“有活干時(shí)，人是最寶貴的動(dòng)物；沒(méi)活干時(shí)，人是最昂貴的動(dòng)物?！辈脝T，該何去何從？

2012年年末，正是各企業(yè)忙于盤點(diǎn)年度業(yè)績(jī)和員工們盤點(diǎn)自身收入的時(shí)候，但近期媒體上報(bào)道的兩則新聞卻吸引了大眾的眼球。一是作為央企大佬的中石化陷入“解約門”，導(dǎo)致原本已與其各下屬企業(yè)簽約的800余名應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)前景發(fā)生變化；二是日化行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)寶潔中國(guó)區(qū)最近頻頻爆發(fā)裁員、離職風(fēng)波，讓社會(huì)各界為之嘩然。作為兩個(gè)事件的主角，中石化、寶潔目前均是所屬行業(yè)的代表性企業(yè)，寶潔公司為快消品行業(yè)中的龍頭企業(yè)，身為央企巨頭的中石化在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有著不可撼動(dòng)的壟斷優(yōu)勢(shì)。無(wú)論是對(duì)于中石化還是寶潔，裁員不僅僅為簡(jiǎn)單的削減成本，更多的是企業(yè)在面臨“轉(zhuǎn)型”壓力和經(jīng)營(yíng)困境下的被動(dòng)行為。環(huán)境在變，“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”表現(xiàn)“周期憂慮”近年，隨著全球金融風(fēng)暴的延伸影響，無(wú)論是國(guó)際市場(chǎng)，還是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，都對(duì)制造性企業(yè)構(gòu)成一定的下行市場(chǎng)壓力。原材料、人工費(fèi)用、渠道費(fèi)用、物流配送等多項(xiàng)成本都在上漲，而市場(chǎng)卻日趨成熟，消費(fèi)者的選擇日趨理性，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，最終造成企業(yè)增長(zhǎng)變慢，綜合效益表現(xiàn)不佳，具有“規(guī)模性優(yōu)勢(shì)”的企業(yè)，都面臨著“規(guī)模性成本”的憂慮，為此企業(yè)最直接、最快速的反應(yīng)就是“裁員”?！安脝T”事件只是一種表象，這背后的深層原因則是企業(yè)目前的整體戰(zhàn)略已無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，外部市場(chǎng)環(huán)境在持續(xù)發(fā)生著變化，全球化浪潮的席卷，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的洗禮，新興市場(chǎng)的更迭性崛起，競(jìng)爭(zhēng)方式的周期性變化，都對(duì)企業(yè)提出了全新要求。規(guī)模性企業(yè)在前幾年的一輪增長(zhǎng)后，企業(yè)戰(zhàn)略面臨著整體轉(zhuǎn)型的迫切需求，企業(yè)只有重新研究新市場(chǎng)生態(tài)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，制定出全新的、升級(jí)型的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在戰(zhàn)略上進(jìn)一步的升級(jí)與創(chuàng)新，才能在探索中尋找到突破當(dāng)前困境的新型戰(zhàn)略，逐步清晰出未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展的大智慧、大格局與大方向。 競(jìng)爭(zhēng)在變，“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“贏利支撐”上述兩家規(guī)模企業(yè)的人力成本問(wèn)題，可能還只是冰山一角，更深層的原因很可能是這兩家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與組織模式已無(wú)法適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，面臨著周期性的變革與創(chuàng)新。在理論界，始終存在兩種對(duì)立的觀點(diǎn)：觀點(diǎn)一，增長(zhǎng)支持贏利，先做大然后再做強(qiáng)，這種經(jīng)營(yíng)模式實(shí)際上是以擴(kuò)張市場(chǎng)份額為核心的戰(zhàn)略；觀點(diǎn)二，贏利支持增長(zhǎng)，先做強(qiáng)然后再做大，這種經(jīng)營(yíng)模式實(shí)際上是以贏利支撐發(fā)展為核心的戰(zhàn)略。在市場(chǎng)體系逐漸成熟的過(guò)程中，以擴(kuò)張市場(chǎng)份額為核心的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的是市場(chǎng)初級(jí)階段，以贏利支撐發(fā)展為核心的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的是市場(chǎng)成熟階段。