李忠富， 張亞妮

(大連理工大學(xué) 建設(shè)管理系， 遼寧 大連 116023)

目前，國內(nèi)學(xué)者對設(shè)計管理[1]的定義為：界定設(shè)計問題與目標(biāo)，尋找合適的設(shè)計師，整合、協(xié)調(diào)或溝通設(shè)計所需的資源，運用計劃、組織、監(jiān)督及控制等管理手段，尋求最合適的解決方法，并通過對設(shè)計戰(zhàn)略、策略與設(shè)計活動的管理，在既定的預(yù)算內(nèi)及時有效地解決問題，實現(xiàn)預(yù)定目的。

設(shè)計階段是建筑產(chǎn)品增值的重要環(huán)節(jié)，在項目的前期策劃和設(shè)計過程中引入項目管理的方法，對項目策劃和設(shè)計過程中范圍的界定、時間、成果、風(fēng)險和質(zhì)量的管理，都會起到積極的作用。它將使房地產(chǎn)開發(fā)公司的決策和對項目設(shè)計的監(jiān)控更為具體化，操作更簡便、理性和有序，有助于決策的理性化及對設(shè)計進(jìn)度、成果和質(zhì)量的控制，并對項目的后期建設(shè)產(chǎn)生積極的影響。

1 房地產(chǎn)項目設(shè)計管理模式分析

設(shè)計管理模式的構(gòu)建主要應(yīng)用了系統(tǒng)工程方法，其過程包括設(shè)計管理模式的逐步發(fā)展、設(shè)計團(tuán)隊人員組成、設(shè)計流程職責(zé)的明確等，這些都是開展設(shè)計工作的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上才能保證設(shè)計的進(jìn)度、費用、質(zhì)量。

現(xiàn)在各大房地產(chǎn)公司已經(jīng)從單一城市開發(fā)向跨區(qū)域多項目開發(fā)模式前進(jìn)，逐步形成了在全國布局的發(fā)展趨勢。其開發(fā)模式發(fā)生了很大的變化：從原來短平快的合作開發(fā)模式，到小而全的多項目開發(fā)模式，再到精耕細(xì)作的成片開發(fā)模式。這些都對房地產(chǎn)項目的設(shè)計管理提出了新的挑戰(zhàn)。本文根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)商發(fā)展所處階段，將設(shè)計管理分為以下三種模式。

1.1 房地產(chǎn)開發(fā)初期單一項目設(shè)計管理模式

單一項目設(shè)計管理時，房地產(chǎn)公司可設(shè)或可不設(shè)設(shè)計部，人員數(shù)量相對較少，辦公地點有時設(shè)在項目現(xiàn)場。一般情況下，不設(shè)置專門的室內(nèi)、景觀、結(jié)構(gòu)、機(jī)電設(shè)計師，通常由建筑師、項目工程師兼任。管理內(nèi)容一般包括設(shè)計合同管理、與設(shè)計單位協(xié)調(diào)溝通等兩大方面管理內(nèi)容。單一項目設(shè)計管理模式組織架構(gòu)如圖1。

圖1 單一項目設(shè)計管理模式組織架構(gòu)

1.2 房地產(chǎn)發(fā)展期多項目設(shè)計管理模式

多項目設(shè)計管理時，房地產(chǎn)公司通常設(shè)設(shè)計總監(jiān)及設(shè)計部門，人員數(shù)量也較為充足，各專業(yè)配備較為全面，通常會設(shè)置專門的室內(nèi)、景觀、結(jié)構(gòu)、機(jī)電設(shè)計師，各項目實行項目建筑師牽頭制。管理內(nèi)容除設(shè)計合同管理、與設(shè)計單位協(xié)調(diào)溝通等內(nèi)容外，增加了設(shè)計質(zhì)量控制以及設(shè)計造價控制等內(nèi)容。多項目設(shè)計管理模式組織架構(gòu)如圖2。

圖2 多項目設(shè)計管理模式組織架構(gòu)

