摘 要：自從我國(guó)加入世貿(mào)組織以來，國(guó)家在方方面面的領(lǐng)域行業(yè)都獲得了非常顯著的成就，其中在建筑行業(yè)取得的進(jìn)步尤為顯著。現(xiàn)在我們的生活中不難看到很多規(guī)模較大的工程，不過因?yàn)檫@些項(xiàng)目自身有獨(dú)特的性質(zhì)，比如規(guī)模龐大、資金巨大，對(duì)技術(shù)要求較高，最主要的是需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間才可以獲得收益。這些現(xiàn)象就無形中要求我們必須開展合理的工程成本控制活動(dòng)。筆者正是基于目前面臨的這種背景環(huán)境，具體的針對(duì)工程展開分析，目的是為了合理的幫助相關(guān)單位控制好成本問題，更好的促進(jìn)我們國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展壯大。

關(guān)鍵詞：施工項(xiàng)目；成本管理；辦法

項(xiàng)目成本管理體系里的所有的內(nèi)容都是相互聯(lián)系并且相互影響的。成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提，成本計(jì)劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是對(duì)成本計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而成本核算又是成本計(jì)劃是否實(shí)現(xiàn)的最后檢驗(yàn)，它所提供的成本信息又是對(duì)下一個(gè)工程項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)和決策提供基礎(chǔ)資料。

1 成本管理中面對(duì)的不利現(xiàn)象

1.1 項(xiàng)目經(jīng)理沒有高效率的激勵(lì)以及約束活動(dòng)

由于受到以往的管理體制的作用，公司在對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的各種管理、考核、獎(jiǎng)罰的規(guī)章制度建立方面，進(jìn)行的并不完善。部分單位開展的是項(xiàng)目經(jīng)理綜合負(fù)責(zé)的模式，所有的內(nèi)容，比如員工以及使用的物資等都有其一人控制，很明顯它的權(quán)限太大，而且沒有合理的約束機(jī)制，導(dǎo)致單位和其之間頻繁的出現(xiàn)矛盾，最終結(jié)局是權(quán)利有了，而成本控制反倒是無法順利開展了，單位的總體效益受到影響，不便于開展管理活動(dòng)。

1.2 成本承包基數(shù)無效

目前，很多施工單位對(duì)項(xiàng)目承包基數(shù)的核定，都是按照合同價(jià)款，將其中的稅金、計(jì)劃利潤(rùn)、勞?；稹⑸霞?jí)管理費(fèi)、部分臨時(shí)設(shè)施費(fèi)等上交公司，將剩下的當(dāng)成是基數(shù)，此法雖說比較的容易進(jìn)行，不過劃分的并不細(xì)致，沒有分析道建設(shè)方案等等的一些要素，所以，該基數(shù)也不是非常的精準(zhǔn)，不論是太高還是太低，都無法實(shí)現(xiàn)控制費(fèi)用的意義。

1.3 關(guān)注事后的活動(dòng)，不重視之前的內(nèi)容

成本的獲取是存在在整個(gè)時(shí)期的，很多建設(shè)單位過分的重視后續(xù)的核算活動(dòng)，然而忽略了前期以及過程中的管理活動(dòng)，這就容易發(fā)生相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的控制內(nèi)容不是很清楚，對(duì)于具體的計(jì)劃等不明了，所以當(dāng)建設(shè)活動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候無法按照實(shí)際措施來開展工作，導(dǎo)致單位以及相關(guān)負(fù)責(zé)人都無法有效地獲知成本的具體狀態(tài)。

1.4 沒有切實(shí)的按照合約開展工作

很多單位在工程建設(shè)之前的時(shí)候都訂立了合約，不過當(dāng)項(xiàng)目完成之后，并沒有按照合約來進(jìn)行，首先是因?yàn)閼土P內(nèi)容沒有詳細(xì)的論述，不便于進(jìn)行，其次或許是因?yàn)閯e的一些要素導(dǎo)致其無法順利的實(shí)現(xiàn)懲罰。這種現(xiàn)象的存在就會(huì)使得合約不具備其應(yīng)有的威嚴(yán)性特征，進(jìn)而就會(huì)滋生一些不正當(dāng)?shù)男袨?，最終使得成本管控活動(dòng)無法順利開展。

