期檢查表，通過檢查、督促工作，收集資料，為采取多種方法進行深入分析奠定基礎。公司層面，按月對基層單位的產值、收入、材料等重點事項的相關數據進行聯接對比分析，掌握真實情況，找準問題點，及時指導基層單位進行改進。同時，通過月度考核，將考核結果在公司網主頁公布，并與單位月度績效工資掛鉤，強化了激勵的及時性，確保了節(jié)能降耗管理目標的全面實現。通過幾年堅持不懈地努力，公司萬元產值綜合能耗從0.185噸標煤/萬元，下降到0.068噸標煤/萬元，材料費占產品的產值比例由71.2%下降到66.7%，生產經營效益顯著提升。

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