1.3 房地產(chǎn)高峰期跨區(qū)域多項目設(shè)計管理模式

跨區(qū)域多項目[2]設(shè)計管理通常采用三級設(shè)計管理體系[3]，這一管理體系是將總部、區(qū)域、地區(qū)公司的領(lǐng)導(dǎo)決策和設(shè)計、投資、營銷、發(fā)展等各方面的專業(yè)意見在規(guī)劃設(shè)計中有機(jī)結(jié)合，使設(shè)計符合市場需求，并不斷創(chuàng)新，同時使設(shè)計管理體系制度嚴(yán)格、分工明確。三級設(shè)計管理體系的建立，使設(shè)計管理從傳統(tǒng)的直線職能管理架構(gòu)向區(qū)域公司制管理架構(gòu)轉(zhuǎn)變，建立了有效的設(shè)計風(fēng)險管理體系，推動了設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化體系和創(chuàng)新研發(fā)體系的完善，進(jìn)而形成了未來房地產(chǎn)市場中的競爭優(yōu)勢?？鐓^(qū)域多項目設(shè)計管理模式組織架構(gòu)如圖3。

圖3 跨區(qū)域多項目設(shè)計管理模式組織架構(gòu)

1.4 三種管理模式的比較分析

一個房地產(chǎn)公司的發(fā)展，總是從第一個項目開始的，所面臨的就是單一項目的管理，這種單一項目的設(shè)計管理由于處于房地產(chǎn)開發(fā)初期，組織架構(gòu)很簡單，人員數(shù)量相對較小，所以管理難度不大；隨著房地產(chǎn)公司的發(fā)展壯大，必將由單一項目向多項目發(fā)展過渡，此時項目的設(shè)計管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)發(fā)展期多項目設(shè)計管理模式，此階段的設(shè)計管理相對來說就較為復(fù)雜?，F(xiàn)在跨區(qū)域開發(fā)逐漸成為房地產(chǎn)開發(fā)商進(jìn)行項目開發(fā)的流行趨勢，也是房地產(chǎn)公司擴(kuò)大經(jīng)營的必由之路，設(shè)計管理也逐步向跨區(qū)域多項目設(shè)計管理模式變化。第三個階段的管理模式是前兩個階段的發(fā)展和豐富，所以本文以第三個階段的管理模式為研究對象，其管理方式也通用于前兩個階段的設(shè)計管理。

2 房地產(chǎn)項目設(shè)計管理流程及要點

2.1 項目設(shè)計管理流程

對于跨區(qū)域多項目的房地產(chǎn)公司來說，其管理工作是相當(dāng)復(fù)雜的，需要包括項目管理、知識管理以及業(yè)務(wù)流程管理這三方面來進(jìn)行設(shè)計管理。要根據(jù)關(guān)鍵控制點、項目主計劃、專項計劃等來進(jìn)行分級管理。總部公司在整個設(shè)計管理流程中起到一個統(tǒng)籌規(guī)劃的作用，給整個項目的運行指引了一個大的方向和方針，把控項目的整體運行，使風(fēng)險達(dá)到最小。區(qū)域公司的責(zé)任貫穿于地區(qū)公司具體實施項目的全過程，對重點工作項、關(guān)鍵控制點、審批點等要素進(jìn)行審批和檢查，保障設(shè)計成果符合組織的管控規(guī)范要求，審批通過后交由地區(qū)公司完成。地區(qū)公司負(fù)責(zé)項目的具體實施，其流程如圖4。

圖4 地區(qū)公司設(shè)計管理流程

地區(qū)公司設(shè)計管理流程主要描述了建筑規(guī)劃設(shè)計的主要流程，景觀專業(yè)、室內(nèi)設(shè)計等專業(yè)的流程穿插在整個設(shè)計流程之中，它可以很好的規(guī)范設(shè)計管理工作，保證設(shè)計工作的有序性[4]。

2.2 項目設(shè)計管理職能

設(shè)計管理貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)各個階段的管理中，包括項目概念及規(guī)劃設(shè)計，建筑方案設(shè)計和初步設(shè)計、施工圖設(shè)計及事后的設(shè)計變更等。根據(jù)開發(fā)階段的劃分，設(shè)計管理的職能一般分為三級職能，一、二級職能為總括職能，三級職能要根據(jù)項目的具體情況來定。項目設(shè)計管理職能如表1。

表1 房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計管理職能

2.3 項目設(shè)計管理的分工及主要工作內(nèi)容

2.3.1設(shè)計管理的分工

跨區(qū)域多項目設(shè)計管理模式采取三級設(shè)計管理體系，總部、區(qū)域和地區(qū)這三級的分工如下：

(1)總部是設(shè)計的最高決策機(jī)構(gòu)，主要側(cè)重于規(guī)劃設(shè)計的風(fēng)險控制，對項目的總設(shè)計費用和設(shè)計定稿方案具有審批權(quán)。

