一個項目能夠按著原來的規(guī)劃發(fā)展自然是好事，但是如果它達(dá)不到預(yù)期，就變得十分棘手。比起對成功的預(yù)見，看出失敗的苗頭更為困難。這個問題的核心在于創(chuàng)業(yè)者能否正視自己發(fā)現(xiàn)的問題，并做出一個客觀的判斷。遇到停滯不前的項目，創(chuàng)業(yè)者是應(yīng)該給點時間喘息，還是重新調(diào)整公司戰(zhàn)略呢？資源有限的創(chuàng)業(yè)者必須要做出準(zhǔn)確的判斷，因為公司不一定承受得起項目變“啞彈”的后果。

換句話說，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該選擇什么時候“剎車”呢？通過以下幾個步驟，可以在一定程度上幫助創(chuàng)業(yè)者避免陷入停滯不前的困境。

一、為項目建立一些成功性預(yù)指標(biāo)。

很多公司高管喜歡拿特定的項目戰(zhàn)略能否取得成功而進(jìn)行辯論，但是他們是缺乏相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些指標(biāo)雖然不能代表項目的最終結(jié)果，但是它們卻可以預(yù)見項目按照什么樣的軌跡發(fā)展。

比如說，當(dāng)你種植了一些花或者蔬菜，你需要等到收成的季節(jié)才能看到結(jié)果。但是你可以通過別的渠道（上網(wǎng)查詢、詢問專家等）來獲取信息，從而預(yù)測它們的成長狀況。

對于項目來說也是同樣的道理。你要確定那些能夠讓項目從計劃走向?qū)嶋H的指標(biāo)。就拿銷售指標(biāo)來說，隨著客戶的不斷增加，創(chuàng)業(yè)公司是可以對相應(yīng)的產(chǎn)品進(jìn)行判斷的。另外，創(chuàng)業(yè)者需要準(zhǔn)備多重指標(biāo)，并隨著時間做出變化。

二、提前設(shè)定應(yīng)急方案。

把成功性指標(biāo)預(yù)想出來只是弄清項目能否著陸的第一步，而應(yīng)急方案卻能夠幫創(chuàng)業(yè)者找出“剎車”點。

比如說一個成功性預(yù)指標(biāo)設(shè)定為開拓20個客戶。如果創(chuàng)業(yè)者實際上只達(dá)到了19個、17個，甚至更低，他們應(yīng)該停止項目嗎？如果創(chuàng)業(yè)者輕率做出放棄決定的話，這就說明他們的應(yīng)急方案并沒有做好。應(yīng)急方案是針對公司的最大承受力而做出的，所以在可以控制的情況下，創(chuàng)業(yè)者有理由堅持自己的原有項目。

三、創(chuàng)業(yè)者要確保項目戰(zhàn)略做到模塊化，而不是“非黑就是白”。

如果實際業(yè)務(wù)達(dá)不到預(yù)設(shè)效果，創(chuàng)業(yè)者也不要首先想到把原有項目策略丟到一邊，他們也許可以通過不同的銷售渠道和定價結(jié)構(gòu)打破這種僵局。

如果真的不可避免要停止原有項目，新的項目還是要遵循上面的步驟的。對于一些公司的銷售策略來說，如果他們累積到的客戶數(shù)量少于預(yù)定的75%，他們就會考慮調(diào)整戰(zhàn)略，甚至放棄。

最后，創(chuàng)業(yè)者可以向一個沒有既得利益關(guān)系的第三方機(jī)構(gòu)尋求幫助。由于創(chuàng)業(yè)者容易受到利益的甜頭而無法客觀的判斷。而那些第三方機(jī)構(gòu)專業(yè)人士并沒有受到利益的誘惑，因此他們會看得更透，他們的建議對創(chuàng)業(yè)者來說是很寶貴的。