2 開展成本管理使用的措施

2.1 落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理成本承包制

2.1.1 合理核定承包基數(shù)

公司對(duì)外簽訂合同的價(jià)格，反映的是公司經(jīng)營(yíng)水平，因?yàn)樗械捻?xiàng)目都是獨(dú)特的，所以當(dāng)項(xiàng)目組形成后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織成員，對(duì)投標(biāo)中每一分項(xiàng)分部，根據(jù)定額、已簽材料合同、分包合同、管理人員的配制、各種材料的損耗率及管理費(fèi)等資料，按合同和規(guī)范可能發(fā)生費(fèi)用的項(xiàng)目和其它不可預(yù)見費(fèi)用，詳細(xì)列出每一分部的成本，然后匯總成項(xiàng)目的總成本。

2.1.2 論述清楚互相的權(quán)責(zé)

在合約中，除了常見的權(quán)責(zé)內(nèi)容之外，還應(yīng)明確是在按合同條件、規(guī)范、圖紙及工程量清單施工，并在保證質(zhì)量、進(jìn)度完成和交付使用的前提下，由項(xiàng)目經(jīng)理承包上述成本。而且，合約還要論述，經(jīng)理部關(guān)成員由單位相關(guān)部門明確，這樣就可以避免不當(dāng)?shù)娜耸玛P(guān)系存在，經(jīng)理只可以對(duì)成員進(jìn)行活動(dòng)分配。關(guān)于物資的采買之類的內(nèi)容，除了非常少量的物資以及變更內(nèi)容可以讓經(jīng)理人訂立之外，別的都要由單位的負(fù)責(zé)人同意負(fù)責(zé)。

2.1.3 確保懲處措施科學(xué)合理

項(xiàng)目經(jīng)理部是公司最基層的生產(chǎn)部門，它的活動(dòng)效果會(huì)直接的關(guān)乎到單位的效益。制定懲處措施的時(shí)候不但要分析到單位的預(yù)期利潤(rùn)，還要確保經(jīng)理人有適當(dāng)?shù)膲毫?。是風(fēng)險(xiǎn)以及效益并存的局面，要通過合理的方法，確保成本得以掌控。而且當(dāng)項(xiàng)目竣工之后，要認(rèn)真地按照之前訂立的措施來進(jìn)行，只有這樣才可以體現(xiàn)出制度的威嚴(yán)，只有這樣才可以確保后續(xù)的管控活動(dòng)能夠得以吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2.2 合理的選擇物資供應(yīng)單位以及分布機(jī)構(gòu)

2.2.1 建立分包商、材料商資料庫，以便選擇合適的分包商和材料商公司應(yīng)為曾經(jīng)合作過的分包商和材料商建立檔案，并在工程進(jìn)行期間或竣工后，由公司有關(guān)人員和項(xiàng)目經(jīng)理共同對(duì)他們進(jìn)行考核。通過評(píng)價(jià)，對(duì)表現(xiàn)差的及時(shí)除名，并加入信譽(yù)好的新分包商和材料商，以避免選擇不當(dāng)，中途變更時(shí)，分包商及材料商籍此討價(jià)還價(jià)，造成項(xiàng)目成本增加。

2.2.2 由公司組織進(jìn)行分包合同及材料采購(gòu)合同的簽訂

分包合同及材料合同應(yīng)通過公開招標(biāo)或議標(biāo)的方式。由公司經(jīng)理組織經(jīng)營(yíng)、工程、材料和財(cái)務(wù)部門有關(guān)人員與項(xiàng)目經(jīng)理一道，同分包商和材料商就合同價(jià)格和合同條款協(xié)商討論，經(jīng)雙方反復(fù)磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。