(2)區(qū)域作為設(shè)計管理的責(zé)任單位，主要集中在策劃及設(shè)計階段，把控區(qū)域所轄地區(qū)公司所有項目設(shè)計管理的全過程，并對各設(shè)計子項及節(jié)點進(jìn)行評審和審批。在公司整體開發(fā)目標(biāo)的要求下，對設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進(jìn)度及設(shè)計計劃進(jìn)行控制，從專業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面給予指導(dǎo)和支持，并結(jié)合各地區(qū)公司的實際情況進(jìn)行推廣。

(3)地區(qū)作為設(shè)計管理的具體實施單位，落實和執(zhí)行集團(tuán)決策委員會和區(qū)域管理委員會的設(shè)計決策與審批意見。主要從事基礎(chǔ)性技術(shù)管理和項目設(shè)計實施執(zhí)行工作，主要工作可分為前期策劃階段、各設(shè)計階段的過程管理，以及針對設(shè)計單位的圖紙階段技術(shù)管理、現(xiàn)場施工技術(shù)管理。

2.3.2設(shè)計管理工作的主要內(nèi)容

(1)設(shè)計合同管理工作內(nèi)容主要包括：對設(shè)計合同條款的約定、實施、檢查、監(jiān)督等工作，其中重點是通過設(shè)計費的撥付方式對設(shè)計進(jìn)度(階段性產(chǎn)品)實行有效的控制；對設(shè)計進(jìn)度計劃的執(zhí)行、計劃的動態(tài)調(diào)整以及與相關(guān)單位的溝通等項工作進(jìn)行必要的監(jiān)督、檢查。

(2)設(shè)計溝通管理工作包括：與相關(guān)單位協(xié)調(diào)、溝通等工作內(nèi)容。

(3)設(shè)計質(zhì)量控制工作內(nèi)容主要包括：對向政府報批的設(shè)計文件進(jìn)行事前審查；對各設(shè)計階段的設(shè)計文件進(jìn)行形式審查(除了符合設(shè)計程序、審簽手續(xù)、文件齊全外，還應(yīng)包括政府規(guī)定的施工圖審查程序)和實質(zhì)性審查(包括指出設(shè)計文件中的各種實質(zhì)性質(zhì)量問題、審查各專業(yè)綜合管線布置、提出優(yōu)化設(shè)計建議、組織專項技術(shù)問題論證等)。

(4)設(shè)計造價控制工作內(nèi)容主要包括：審核設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)性(包括項目運行維護(hù)費)；在設(shè)計階段審核項目的施工工藝合理性、縮短工期降低造價的可能性；審核限額設(shè)計(包括各專業(yè)限額設(shè)計成本控制)的落實情況；以性價比指標(biāo)優(yōu)化設(shè)計方案或調(diào)整項目投資指標(biāo)。

3 房地產(chǎn)項目設(shè)計管理的實施

總部要根據(jù)自身情況做出針對設(shè)計工作的長期規(guī)劃和方法策略，區(qū)域和地區(qū)的相關(guān)設(shè)計部門要以總部戰(zhàn)略為設(shè)計準(zhǔn)則，根據(jù)這一方向性要求開展設(shè)計管理工作。設(shè)計管理必須有明確的目標(biāo)，作為項目管理的一個分支，設(shè)計管理也要做好進(jìn)度、成本、質(zhì)量這三大目標(biāo)的控制工作，區(qū)域和地區(qū)的設(shè)計部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的近期經(jīng)營目標(biāo)制定近期的設(shè)計目標(biāo)。

3.1 項目設(shè)計進(jìn)度管理

3.1.1區(qū)域設(shè)計進(jìn)度管理

一套完善的設(shè)計計劃對于有效的設(shè)計進(jìn)度控制是非常重要的[5]。區(qū)域應(yīng)以總部的設(shè)計戰(zhàn)略為指導(dǎo)原則，根據(jù)項目總體發(fā)展部署和指標(biāo)要求，以保證設(shè)計質(zhì)量為前提，滿足各專業(yè)各設(shè)計環(huán)節(jié)切實可行的基本時間周期為底線，達(dá)到項目總體發(fā)展要求為目標(biāo)，制定項目整體設(shè)計進(jìn)度計劃及各重要節(jié)點的設(shè)計進(jìn)度計劃，并在整個設(shè)計過程中對進(jìn)度進(jìn)行宏觀指導(dǎo)。

