■ 張 敏 張松昆

無論你對華為這家企業(yè)是否感興趣，一旦遇到像《下一個倒下的會不會是華為》這般憂患意識十足的設(shè)問式書目，很難做到無動于衷。你可以認(rèn)為這是作者匠心獨(dú)具的“點(diǎn)睛之筆”，設(shè)問本身并不真的需要你做出回答，只不過是想引發(fā)讀者對華為管理哲學(xué)及其興衰邏輯的關(guān)注而已。但是，在凡事都講究創(chuàng)意的當(dāng)下，你也可以認(rèn)為作者的設(shè)問絕非“虛晃一槍”，或許這就是作者有意設(shè)下的一個“局”，誘惑著你對這個設(shè)問深究不放，沒準(zhǔn)兒能將作者的題中應(yīng)有之意連帶弦外之意一并閱覽無遺。

對一本書的題目如此揣摩再三、品頭論足，絕非筆者一時的心血來潮。有媒體報道稱，該書的作者曾在一定場合表示過，之所以選用這樣一個書目，是想通過“陰”和“陽”兩個方面，立體地反映華為的發(fā)展和現(xiàn)狀，讓讀者在深思之后自主做出相應(yīng)的判斷和結(jié)論。盡管華為是一家不屑于在媒體拋頭露面的企業(yè)，但是由于它的成功和輝煌，這些年來還是陸續(xù)有不少專門聚焦華為的書籍流傳于坊間，《下一個倒下的會不會是華為》能脫穎而出且得到華為官方認(rèn)可，除了題目的不同凡響，更主要的還應(yīng)歸功于作者對華為管理哲學(xué)的深邃把握及其興衰邏輯的合理推演。

上世紀(jì)80年代，華為從兩萬元起家，勵精圖治成為現(xiàn)今全球電信設(shè)備商數(shù)一數(shù)二的角色，不能不說是我國現(xiàn)代化發(fā)展史上的一個奇跡。但是，榮譽(yù)和成就只能說明過去，華為這艘巨輪未來到底會以一種怎樣的姿態(tài)駛向何處，前途喜耶、憂耶？對我國眾多企業(yè)而言頗具標(biāo)本和示范效應(yīng)，因而也更引人關(guān)注。

張 敏 中航工業(yè)西飛鋁業(yè)公司黨總支書記

張松昆 中航工業(yè)西飛設(shè)備工程總廠黨委書記

讓我們洞察衰敗的可能——如果下一個倒下的就是華為

企業(yè)同人類個體一樣，也有其固有的生命周期，由生而盛、由盛而衰、由衰而亡，這是歷史的必然，不僅華為，世界上任何一個企業(yè)也都無法逃此窠臼。對此，華為總裁任正非有著非常清醒的認(rèn)識，并曾在《華為的冬天》一文里發(fā)出了“盛世危言”：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感……失敗這一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！比A為如此憂患的目的其實(shí)很簡單，就是想活得更久一些。但是，如果我們不給華為這個機(jī)會，那么導(dǎo)致華為轟然倒下的風(fēng)險究竟會有哪些呢？

華為目前的成功，并不能掩飾其自身的不足和發(fā)展的風(fēng)險，作者在序言中專門講到了這一點(diǎn)，比如：華為的自我批判能使其核心價值觀常拭常清嗎？華為中央集權(quán)式的行政指揮系統(tǒng)有可能轉(zhuǎn)化為讓聽得見炮火的人來呼喚炮火的方式嗎？灰度管理哲學(xué)能夠建立起良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境嗎？凡此種種，不一而足，但依筆者之見，這些都不足以對華為“一劍封喉”。通過對該書以及全球電信業(yè)發(fā)展特征的研判，如下兩點(diǎn)中的任何一點(diǎn)都可能構(gòu)成對華為的致命一擊：

一是產(chǎn)業(yè)發(fā)生顛覆性變革。全球電信業(yè)發(fā)展的神奇之處就在于，你不知道什么時候一個創(chuàng)新性的發(fā)明或者變革就會突然誕生，就有可能撬動整個產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，伴隨而來的將是一個或幾個強(qiáng)大對手的應(yīng)運(yùn)而生，原有的產(chǎn)業(yè)格局和企業(yè)地位會被迅速改變——類似情形我們在激光照排技術(shù)對鉛字排版技術(shù)的全面取代、數(shù)碼相機(jī)對傳統(tǒng)膠片相機(jī)的無情淘汰、復(fù)材產(chǎn)品對金屬產(chǎn)品的嚴(yán)重沖擊等過程中多少有所領(lǐng)教，慘烈之狀猶在眼前，華為你能不心驚肉跳嗎？

