海外并購作為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和開拓國際市場的重要方式，是現(xiàn)代商業(yè)銀行提升綜合實力和國際化水平的有效手段。近年來國內(nèi)涌現(xiàn)出許多商業(yè)銀行海外并購的案例。以工商銀行為代表的中國銀行業(yè)和同期世界銀行業(yè)的海外并購，對于我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略地位有著重要的意義。

一、我國銀行業(yè)海外并購情況

（一）中國工商銀行近十年的較大海外并購情況簡介

年份目標(biāo)地區(qū)業(yè)務(wù)結(jié)果

2000.4香港

友聯(lián)銀行中國香港

電子銀行功能，提供股票交易、資產(chǎn)管理等網(wǎng)上銀行服務(wù)，以及 B to B、B to C 的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。收購友聯(lián)銀行 53.24%的股份，將其更名為中國工商銀行（亞洲）有限公司

2004.4華比富通銀行中國香港零售、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、信用卡、個人財務(wù)、投資及保險服務(wù)。全資擁有華比富通銀行，將其更名為華比銀行

2006.12印尼 Halim

銀行印尼

雅加達(dá)包括存款業(yè)務(wù)、各類貸款及貿(mào)易融資業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)、資金拆借和外匯業(yè)務(wù)收購該行 90%股份

2007.10南非

標(biāo)準(zhǔn)銀行南非零售和商業(yè)銀行、批發(fā)和投資銀行、保險與財富管理收購 20%標(biāo)準(zhǔn)銀行股權(quán)，成為該行第一大股東。

2010.4泰國

ACL 銀行 泰國存款與貸款、貿(mào)易融資、匯款、結(jié)算、租賃、咨詢等自愿要約收購約 97.24%的股份

2011.1美國

東亞銀行美國個人銀行、企業(yè)銀行、財富管理、投資銀行、零售及批發(fā)銀行收購美國東亞銀行 80%股權(quán)

2011.8阿根廷

標(biāo)準(zhǔn)銀行 阿根廷存貸款、結(jié)算、貿(mào)易融資、租賃、投資銀行和證券業(yè)務(wù)分別購買三個目標(biāo)公司 80%的股份

注：表中的“時間”是指簽訂并購合約的時間，而非完成并購的時間。

資料來源：根據(jù)中國工商銀行的 1998～2011 年年度報告和官方網(wǎng)站整理。

二、以工商銀行為首的我國銀行業(yè) 與世界銀行業(yè)跨國并購的對比

1995年1月至2007年1月的12年間，全球173個國家共完成了154061起并購案，交易總額達(dá)到24.7萬億美元。其中，27%屬于跨境交易，占交易總額的30%。但由于關(guān)于全球并購的數(shù)據(jù)口徑不一，很難說哪一個數(shù)據(jù)是絕對正確的，因此，僅用有限的資料進(jìn)行對比分析。

我國銀行業(yè)海外并購對比分析

對比分析角度國內(nèi)銀行業(yè)同期世界銀行業(yè)

交易規(guī)模

和交易頻率并購總金額約為150億美元；并購頻率并不算高美國交易金額達(dá)到100億美元以上的并購就有11次

交易方式的

多樣性換股收購，還未出現(xiàn)的就是銀行合并股權(quán)加現(xiàn)金的收購；合并股權(quán)；政府以注資的方式進(jìn)行收購

發(fā)達(dá)國家

和非發(fā)達(dá)國家的銀行跨國并購以2006年為例，中國銀行業(yè)的并購總額約為13億美元，總額僅為非發(fā)達(dá)國家的1.5%，發(fā)達(dá)國家的0.5%2006年全球銀行業(yè)跨境并購是3954億美元，發(fā)達(dá)國家的并購達(dá)到了2738億美元，非發(fā)達(dá)國家銀行業(yè)的跨境并購上升到了856億美元

并購的成功率成功率相對比較高。中國銀行業(yè)在全部12次并購活動中，目前為止僅失敗了3次世界范圍企業(yè)海外并購大概只有40%的成功率

三、以工商銀行為例 對我國銀行業(yè)海外并購的進(jìn)行SWOT分析

（一）并購內(nèi)部環(huán)境

1.優(yōu)勢

1.1經(jīng)營管理優(yōu)勢。工商銀行目前擁有中國銀行業(yè)最全面、最完善、最領(lǐng)先的風(fēng)險管理系統(tǒng)，在內(nèi)部評級方面亦領(lǐng)先同業(yè)，非零售項目內(nèi)部評級已達(dá)到高級法要求，并在信貸審批、風(fēng)險定價、組合管理等領(lǐng)域應(yīng)用。