項目整體設(shè)計進(jìn)度計劃內(nèi)容包含：(1)項目設(shè)計進(jìn)度關(guān)鍵路線之主要設(shè)計階段的周期和節(jié)點：包括規(guī)劃設(shè)計招投標(biāo)或委托設(shè)計、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的周期和節(jié)點要求；(2)其他同步進(jìn)行的項目設(shè)計工作子項的介入節(jié)點和周期要求：包括景觀概念設(shè)計、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的周期和在整體進(jìn)度計劃中的介入節(jié)點，裝修概念設(shè)計、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的周期和在整體進(jìn)度計劃中的介入節(jié)點；(3)項目設(shè)計進(jìn)度計劃制定的前提條件：項目發(fā)展計劃的重要節(jié)點，包括定位、開工、開盤等節(jié)點的時間要求。

3.1.2地區(qū)設(shè)計進(jìn)度管理

在項目整體設(shè)計進(jìn)度計劃的控制下，地區(qū)應(yīng)制定詳細(xì)的設(shè)計進(jìn)度計劃，并對設(shè)計進(jìn)度隨時進(jìn)行檢查和討論。

項目詳細(xì)設(shè)計進(jìn)度計劃包含：(1)達(dá)成各主要設(shè)計階段的周期和節(jié)點要求的詳細(xì)實施計劃；(2)各詳細(xì)實施計劃的分項工作內(nèi)容要求和時間要求、節(jié)點鏈接；(3)具體的設(shè)計管理工作實施細(xì)節(jié)和周期，要根據(jù)項目的實際情況和發(fā)展要求進(jìn)行編制。

3.2 項目設(shè)計成本管理

3.2.1區(qū)域設(shè)計成本管理

首先是項目總體設(shè)計費用的制定。區(qū)域根據(jù)項目的實際情況和項目所在地區(qū)設(shè)計的市場行情，以及總部對設(shè)計費用的控制原則，對項目的總體設(shè)計費用及各子項進(jìn)行預(yù)算，形成項目整體設(shè)計費預(yù)算表。預(yù)算表內(nèi)容一般包括勘察、前期設(shè)計、設(shè)計招標(biāo)、方案、施工圖設(shè)計、景觀設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計、專項設(shè)計等八大部分。

對于設(shè)計過程中的成本控制如表2所示，根據(jù)1.1的流程圖，我們可以把整個流程簡化為三大階段，設(shè)計方案優(yōu)化階段、擴(kuò)初設(shè)計階段和施工圖設(shè)計階段。

總之，區(qū)域的責(zé)任在于審核、控制、指導(dǎo)和監(jiān)督，在總部的總成本控制原則下，把地區(qū)公司的各項設(shè)計成本控制在計劃之中，并對成本偏差進(jìn)行及時的指導(dǎo)糾正。

表2 設(shè)計階段區(qū)域公司成本控制任務(wù)

3.2.2地區(qū)設(shè)計成本管理

首先是設(shè)計費用控制。地區(qū)公司應(yīng)在項目總體設(shè)計費用的控制下，根據(jù)項目的實際發(fā)展情況，對各專業(yè)各環(huán)節(jié)各階段設(shè)計單位或合作單位進(jìn)行選擇，同時進(jìn)行商務(wù)談判，使得各專業(yè)各環(huán)節(jié)各階段設(shè)計費用符合項目總體設(shè)計費用的要求。包括規(guī)劃、戶型、立面、景觀、室內(nèi)等主要方案及施工圖等各方面。對于設(shè)計過程各環(huán)節(jié)成本控制見表3所示。

表3 設(shè)計階段地區(qū)公司成本控制任務(wù)

3.3 項目設(shè)計質(zhì)量管理

設(shè)計質(zhì)量管理是使提出的設(shè)計方案能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)并在施工階段達(dá)到設(shè)計所要求的質(zhì)量。設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣會直接影響到項目的使用價值和功能，是項目質(zhì)量的決定性環(huán)節(jié)，只有制定明確的設(shè)計程序并對設(shè)計過程的每一階段進(jìn)行評價，才能有效的控制設(shè)計質(zhì)量。

房地產(chǎn)開發(fā)商對設(shè)計質(zhì)量進(jìn)行控制的主要工作是審核設(shè)計圖紙，一套完整、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計圖，可以使得施工過程順利，避免不必要的反復(fù)，更好的體現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量和效果。