二是堡壘從內(nèi)部遭到攻破。心理學(xué)中講“人類最大的敵人，莫過于人類自己”。意思是說堡壘最容易從內(nèi)部攻破。必須承認(rèn)，華為在企業(yè)管理各個重要領(lǐng)域都是痛下了一番苦功的，縱然如此，也不可能做到讓15萬遍布全球各地的員工在履職言行和利益訴求等方面“鐵板一塊”。正如古人所言：“千里之堤，毀于蟻穴”，一旦組織內(nèi)部潛在的風(fēng)險在特定條件下形成“共振”，其破壞程度將是難以估量的。十多年前，一場發(fā)生于華為與港灣之間源于“內(nèi)斗”的惡性競爭，盡管是以華為全面收購港灣以及“叛將”李一男等一干人馬告饒回歸的結(jié)局收場，但畢竟大動干戈所造成的內(nèi)耗使得華為元?dú)獯髠?，幾乎遭遇滅頂之?zāi)。前車之鑒，華為你能不心有余悸嗎？

讓我們固守強(qiáng)盛的根由——如果下一個倒下的不是華為

美國管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中寫道：“世事滄桑，一切都在變。所以，只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去?！泵鎸θ螂娦旁O(shè)備產(chǎn)業(yè)充滿變數(shù)、更趨復(fù)雜的競爭，如果華為沒有倒下，相反還比競爭對手活得更久、事業(yè)發(fā)展得更加輝煌，那么有哪些保持強(qiáng)盛的根由需要不懈固守呢？

企業(yè)的生存法則決定了其組織行為必須面向市場、參與競爭、謀求發(fā)展，企業(yè)間以產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、功能、營銷和服務(wù)等為顯性要素的表層競爭力，歸根結(jié)底要取決于以企業(yè)的文化理念、制度設(shè)計、管理水平、員工素質(zhì)等為顯性要素的深層競爭力。深層競爭力是企業(yè)真正創(chuàng)造獨(dú)特價值的能力，很難被競爭對手所模仿、所借鑒，價值觀和創(chuàng)新力則是其中的核心要義。筆者認(rèn)為，以下兩點(diǎn)構(gòu)成了華為永續(xù)發(fā)展的重要支撐：

一是價值觀的不懈堅守。一個組織，如果沒有價值觀的統(tǒng)攝，什么技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷、管理推進(jìn)、員工激勵等等都將毫無意義。華為深諳此道，針對不同的發(fā)展階段提出了與之配套的文化理念，從初創(chuàng)階段提出的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的“狼性”文化，到強(qiáng)盛時期形成的“開放、妥協(xié)與灰度”的管理哲學(xué)，華為總是與時俱進(jìn)地調(diào)整、充實(shí)、更新著“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀的內(nèi)涵，并以此凝聚起組織的整體力量，推動企業(yè)始終走在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前沿。縱觀華為競爭發(fā)展的歷程，核心價值觀是華為須臾不可失去、必須長期堅守的“發(fā)展之魂”。

二是創(chuàng)新力的持續(xù)提升。電信產(chǎn)業(yè)的特殊性，決定了華為在面對市場環(huán)境的不斷變化、技術(shù)手段的快速更新、競爭對手的強(qiáng)力沖擊、企業(yè)自身的逐步老化等諸多挑戰(zhàn)時，總能通過動態(tài)性的局部創(chuàng)新和階段性的整體創(chuàng)新，快速實(shí)現(xiàn)與新變化、新需求的互動和匹配，保持了企業(yè)發(fā)展的應(yīng)有活力和前行動力。華為創(chuàng)新力的不斷突破，得益于創(chuàng)新機(jī)制的完善和有效，這個機(jī)制讓市場引導(dǎo)創(chuàng)新、讓人才實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新、讓制度保護(hù)創(chuàng)新、讓投入促進(jìn)創(chuàng)新，從而使創(chuàng)新成為華為發(fā)展與變革的常態(tài)。

《下一個倒下的會不會是華為》一書所講述的成功故事，在很大程度上是難以復(fù)制的，但是，其體現(xiàn)出的管理哲學(xué)及其興衰邏輯卻具有普遍的啟示意義和借鑒價值。無論我們身處于什么行業(yè)，履職在什么企業(yè)，我們都應(yīng)抱持這樣的自信：華為可以，我們也一定能行。