近幾年從中央到地方，國資委一直力推全面預(yù)算管理。全面預(yù)算的理念很先進、很多軟件廠商的信息化工具也很成熟，企業(yè)從上到下又都很重視，可是推行起來為什么還是會有很多困難和困惑？浪潮集團建筑行業(yè)咨詢總監(jiān)楊錦歷介紹說，全面預(yù)算推廣起來其實存在一些問題和挑戰(zhàn)。

問題與挑戰(zhàn)

第一，精益化管理對全面預(yù)算的新要求

當前的經(jīng)濟形勢下，很多企業(yè)運營壓力非常大。那么企業(yè)如何保增長、降成本、增收益？楊錦歷介紹說，“企業(yè)要深化管理要轉(zhuǎn)型升級，精益財務(wù)管理、管理會計、財務(wù)共享中心是趨勢，而這三者都跟全面預(yù)算有緊密的聯(lián)系?！本尕攧?wù)管理，主要是指在企業(yè)運營的過程中實現(xiàn)企業(yè)籌融資、運營資金、成本有效管理，特別是資金和成本，需要借助全面預(yù)算管理平臺；對于管理會計，范疇很廣，目前沒有統(tǒng)一說法。但是當前很多企業(yè)都有一個共識就是全面預(yù)算和成本管理是推進管理會計的核心。另外，財務(wù)共享中心模式為企業(yè)財務(wù)由會計核算向財務(wù)管理、價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了條件。因此，企業(yè)應(yīng)繼續(xù)深化全面預(yù)算管理，積極探索建立“事前算贏”的全面預(yù)算管理體系，應(yīng)對當前的復雜形勢，這是當前企業(yè)面臨的一項新任務(wù)。

那么什么是“事前算贏”的全面預(yù)算？楊錦歷解釋道，為有效應(yīng)對企業(yè)當前內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，將精益管理的思想融入到全面預(yù)算中，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理合理預(yù)測、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化手段，規(guī)范預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理效用。具體表現(xiàn)在“圍繞戰(zhàn)略、建立標準、融合業(yè)務(wù)、支撐決策”四個方面。

第二，要實現(xiàn)目標和要求，需要著重解決“三個關(guān)鍵問題和一個關(guān)注問題”

當前在“分層管控、業(yè)務(wù)驅(qū)動”的全面預(yù)算理念已經(jīng)得到普遍認可和重視的情況下，很多企業(yè)已經(jīng)認識到全面預(yù)算要解決的不僅僅是財務(wù)問題，而是把戰(zhàn)略落地當成預(yù)算的核心目標。因此，企業(yè)由財務(wù)預(yù)算管理向全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型的任務(wù)非常艱巨。全面預(yù)算不是財務(wù)一個部門的事情，涉及到企業(yè)的方方面面，與集團整體的業(yè)務(wù)模式匹配以及集團的總體戰(zhàn)略和向下的管控模式匹配的問題，還涉及到與集團各產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特性決定的成本費用構(gòu)成特點和管理難點相匹配的問題，解決這些問題才能明確預(yù)算總體目標并借助信息化工具設(shè)計出貼合實際、具有可操作性的全面預(yù)算。

楊錦歷特別強調(diào)，其中要著重解決的三個問題——細化標準，深入業(yè)務(wù)，深度集成。標準的建立和完善，著重在滿足業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)節(jié)資源分別的標準定額庫的建立，建議依托企業(yè)ERP系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)結(jié)合所屬行業(yè)的數(shù)據(jù)不斷更新和完善；深入業(yè)務(wù)，先算后干，要根據(jù)業(yè)務(wù)類型特點，建立業(yè)務(wù)毛利率等KPI與該業(yè)務(wù)資源投入量的聯(lián)動關(guān)系，通過價值動因分析支持戰(zhàn)略決策，通過關(guān)鍵指標與標準設(shè)定主導業(yè)務(wù)計劃；深度集成，體現(xiàn)為企業(yè)整個預(yù)算流程與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的深度集成，預(yù)算系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)、會計核算、資金、成本管理等基于價值管理的信息系統(tǒng)高度集成。

企業(yè)還應(yīng)關(guān)注信息安全問題，很多企業(yè)上信息化時經(jīng)常會遇到一個尷尬的問題那就是不敢把企業(yè)的核心數(shù)據(jù)放入ERP中。如酒企、制藥企業(yè)就不愿意把BOM放到系統(tǒng)里面，配方是企業(yè)的命根子。棱鏡門事件雖然只讓人們看到了“冰山一角”，但它給我們的啟示不亞于一場戰(zhàn)爭帶來的深思。在當今的互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)是人們關(guān)注的焦點，但是看看人們正在用的操作系統(tǒng)、搜索引擎、后臺數(shù)據(jù)庫、主機設(shè)備和路由，感覺就像被人在家里安裝了“監(jiān)控器”。沒有“自主創(chuàng)新”，何談“自主可控”？

