蘇寧云商模式不僅是自身的順勢而為，更是中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型變革的新趨勢。

公司”。蘇寧“駕云”求變，既是“去電器化”的標(biāo)志，又是云商模式被提上日程的標(biāo)志。但作為先行者，蘇寧無經(jīng)驗可循，這就使蘇寧的云商模式在充滿各種利好消息的同時，也充滿各種風(fēng)險。 蘇寧順勢“駕云” 蘇寧此時“駕云”謀變，是因為其在傳統(tǒng)電器領(lǐng)域面臨內(nèi)憂外患。 內(nèi)憂：一方面，雖然蘇寧易購在2012年取得的成績不俗，位居國內(nèi)第三，但蘇寧易購和蘇寧連鎖店之間協(xié)調(diào)性不足，各自為戰(zhàn)，甚至出現(xiàn)線上線下兩種價格體系有左右手互搏的局面，自家人打起了價格戰(zhàn)，沒有發(fā)揮1+1>2的作用。另一方面，蘇寧增長面臨困境，單以電器為主銷品類已不能滿足蘇寧增長的需要。 外患：一方面，我國家電零售市場近年增速放緩，市場出現(xiàn)明顯的疲軟，家電市場已經(jīng)度過了高速發(fā)展的紅利期。另一方面，京東和天貓電器城等新崛起的電商在逐漸蠶食3C家電份額，給蘇寧等傳統(tǒng)家電零售商帶來了沖擊。 為了打破困境，蘇寧董事長張近東提出“去電器化”戰(zhàn)略，到目前為止，蘇寧已拓出圖書、母嬰、服飾等新領(lǐng)域，這些動作為蘇寧“駕云”打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。張近東表示，未來的零售企業(yè)不單純存在線上或線下，一定是線上線下的完美融合；沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上。所以，蘇寧的目標(biāo)是成為“沃爾瑪+亞馬遜”模式。 轉(zhuǎn)型云商模式 在長期廝殺中成長起來的蘇寧練就了審時度勢、長于運(yùn)籌的能力，蘇寧此次“駕云”轉(zhuǎn)型云商模式，就是想以“店商+電商+零售服務(wù)商”為主體，以云技術(shù)為核心，通過整合蘇寧線上線下及供應(yīng)鏈，最終從傳統(tǒng)專業(yè)電器大賣場變身為現(xiàn)代綜合性購物中心。 目前，在“旗艦店+互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，蘇寧的Expo超級店開始“駕云”，該超級店經(jīng)營品類涵蓋3C、傳統(tǒng)家電、圖書、百貨、日用品等領(lǐng)域，并集創(chuàng)新商業(yè)設(shè)計、智能服務(wù)升級為一體，是蘇寧實(shí)體零售“去電器化”的具體體現(xiàn)，也是蘇寧未來的主力型門店。 該超級店承載著蘇寧線下豐富品類、智能體驗、科技轉(zhuǎn)型的重任。它的主要作用是把線上的優(yōu)勢騰挪到線下的門店，讓實(shí)體更虛；由門店為線上提供有力保障，讓虛體更實(shí)，這就是蘇寧所謂虛實(shí)結(jié)合的邏輯。 比如，當(dāng)你在蘇寧Expo超級店被某件特色商品所吸引，但發(fā)現(xiàn)種類不夠多時，這時只需點(diǎn)擊電子墻，一排排貨架會神奇般地浮現(xiàn)在你眼前，就像在沃爾瑪超市一樣。想買什么點(diǎn)什么，直接進(jìn)入線上購物車結(jié)算，又像是在亞馬遜下單。這就是蘇寧野心——成為“沃爾瑪+亞馬遜”式的全球最大的零售商和電商的結(jié)合體。 為了適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，蘇寧的組織架構(gòu)、運(yùn)行流程都作了脫胎換骨的變革。其中最大的變化就是從原有的矩陣式組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群式組織模式，充分調(diào)動和發(fā)掘各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營主動性、積極性，構(gòu)建虛實(shí)融合、全品類拓展的新型零售模式，有力保障蘇寧云商模式的價值實(shí)現(xiàn)。 “駕云”有風(fēng)險 蘇寧求變的英雄氣概令人嘆服，然而，既然是一場顛覆性的變革，伴隨而來的風(fēng)險也不可小覷。 從品牌美譽(yù)度來說：蘇寧“駕云”變身的戰(zhàn)略目標(biāo)是想從傳統(tǒng)專業(yè)電器大賣場轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代綜合性購物中心，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條上下游“通吃”，線上線下“通贏”。但蘇寧之前稱雄于電器，全線攤開，勢必弱化其品牌優(yōu)勢。從戰(zhàn)略角度觀察，目前經(jīng)營比較成功的零售企業(yè)基本上都是專業(yè)化程度很高的企業(yè)，全球250家零售企業(yè)，97%以上的大型零售企業(yè)都是專注主營業(yè)務(wù)而沒有進(jìn)行大的戰(zhàn)略調(diào)整或者進(jìn)行大規(guī)模多元化。過去買電器到蘇寧，現(xiàn)在蘇寧變身為百貨大賣場后，還會成為消費(fèi)者的首選嗎？ 從應(yīng)付競爭對手來說：蘇寧擴(kuò)大經(jīng)營范圍，等于在多個領(lǐng)域同時和多線作戰(zhàn)，那些正被業(yè)績疲軟困擾卻苦無突破之道的傳統(tǒng)百貨大佬們，瞧見蘇寧在吃他們的“窩邊草”，勢必群起而攻之。槍打出頭鳥，從此之后，蘇寧要應(yīng)對四面八方的市場勁敵，陷入四面圍城之中。 從公司執(zhí)行力來說：蘇寧組織從矩陣式轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群式，扁平化的管理模式看似減少了管理層次，但擴(kuò)大了事業(yè)群，每個群都有可能成為“獨(dú)立王國”，公司的執(zhí)行力勢必會打折扣。蘇寧連鎖平臺在2013年將新開門店400家左右。除了彌補(bǔ)三四級市場的盲點(diǎn)外，蘇寧在一二級市場將以超級店和旗艦店的升級改造和結(jié)構(gòu)優(yōu)化為主要方向。蘇寧的攤子鋪得更大，從“專家”變?yōu)椤半s家”，人力資源明顯捉襟見肘，總部的意圖貫徹到基層，既有尾大不掉的風(fēng)險，也有能力支撐上的不足。因此，在蘇寧云商新模式下，如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體店與電子商務(wù)兩大平臺的真正融合，以及新的組織架構(gòu)是否能夠磨合到位并有效運(yùn)轉(zhuǎn)，也都需要繼續(xù)觀察。 但不管怎樣，蘇寧乾坤一擲，謀求二次創(chuàng)業(yè)是戰(zhàn)略創(chuàng)新之舉，與其讓不溫不火的電器市場折騰得半死不活，不如變身一搏，實(shí)現(xiàn)華麗變身，在變革中實(shí)現(xiàn)突破。 編輯：苗東明 mhlmiao@126.com