1.2強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)高效的分銷網(wǎng)絡(luò)和多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。工商銀行在中間業(yè)務(wù)方面實現(xiàn)了多元、創(chuàng)新的發(fā)展。2008年，工商銀行的凈手續(xù)費及傭金收入達(dá)440億元人民幣，較上年同期增長14.7%，銀行卡、投資銀行、資產(chǎn)托管、企業(yè)年金、現(xiàn)金管理、理財?shù)刃屡d業(yè)務(wù)繼續(xù)快速健康發(fā)展。

1.3服務(wù)水平優(yōu)勢。在過去的一年中，工商銀行秉承以客戶為中心的現(xiàn)代服務(wù)理念，著眼國際先進(jìn)水平，從網(wǎng)點渠道、業(yè)務(wù)流程、IT系統(tǒng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)管理等層面系統(tǒng)改進(jìn)客戶服務(wù)。

2.劣勢

工商銀行進(jìn)行海外并購的不利之處包括：東西方制度、文化等方面存在極大的差異；業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍迅速擴(kuò)張能夠引發(fā)潛在的經(jīng)營和管理風(fēng)險；以及海外并購所需資金的融資與債務(wù)償付等風(fēng)險。

2.1東西方制度、文化等方面的差異導(dǎo)致工商銀行的海外并購面臨較大的風(fēng)險。

工商銀行海外并購的主要目的國是南美、非洲等國家。我國和西方國家的政治制度不同，有些國家的政府還常以國家安全等作為借口，為我國的海外并購設(shè)置種種障礙。這導(dǎo)致我國企業(yè)的海外并購首先面臨是否能夠獲得目的地政府批復(fù)的問題。即使我國的海外并購獲得目的國政府的批復(fù)，并購后面臨的政治風(fēng)險依然很大。另外，我國與他國的文化、風(fēng)俗等方面存在較大的差異。在收購之后去管理當(dāng)?shù)厝藛T，經(jīng)營當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，其難度自然很大，或者說并購后的整合風(fēng)險極大。并購?fù)瓿珊?，?dāng)?shù)毓ぷ魅藛T很可能產(chǎn)生消極甚至敵對情緒，人員流失的情況也很可能發(fā)生，留任人員和我國管理人員也難免對某些問題出現(xiàn)意見分歧的情況。如果這些方面的問題過于嚴(yán)重，我國銀行就會付出很大的并購整合代價。

2.2由并購導(dǎo)致的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍迅速擴(kuò)張的經(jīng)營和管理風(fēng)險通過海外并購，工商銀行可以迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，甚至迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。從整體上看，雖然規(guī)模大、業(yè)務(wù)多能夠提高抵御危機(jī)沖擊的能力，但超大規(guī)模對管理人員的經(jīng)營駕馭能力、風(fēng)險控制能力有更高的要求。一旦經(jīng)營管理不善，或出現(xiàn)其他問題，局部的缺陷能夠引發(fā)巨大的損失。

2.3海外并購所需資金的融資與債務(wù)償付等風(fēng)險進(jìn)行海外并購需要較大量的資金支持。銀行業(yè)之間的并購一般需要的資金量比較大，這就需要各種形式的外源融資，如銀行貸款、發(fā)行債券，或者是股權(quán)融資。如果收購后銀行的業(yè)績表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期的效果，那么該銀行就很可能會面臨債務(wù)償付等流動性困難。

（二）并購?fù)獠凯h(huán)境

1.機(jī)會

工商銀行得以進(jìn)行海外并購，優(yōu)勢有很多，這里主要列舉五點顯著優(yōu)勢。

1.1我國商業(yè)銀行的地位，決定其內(nèi)部化優(yōu)勢較強(qiáng)，實現(xiàn)經(jīng)營國際化目標(biāo)明確。

1.2改革開放十余年來，我國已逐步放開對外國銀行進(jìn)入的限制，外資銀行在我國已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)陌l(fā)展。

1.3金融危機(jī)下受較大影響國家的需要吸引外資進(jìn)駐。

1.4美國金融業(yè)的嚴(yán)格市場準(zhǔn)入制得到放寬。

1.5金融危機(jī)對美國金融行業(yè)的影響。

2.威脅

由于歐美國家消費率較高，居民儲蓄和企業(yè)儲蓄比較少，所以歐美商業(yè)銀行存款占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國商業(yè)銀行。另外，資本市場較發(fā)達(dá)，企業(yè)和居民采取投資而不是儲蓄的方式來經(jīng)營自身的財富。這為我國商業(yè)銀行在完成海外并購之后的經(jīng)營管理造成了一定的挑戰(zhàn)。