3 認(rèn)真做好建設(shè)時(shí)期的控制工作

3.1 落實(shí)項(xiàng)目成本責(zé)任制

項(xiàng)目的成本管理是通過項(xiàng)目經(jīng)理部全體人員完成的，為有效控制成本，項(xiàng)目經(jīng)理要將成本責(zé)任分解落實(shí)到各個(gè)崗位，落實(shí)到專人，同時(shí)根據(jù)公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部獎(jiǎng)懲辦法，制定相應(yīng)獎(jiǎng)罰措施，以便對(duì)成本進(jìn)行全過程管理、全員管理、動(dòng)態(tài)管理，形成一個(gè)分工明確、責(zé)任到人的成本管理體系，使成本降低成為每一位管理人員的自覺行動(dòng)。

3.2 合理組織材料進(jìn)場(chǎng)，降低材料損耗

材料費(fèi)在項(xiàng)目成本中占有相當(dāng)大的比重，應(yīng)當(dāng)根據(jù)定額和施工進(jìn)度編制材料計(jì)劃，并確定好材料的進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間。過早增加二次搬運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)，過晚影響進(jìn)度造成誤期罰款或增加趕工費(fèi)。另外還應(yīng)把好材料領(lǐng)料關(guān)和損料關(guān)，降低材料損耗率。

3.3 針對(duì)技術(shù)方法來進(jìn)行掌控活動(dòng)

在對(duì)關(guān)鍵的施工方案開展好必要的論證工作以后，應(yīng)該大范圍的使用具有科技含量低工藝以及施工措施等，通過合理的方式來對(duì)成本進(jìn)行掌控。技術(shù)方法是項(xiàng)目開展所必須的前提。通過資料顯示，物資費(fèi)用在所有的費(fèi)用中占據(jù)大約百分之七十的比例。所以，必須合理的選擇工藝以及物資。

4 完善項(xiàng)目成本監(jiān)控體系

4.1 以項(xiàng)目為單位單獨(dú)列帳

當(dāng)訂立好合約后，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)是內(nèi)部獨(dú)立核算單位，全部支出情況都要經(jīng)由總部，而且單獨(dú)設(shè)置，這樣做是為了降低發(fā)生私自轉(zhuǎn)賬等問題的幾率。

4.2 做好項(xiàng)目成本計(jì)劃

成本計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施之前所做的成本管理準(zhǔn)備活動(dòng)，是項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)和先決條件，應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標(biāo)成本、施工組織設(shè)計(jì)和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進(jìn)度計(jì)劃，確定項(xiàng)目月季成本計(jì)劃和項(xiàng)目總成本計(jì)劃，作為控制施工過程中生產(chǎn)成本的依據(jù)。

4.3 加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算和分析

必須建立完整的成本核算帳務(wù)體系，正確收集成本實(shí)際數(shù)據(jù)，并根據(jù)這些信息，運(yùn)用專門的科學(xué)方法，逐月分析各分部分項(xiàng)成本計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果，分析費(fèi)用節(jié)省以及使用過多的要素，然后急急的探索合理的措施。

4.4 及時(shí)進(jìn)行竣工總成本結(jié)算

當(dāng)項(xiàng)目竣工之后，經(jīng)理部就會(huì)進(jìn)行別的工程，因此要組織員工，認(rèn)真地對(duì)場(chǎng)地的物料以及設(shè)備等進(jìn)行清理，對(duì)于多余的員工要解聘，而且要負(fù)擔(dān)各項(xiàng)費(fèi)用，這樣就不會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目完成后，仍然存在相關(guān)費(fèi)用的問題了。

5 結(jié)束語

通過上文的敘述，我們得知，單位只有做好成本管控活動(dòng)，才可以切實(shí)的提升其管理能力以及總體的效益，只有這樣才可以帶動(dòng)單位朝著更加合理有效地方向發(fā)展邁進(jìn)。