全面預(yù)算信息化應(yīng)用實踐

“神十”上天、一箭三星，在成就中國人航天夢想的同時，面對國內(nèi)外復雜多變的經(jīng)濟形勢，既圓滿完成了一系列重大航天型號任務(wù)，同時又實現(xiàn)了營業(yè)收入和利潤總額的大幅增長。其中，很大程度上受益于全面預(yù)算。通過全面預(yù)算管理，堅持戰(zhàn)略導向，解決了民用產(chǎn)業(yè)“散、小、弱、亂”的問題，同時聚焦主業(yè)、深化業(yè)務(wù)管理。全面預(yù)算體系的建立就是以項目任務(wù)為主線，以經(jīng)營預(yù)算為指導，通過財務(wù)核算、全面預(yù)算、合同管理的集成應(yīng)用，以及對物資和資產(chǎn)的前饋式控制，實現(xiàn)型號項目全過程控制和財務(wù)資金流閉環(huán)管理。核心特點有兩點：第一、科研型號項目以工號等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)串聯(lián)整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)；第二、預(yù)算編制、預(yù)算控制，開始于業(yè)務(wù)、結(jié)束于業(yè)務(wù)，實現(xiàn)完全融合的一體化管理。

中國航天承載了中國人的藍天夢，是集飛機設(shè)計集成、總裝制造、市場營銷、客戶服務(wù)于一體的大型項目型研發(fā)制造型企業(yè)。大型客機項目實行的是“主制造商-供應(yīng)商”的項目化模式，從波音空客轉(zhuǎn)包的產(chǎn)品訂單采取銷售為起點的模式，建立了一個以經(jīng)營計劃為依據(jù)，以全面預(yù)算為指導，以產(chǎn)品訂單和科研項目為主線的集中、共享、統(tǒng)一的工作平臺。該平臺的核心特點是依托PDM、M立方系統(tǒng)中的項目BOM、產(chǎn)品BOM數(shù)據(jù)結(jié)合現(xiàn)場成本管理數(shù)據(jù)，建立經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)，并依托經(jīng)營計劃形成全面預(yù)算編制和控制。

楊錦歷介紹說，中航工業(yè)由原航一航二重組而成，設(shè)有航空裝備、運輸機、發(fā)動機、直升機、汽車等十幾個產(chǎn)業(yè)板塊，承載著中國人的“富國強軍夢”。在2005-2006年時，就曾為當時的中航一下屬企業(yè)的飛機制造企業(yè)設(shè)計全面預(yù)算系統(tǒng)，當時他們就非常重視定額管理，因為每個飛機的成本要非常精準。生產(chǎn)成本預(yù)算就是基于定額管理系統(tǒng)中的BOM數(shù)據(jù)經(jīng)過MRP運算后生成的。整合后的中航工業(yè)依然非常重視全面預(yù)算，當前正在基于各業(yè)務(wù)板塊的特點推動全面預(yù)算管理。

中國兵裝是央企里面推行全面預(yù)算較早的企業(yè)也是有成效的企業(yè)。2003年，集團剛剛成立之初，面對大大小小的近百個二級企業(yè)，通過全面預(yù)算主要解決了戰(zhàn)略目標落地的問題。2008年，適時提出了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以資金、成本為核心解決了有效運營管控的問題。2012年，兵裝又提出了圍繞價值創(chuàng)造體系構(gòu)建十大管理會計工具。對于這個在很多領(lǐng)域面臨充分競爭的生產(chǎn)制造型軍工企業(yè)而言，如今全面預(yù)算已經(jīng)更多地變成了一個基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理平臺，成為日常工作的組成部分。經(jīng)過十年的堅持不懈，全面預(yù)算管理已經(jīng)融入企業(yè)的管理神經(jīng)，達到一個新的境界。

中國中鐵面對嚴峻的市場環(huán)境，選擇迎難而上，重新規(guī)劃、重新設(shè)計全面預(yù)算管理，力圖借助全面預(yù)算提升企業(yè)的管理水平。去年，浪潮在為中國中鐵做全面預(yù)算咨詢的時候，中國中鐵只提了八個字“縱向到底、橫向到邊”。它的核心難點在于面對施工設(shè)計、基建、項目式制造等相關(guān)行業(yè)如何實現(xiàn)以項目為基礎(chǔ)、資金為主線、成本為核心的業(yè)務(wù)控制。

