作者 | 喻偉

為完成KPI考核而頻頻造假，這個問題在國內(nèi)運營商系統(tǒng)內(nèi)部由來已久，是個心照不宣的現(xiàn)象。只是由于各種各樣的原因，該問題并沒有過多地擺上臺面。最近，一則披露廣東移動長期大規(guī)?？碳俟?，替用戶偷開業(yè)務(wù)的新聞成為了輿論的熱點，運營商KPI造假終于進入公眾的視野，一石激起千層浪，運營商原本已經(jīng)很脆弱的企業(yè)形象又被重重添上一筆。

作為一個主要從事電信行業(yè)管理咨詢的顧問，筆者對此深有體會。為了完成KPI，基層員工加班加點隨時可見，隨處可見，甚至有些地市召開動員大會，號召全體員工采取“5+2”，“白+黑”的工作模式，確保任務(wù)完成。坦率地說，在大型國有企業(yè)里面，三大電信運營商的整體執(zhí)行力可以說是領(lǐng)先的，基層員工的敬業(yè)精神讓人肅然起敬，而能讓運營商擁有驚人戰(zhàn)斗力的利器就是KPI考核。為了完成KPI，從省公司到地市公司，再到區(qū)縣分公司，壓力層層傳遞，指標(biāo)層層加碼，當(dāng)目標(biāo)變得不可觸摸，造假就在所難免。

導(dǎo)致運營商KPI造假的原因很多，核心原因歸結(jié)起來有這么三個：

第一，頂層制度設(shè)計存在缺陷。中國的大型國有企業(yè)都受到國資委強大的行政權(quán)力制約，每年都要接受國資委的“年度考核”，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核得分，負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核和任期經(jīng)營業(yè)績考核最終結(jié)果分為A、B、C、D、E五個級別，完成全部考核目標(biāo)值（經(jīng)濟增加值指標(biāo)除外）為C級進級點。換言之，國資委的考核結(jié)果直接決定了這些大型國企各級負(fù)責(zé)人的收入、升遷和調(diào)整。在中國電信行業(yè)高速發(fā)展階段，側(cè)重于經(jīng)濟指標(biāo)，尤其是總量指標(biāo)的KPI管理體系曾經(jīng)發(fā)揮了巨大的作用。但是時至今日，用戶增長和APRU都已經(jīng)接近天花板，而且受到市場競爭加劇以及OTT替代加速影響，運營商們不得不以更高的增長指標(biāo)考核要求，以確保完成國資委盈收和利潤要持續(xù)高增長的要求。管理層的壓力傳遞，導(dǎo)致的最嚴(yán)重的問題是，沒有因時而變的運營商KPI的制定與執(zhí)行，在新的競爭環(huán)境下，都已經(jīng)逐漸變形，這是KPI造假最為根本的原因。

第二，治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控體系存在不足。運營商的KPI分解，推行的是自上而下逐級分解方式，集團總部通常在年初會設(shè)定一個目標(biāo)（形成各個可量化的指標(biāo)），然后逐級分解到各省、市、縣公司，各級分公司推行的是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，過分強調(diào)執(zhí)行結(jié)果。KPI的分解與下達常在上一級領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)下人為加碼放大， 這樣的分解通常是單向的，下級沒有發(fā)言權(quán)，更不用說達成共識，基層員工的收入又與之直接掛鉤，在任務(wù)不能完成的情況下，KPI造假至少具備了兩個方面的驅(qū)動因素：既有來自基層的工作壓力，也有來自于管理層的默許縱容。于是，經(jīng)?？梢钥吹礁鞣N令人啼笑皆非的現(xiàn)象，如用營銷資源換客戶收入，人為制造大進大出現(xiàn)象等等。更有個別管理者直接授意員工弄虛作假：“放開膽子給農(nóng)村客戶開通業(yè)務(wù)，因為他們不懂得投訴，即使投訴了也好解決”；“使用渠道商工號，出現(xiàn)問題也能撇清關(guān)系，頂多就是個渠道監(jiān)管不嚴(yán)”；“打點打點校長，把這個產(chǎn)品定給所有學(xué)生家長”……歸根結(jié)底，運營商的內(nèi)控體系執(zhí)行不力，是KPI造假最主要的推動因素。

第三，對新競爭形勢和市場環(huán)境缺乏應(yīng)對手段。巨大而高速發(fā)展的中國通信市場造就了全球規(guī)模最大的通信運營商，大步快走，日進斗金，正是這樣的基本面，導(dǎo)致了運營商在市場經(jīng)營方面形成了強大的路徑依賴。面對日漸飽和的通信市場，不斷下滑的語音和短信收入，不斷被OTT侵蝕的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，運營商顯得有些力不從心，而且自亂陣腳，不該增加的指標(biāo)增加了，不該上勞動競賽的指標(biāo)上了勞動競賽，KPI指揮棒的軌跡變得不再清晰（經(jīng)?？吹綆资畟€指標(biāo)組成的KPI，其中還不乏存在邏輯矛盾的指標(biāo)），這樣的KPI分配下去，也使得基層沒有更多精力深入思考個性化的營銷方式，一個個變成了提線木偶忙于應(yīng)付，忙于造假。筆者看來，指標(biāo)管理體系還是不夠系統(tǒng)，營銷理念還是不夠開放，競爭手段還是過于單一也是不容忽視的重要原因。

即便如此，從運營商目前整個管理架構(gòu)上來講，KPI是一個非常成熟有效的辦法。事實上，也正是KPI，曾經(jīng)保證了三大運營商這樣擁有數(shù)十萬員工的超級國企，依然曾擁有極為強大的市場執(zhí)行力。不能因為KPI考核存在做假就片面否定其作用，更不能因噎廢食，從此將KPI的指揮棒移除出運營商的生產(chǎn)管理體系。如何建立更客觀和反映實際KPI體系和考核機制，逐步轉(zhuǎn)向追求業(yè)務(wù)和收入規(guī)模健康發(fā)展的考核模式，進一步發(fā)揮基層員工的主觀能動性，減緩工作壓力，才是應(yīng)該考慮的重點。

從政府層面來講，國資委（以及其他管理機構(gòu)）有必要對原有考核體系做出大的調(diào)整，以EVA（經(jīng)濟增加值）考核體系為主，重點在企業(yè)稅后營業(yè)利潤減去資本成本后的余額，關(guān)注運營效率與運營質(zhì)量。同時，應(yīng)考慮到ICT大融合、大競爭態(tài)勢對傳統(tǒng)電信業(yè)的沖擊，考慮到電信業(yè)是惟一一個正在全球范圍內(nèi)大規(guī)模轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)，適當(dāng)放寬管制，給運營商一定的戰(zhàn)略調(diào)整空間，使業(yè)務(wù)創(chuàng)新、市場拓展的活力不被沉重的考核指標(biāo)磨滅。