作者 | 金峰

近幾個月以來，用戶對運營商的投訴，運營商內(nèi)部員工的吐槽，再次將運營商完成KPI的艱難展現(xiàn)在業(yè)內(nèi)面前。西部某高校的新生，反映簽收錄取通知書的時候，一定需要當著快遞人員的面，開通高校所在地某運營商的SIM卡，并支付50元的話費；東部某高校的新生，反映學校內(nèi)某運營商的信號其實很差，但是在校園營銷季節(jié)，運營商開來一輛信號車，讓校園內(nèi)信號極好，等到營銷結(jié)束了，車開走了，信號馬上變差；南方某運營商員工，為了完成數(shù)據(jù)業(yè)務的指標，私刻公章，為部分集團用戶私自開通類彩鈴等數(shù)據(jù)業(yè)務；東部某運營商員工反映，為了完成每月幾百個新用戶的發(fā)展指標，而不得不自掏腰包購買，然后通過“養(yǎng)卡機”，這一極富有想象力的“多卡多待”的終端，造成了用戶活躍的假象……

所有與此相關(guān)的本地網(wǎng)，以及本地網(wǎng)的員工，在談論這些現(xiàn)象的時候，都是一肚子的苦水，他們認為是現(xiàn)有的KPI制度逼迫他們?nèi)ミ@樣做的，而完不成KPI則不僅僅影響到獎金發(fā)放、晉升，甚至能否繼續(xù)在公司當中繼續(xù)工作。

那么，KPI制度真的錯了嗎？

1 、無錯的KPI制度

目前，幾乎任何一個上規(guī)模的組織，都有完善的目標管理體系，自上而下，為各個部門設(shè)置目標，各個部門再將目標分解到每一個員工的身上。這些目標的存在，讓每一個員工都會感覺到一定的壓力，也獲得了一定的動力，為了在職場上取得更好的生存與發(fā)展機會，他們會朝著目標而努力。

或許，有人會找到一些不設(shè)立KPI的組織，但是所有的員工依然會非常努力。例如，一些科研機構(gòu)并不強求每年必須取得科研成果，又例如，一些初創(chuàng)型企業(yè)，并沒有強制的目標，但是所有員工依然會很努力。這些組織當中的員工往往有一些共同的特征，或者他們是內(nèi)在激勵型（往往行業(yè)的特色，決定了只有內(nèi)在激勵型員工才能存活于行業(yè)中），或者他們都是企業(yè)的所有者，讓企業(yè)存活并做大，不用明確的目標。

不過現(xiàn)實是，內(nèi)在激勵型員工是少數(shù)，外在激勵型員工反而是多數(shù)。企業(yè)的所有者也是少數(shù)，在沒有產(chǎn)權(quán)的前提下，以主人翁的精神要求員工，無異于水中月，鏡中花。因此，設(shè)定目標，并以此為基礎(chǔ)，進行考核激勵就成為必須，尤其是規(guī)模較大的組織，運營商自然也不例外。

2 、有錯的KPI設(shè)計

當KPI是可實現(xiàn)的時候，它會激發(fā)員工前行，而如果KPI本身是無法實現(xiàn)的，員工就不會想著怎么正常實現(xiàn)KPI，而會為了KPI而KPI。

現(xiàn)在，運營商內(nèi)部的KPI的核心，依然是“要增量”。但增量談何容易。

首先，從新用戶的角度而言，遍地都是新用戶的時代早就一去不復返了，在相當多的地方，基本上就是“人人有手機，家家有寬帶”，所以僅存的新用戶集中地之一的校園市場就成為運營商打破頭都要搶的陣地。同時，運營商的各項營銷活動，也基本針對新用戶，這就產(chǎn)生了一批定期換號，不斷享受新優(yōu)惠的低質(zhì)“新用戶”。

其次，從老用戶耕耘的角度而言，傳統(tǒng)語音、短信業(yè)務很難讓用戶用得更多了，資費即便降為0，也無法起到多么有效的激發(fā)作用，畢竟用戶沒那么多的電話可打，沒那么多的短信可發(fā)。而數(shù)據(jù)業(yè)務，倒是增長不斷。但問題是，運營商收取功能費的那些增值業(yè)務，用戶不感冒，畢竟市場上有那么多移動互聯(lián)網(wǎng)公司的存在，而爆發(fā)增長的數(shù)據(jù)流量，又處在增量不增收的狀態(tài)下。

第三，從內(nèi)部降低成本的角度而言（這能夠帶來利潤增長），營銷成本是被架在火上了，不投入營銷成本，什么發(fā)展新用戶，什么耕耘老用戶的任務都完不成，這是越來越難節(jié)約的。此外，網(wǎng)絡成本也很難節(jié)省，正常的網(wǎng)絡需要維護，建新基站的成本越來越高，老一代的網(wǎng)絡還沒充分利用，成本還沒收回，又要建新的網(wǎng)絡了；人員成本的節(jié)約更不知從何談起。在央企中，運營商的員工，尤其是基層員工，收入已經(jīng)是中等偏下，每年的招聘季節(jié)，運營商在和財大氣粗的互聯(lián)網(wǎng)公司爭搶人才過程中，已然毫無優(yōu)勢可言。

可以說，要用戶的增量不容易，要收入的增量不容易，要利潤的增量也不容易。這不是員工主觀不努力，確實是環(huán)境因素所造成的。面對無法完成的客觀窘境，卻依然下達無法完成的KPI，只能夠說KPI的設(shè)計，沒有做到與時俱進，其本身是有錯的。

3 、需要調(diào)整的KPI設(shè)計

筆者認為，要應對目前的KPI窘境，就需要重新對電信運營商進行定義。電信運營商包括兩個組成部分，一是公共服務部分；二是市場競爭部分。

所謂公共服務部分，是面對用戶的剛性需求，對用戶的任何營銷方面的營銷，最終的效果都不會太大。例如，用戶開通移動、寬帶服務，使用語音、短信等基礎(chǔ)電信業(yè)務都是剛性需求。面對這部分的考核，應以考核服務效果為主，而不必在追求越來越難實現(xiàn)的增量。國資委、工信部在對運營商進行考核的時候，也應該將其同電力、燃氣等公共服務同等對待，從頂層就減少對增量的要求，畢竟，這不再是一個有增量的領(lǐng)域。

所謂市場競爭部分，是面對用戶彈性需求的。對于這部分的考核，不應該將板子完全打在市場部門的身上，而應該是全產(chǎn)品周期的考核，從產(chǎn)品的設(shè)計、運營、到營銷一并抓起。畢竟，現(xiàn)在用戶吐槽最多的是運營商產(chǎn)品在客戶體驗上毫無競爭力，而這并不完全是市場部門的責任。