全面預(yù)算的瓶頸和突破口在于業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算反映企業(yè)經(jīng)營計劃情況，具有明顯的行業(yè)特征，不同業(yè)務(wù)類型的企業(yè)，全面預(yù)算的體系、流程、方法以及業(yè)務(wù)切入點有所不同。同時，全面預(yù)算系統(tǒng)不是孤立的，需要有配套的支撐系統(tǒng)作為保障。但是，具有共性的是，幾乎所有企業(yè)都更加重視經(jīng)營預(yù)測、現(xiàn)金流、成本控制。

在談到這些成功施行全面預(yù)算的企業(yè)，楊錦歷總結(jié)了以下兩點：

第一點，規(guī)范很重要，這是任何信息化建設(shè)的基礎(chǔ)性，要確立全面預(yù)算與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)標準的建立、統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范，打好擴展基礎(chǔ)。當前難點集中在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)規(guī)范方面。比如基于定額的預(yù)算編制、業(yè)務(wù)模型標準化，分產(chǎn)品、基于定額成本實現(xiàn)標準成本管理，標準業(yè)務(wù)模型和操作模板的采用，提高了各企業(yè)運作的規(guī)范性，有助于進行橫向比較和評價。

第二點，預(yù)算與業(yè)務(wù)的融合，表現(xiàn)在計劃預(yù)算的一體化與協(xié)同化。通過計劃支撐預(yù)算編制、通過計劃控制預(yù)算執(zhí)行。經(jīng)營計劃成為全面預(yù)算與業(yè)務(wù)過程聯(lián)系的橋梁和紐帶，從而能有效避免預(yù)算與經(jīng)營出現(xiàn)兩張皮?？傊?，當前企業(yè)需要的是一個能基于業(yè)務(wù)驅(qū)動、業(yè)務(wù)財務(wù)能高度融合的全面預(yù)算管理平臺。通過將行業(yè)和管理細度的維度封裝成業(yè)務(wù)模型，通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫和業(yè)務(wù)計劃向全面預(yù)算提供編制依據(jù)，通過與業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)流程的有效融合實現(xiàn)全面、全過程控制，通過共享數(shù)據(jù)庫完成考核、分析和業(yè)務(wù)追溯。

全面預(yù)算管理需要信息化支撐

楊錦歷將全面預(yù)算管理信息化定位為介于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運營中間的一個重要管控工具。從預(yù)算體系建模到考核評價的整個過程融合到ERP系統(tǒng)中，并通過自主研發(fā)的GSP平臺與異構(gòu)系統(tǒng)集成整合。全面預(yù)算從體系建模到考核評價的整個過程，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)深度融合、深度集成在一起的幾個特性。預(yù)算體系建模重點針對業(yè)務(wù)預(yù)算的復雜度和多變性，從管理和控制的角度描述業(yè)務(wù)，從而形成精細化的業(yè)務(wù)體系模型，比如采購成本預(yù)算會細化到原材料、供應(yīng)商、合同等。

在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，可以建立預(yù)測模型對影響預(yù)算編制的KPI指標進行業(yè)務(wù)模擬或者測算。根據(jù)業(yè)務(wù)依存關(guān)系，可由銷售量進一步測算模擬出生產(chǎn)、采購、庫存數(shù)據(jù)等。面對變化的市場形勢，“計劃趕不上變化”成為一些企業(yè)不做預(yù)算或者推卸責任的理由。預(yù)算控制是預(yù)算管理的重點和難點，但是控制策略不應(yīng)該是僵化的，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況具體分析。不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同的管理模式、管理要求以及信息化基礎(chǔ)不同，在如何控制上就會有很多不同?？刂频牟呗詫⑹且幌盗薪Y(jié)合了業(yè)務(wù)流程的內(nèi)控措施，楊錦歷舉例說，通過全面預(yù)算實現(xiàn)對資金鏈的精益管理就是一個很好的例子。資金集中后，如何合理、有效的再分配、再控制是很多企業(yè)管理的重點和難點。因為資金流反映了企業(yè)籌融資、經(jīng)營活動等全過程，涉及到了貨幣化和實物化等多種形態(tài)，也是企業(yè)重大經(jīng)營風險點之一。

楊錦歷以建筑企業(yè)為例解釋說，施工項目部是資金主體，資金的收支計劃要預(yù)計準確，必須依據(jù)所有工程收支合同的計量結(jié)算數(shù)據(jù)進行測算。在資金支付的實際執(zhí)行控制中不僅僅要看有無預(yù)算，系統(tǒng)還要檢查有無合同、有無計劃、有無增值稅的采購發(fā)票、有無實際貨物進入項目現(xiàn)場等等。對于預(yù)算分析，集成了大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)后，不僅可以用于考核，更重要的是，結(jié)合管理會計工具設(shè)定的分析模型將對企業(yè)決策帶來巨大幫助，比如基于本量力的盈虧預(yù)測和盈虧分析。