服務(wù)對象的挑戰(zhàn)。目前，我國金融機(jī)構(gòu)海外投資所處的階段，并不是立即成為全球性的金融機(jī)構(gòu)，而是為中國企業(yè)海外投資提供咨詢和融資服務(wù)。因此，在為代表處等經(jīng)營點選址時，應(yīng)當(dāng)盡量選擇中國企業(yè)海外投資的重點區(qū)域。同時，由于目前中國企業(yè)投資的許多區(qū)域經(jīng)濟(jì)制度、金融市場都相當(dāng)落后，為了降低風(fēng)險，相關(guān)的金融機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)盡量選擇該地區(qū)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)、經(jīng)濟(jì)體制較為完善的地區(qū)設(shè)立代表處，而不是遍地開花。

四、工商銀行海外并購對我國銀行的啟示

在利弊兼存的情況下，我國的銀行業(yè)該做出何種決策，的確是我們需要謹(jǐn)慎分析的問題。盡管我國銀行目前存在國際品牌效應(yīng)比較弱等許多問題，進(jìn)行海外并購的短期風(fēng)險較大，但機(jī)遇難得，即使并購失敗的案例比較多，從長期看，教訓(xùn)也是需要慢慢積累的一種財富，我們現(xiàn)在仍然值得去嘗試進(jìn)入海外市場。

（一）海外布局要符合自己的發(fā)展戰(zhàn)略

回顧匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行的國際并購歷史，我們可以看出商業(yè)銀行海外并購沒有統(tǒng)一模式，海外并購一定要與銀行自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，同時應(yīng)設(shè)立嚴(yán)格的并購決策流程。與日本銀行的失敗教訓(xùn)相比，存在相同類似情況的西班牙銀行的成功，展示了制定清晰海外并購戰(zhàn)略的價值。

（二）謹(jǐn)慎的選擇并購目標(biāo)和目標(biāo)市場

由于并購交易的潛在風(fēng)險和并購后整合的挑戰(zhàn)，我國銀行需要量力而行，根據(jù)自身的資本實力選擇規(guī)模適度和經(jīng)營狀況良好的并購目標(biāo)。對于沒有并購經(jīng)驗的銀行，一般可考慮從小規(guī)模項目、在語言和文化相近似的地區(qū)進(jìn)行并購開始，培養(yǎng)和建立并購及整合能力。其海外收購和投資應(yīng)多關(guān)注新興市場，比如非洲和部分亞洲市場，因為中國企業(yè)更容易駕馭和整合這些新興市場國家的企業(yè)，而且新興市場具有高成長性和巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

工商銀行進(jìn)行的海外并購中我們可以看出其充分考慮了并購目標(biāo)的市場環(huán)境，選擇了與我國具有良好的經(jīng)貿(mào)往來且具有良好發(fā)展前景的國家和地區(qū)，華人和華人企業(yè)比較集中，能夠減少在并購中出現(xiàn)市場的不穩(wěn)定因素帶來的風(fēng)險。

（三）重視風(fēng)險

在當(dāng)前的金融形勢下，海外并購存在很大的市場風(fēng)險。盡管新興市場已經(jīng)為工行帶來了效益，但不可否認(rèn)的是，新興市場的風(fēng)險也不可低估，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)快速下滑的拖累下，滯后效應(yīng)使發(fā)展中國家獨善其身的可能性也較小。因而，我國商業(yè)銀行要將海外并購納入企業(yè)的全面風(fēng)險管理體系，對海外并購中存在的各種風(fēng)險科學(xué)地評估、有效地監(jiān)控。不僅要加強(qiáng)并購前和并購中的全面風(fēng)險管理，更要重視并購?fù)瓿珊竽腹九c被并購子公司之間的風(fēng)險隔離，防止子公司的風(fēng)險傳導(dǎo)和蔓延到集團(tuán)母公司。同時在海外擴(kuò)張時，應(yīng)充分關(guān)注被并購國家的風(fēng)險情況，不能忽略法律及政治因素的影響。

（四）重視并購后的整合

整合的內(nèi)容涉及方方面面，組織架構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格、客戶資源、網(wǎng)絡(luò)渠道、控制系統(tǒng)、技術(shù)設(shè)備、員工安排等都需要整合。整合成功的前提條件就是要熟悉并購對象。根據(jù)德意志銀行收購美國信孚銀行的整合經(jīng)驗，要確保整合成功，還有其他幾個關(guān)鍵點。首先，培養(yǎng)一支具有豐富海外并購和國際化經(jīng)營經(jīng)驗的團(tuán)隊。德意志銀行的不少高管并非德國人，但這些人有豐富的海外經(jīng)營和并購經(jīng)驗，能快速掌握對信孚銀行的管理。其次，保留被收購方的優(yōu)勢業(yè)務(wù)和品牌。例如，德意志銀行就保留了信孚銀行旗下歷史悠久的投資銀行AlexBrown。

【作者單位：華泰長城期貨有限公司鄭州營業(yè)部】