3.3.1區(qū)域設(shè)計質(zhì)量管理

設(shè)計質(zhì)量控制通常是通過事前控制和設(shè)計階段成果優(yōu)化來實現(xiàn)，區(qū)域公司要重點把控好設(shè)計圖紙的審核和設(shè)計單位的資質(zhì)考察，對相關(guān)方面做出一些硬性規(guī)定和要求，以保證設(shè)計方案滿足公司規(guī)劃及設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在初步設(shè)計階段，區(qū)域應(yīng)審核項目所采用的技術(shù)方案是否能達(dá)到項目決策階段確定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；在技術(shù)設(shè)計階段，應(yīng)審核專業(yè)設(shè)計是否符合預(yù)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求；在施工圖設(shè)計階段，對設(shè)計方案應(yīng)注重于其使用功能及質(zhì)量要求是否得到滿足。

3.3.2地區(qū)設(shè)計質(zhì)量管理

地區(qū)公司是在工程的具體實施上來對項目進(jìn)行設(shè)計質(zhì)量管理的，設(shè)計過程各階段的質(zhì)量控制主要任務(wù)如表4所示。

表4 設(shè)計階段地區(qū)公司質(zhì)量控制任務(wù)

4 設(shè)計管理創(chuàng)新及管理新技術(shù)應(yīng)用

設(shè)計創(chuàng)新包括了兩個方面，其一是產(chǎn)品設(shè)計本身的創(chuàng)新，其二是設(shè)計管理的創(chuàng)新，產(chǎn)品本身的創(chuàng)新是設(shè)計管理創(chuàng)新的結(jié)果。在設(shè)計管理方面，可以采用并行工程、用戶參與等的方法，實現(xiàn)全過程設(shè)計管理。

4.1 并行工程方法

并行工程[6]要求設(shè)計人員從一開始就要考慮全過程的所有影響因素，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度計劃和用戶的要求[7]。它的特點可以歸納為四個“C”，即并行性(concurrence)、約束性(constrains)、協(xié)調(diào)性(coordination)和一致性(consensus)，其內(nèi)涵和框架可以用圖5來描述。

圖5 設(shè)計管理應(yīng)用并行工程示意

按照以往的習(xí)慣，項目土地獲取后，首先是由營銷部門開始市場調(diào)研工作，待調(diào)研結(jié)果完成后，設(shè)計部門再進(jìn)行設(shè)計工作。而采用并行工程的方法則是在土地獲取后，立即與營銷部門一起工作，開始項目的前期設(shè)計工作，并在前期設(shè)計工作中，與市場調(diào)研工作交叉進(jìn)行，以取得了良好的效果。例如為保證一些子項設(shè)計工作的進(jìn)度，在設(shè)計一開始就要與建筑設(shè)計單位明確這些子項設(shè)計的條件要求，待條件完成后，設(shè)計單位就開始設(shè)計工作，而不用等待建筑設(shè)計全部完成。

4.2 用戶參與

用戶參與設(shè)計方式相比其他設(shè)計方式來說，既可以滿足住宅的安全耐久性，又能夠滿足顧客的個性化要求，創(chuàng)造更大的價值，達(dá)到用戶滿意。用戶參與設(shè)計[8]是在主體階段進(jìn)行一部分后，運用于裝修階段的設(shè)計方法。為了便于用戶參與，將住宅的設(shè)計劃分兩個階段：主體結(jié)構(gòu)階段的建筑結(jié)構(gòu)設(shè)備設(shè)計和裝修階段的設(shè)計。住宅在預(yù)售后有了明確的用戶對象，房地產(chǎn)開發(fā)商就可以在裝修設(shè)計時讓用戶參與進(jìn)來，在滿足技術(shù)與法規(guī)要求的前提下盡量滿足用戶的個性化需求[9]。用戶參與的設(shè)計過程如圖6所示。

圖6 用戶參與設(shè)計的全過程

4.3 設(shè)計后評估

為對今后類似項目提供經(jīng)驗和教訓(xùn)，在項目完成后，要進(jìn)行設(shè)計后評估工作。設(shè)計后評估可以確保設(shè)計過程中積累的寶貴經(jīng)驗得以傳承，工作中的教訓(xùn)得以完整記錄[10]。

5 結(jié) 語

設(shè)計對房地產(chǎn)項目的投資、質(zhì)量和進(jìn)度都有著巨大影響，設(shè)計管理已經(jīng)在近幾年得到了重視。但我國房地產(chǎn)開發(fā)商的設(shè)計管理工作還是個薄弱環(huán)節(jié)。本文站在開發(fā)商角度，在大規(guī)模、多項目同時開發(fā)運作的前提下，總結(jié)出了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在設(shè)計管理上采用的管理模式、流程和理念。通過全過程設(shè)計管理，實現(xiàn)項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本等各方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使開發(fā)項目經(jīng)濟(jì)利益最大化、社會效益最大化。

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