目前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)生態(tài)正處在這種巨變之中，30年來(lái)的高速發(fā)展已進(jìn)入關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折期，國(guó)家體制在艱難的轉(zhuǎn)型中，新技術(shù)變革和信息傳播的速度明顯加快，產(chǎn)品生命周期大大縮短，各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式不斷升級(jí)，規(guī)模性企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式正面臨著從擴(kuò)張市場(chǎng)份額的粗放經(jīng)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)化為以贏利支撐發(fā)展的精細(xì)經(jīng)營(yíng)方式。新型的經(jīng)營(yíng)策略與模式呼喚新型的組織管理策略與模式。2013年1月27日中石化會(huì)議決定，2013年由總部統(tǒng)一控制二級(jí)單位的招聘全過(guò)程，這一細(xì)節(jié)引起了諸多深層的思考與聯(lián)想。首先，說(shuō)明中石化集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)模式，面臨著升級(jí)與創(chuàng)新。集團(tuán)與下屬二級(jí)單位的關(guān)系是相輔相成的，二級(jí)單位就相當(dāng)于事業(yè)部，都具有獨(dú)立的產(chǎn)品線或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（或區(qū)域），是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)核算單位，應(yīng)承擔(dān)本事業(yè)部的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與利潤(rùn)回報(bào)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)異與利潤(rùn)率高的事業(yè)部，集團(tuán)應(yīng)該“欲擒故縱”，適度放權(quán)，除要職要員外，應(yīng)給予其足夠的人事權(quán)與編制權(quán)，對(duì)于業(yè)績(jī)衰退與利潤(rùn)率低的事業(yè)部，應(yīng)控制和縮減其預(yù)算及編制，而由集團(tuán)直接的、全面的控制二級(jí)單位的招聘全過(guò)程，可能不是一種明智的選擇與決策。其次，說(shuō)明中石化的組織模式已無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)的要求，面臨著轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。在集團(tuán)層面，人力資源管理的主要責(zé)任是事業(yè)部總經(jīng)理的招聘、選拔、任命、考核與使用、儲(chǔ)備與培養(yǎng)，事業(yè)部管理班子的組建，人員的總體編制等等，管理的是大方向、粗線條與總方案，在二級(jí)單位層面，人力資源的責(zé)任應(yīng)是本單位人員的“招、用、育、留”的具體管理工作，集團(tuán)與事業(yè)部?jī)蓚€(gè)層面的分工與職責(zé)明顯不同，兩者既相互協(xié)同又各有側(cè)重，組織管控的集權(quán)度與分權(quán)度是一切的關(guān)鍵，當(dāng)前的過(guò)度踩剎車，過(guò)度集權(quán)與管控，可能是因?yàn)橹暗倪^(guò)度放油門，粗放管理與權(quán)責(zé)不清所致，這反映了企業(yè)組織管理方式的滯后痕跡。 組織在變，“節(jié)流之策”轉(zhuǎn)向“開(kāi)源之道” 在“年終獎(jiǎng)”成為年底熱詞的敏感時(shí)刻，現(xiàn)擔(dān)任華為CFO職務(wù)的孟晚舟（亦是華為創(chuàng)始人任正非之女）在接受媒體采訪時(shí)表示，2012年華為員工年終獎(jiǎng)金的總額將達(dá)到125個(gè)億，約占到華為2012年利潤(rùn)總額的80%，而公布的這個(gè)年終獎(jiǎng)?lì)~度較2011年有38%的增長(zhǎng)，華為作為中國(guó)企業(yè)走向世界的領(lǐng)軍企業(yè)，近年業(yè)績(jī)卓著。對(duì)比中石化與寶潔近期的“裁員”事件，不難看出，這三家企業(yè)在對(duì)待人力成本問(wèn)題上，具有全然不同的態(tài)度。其中，中石化的“解約門”與寶潔的“裁員風(fēng)波”可以說(shuō)是共同指向了一個(gè)方向，由于2012年的總體業(yè)績(jī)與利潤(rùn)指標(biāo)不理想，并出于對(duì)未來(lái)形勢(shì)的謹(jǐn)慎預(yù)估，兩家企業(yè)不約而同地把2013年在經(jīng)營(yíng)管理上的改革策略，指向了居高不下的人力成本，而最顯現(xiàn)的一個(gè)措施就是要求各下屬企業(yè)壓縮和控制員工規(guī)模。而再看華為，它對(duì)待人力成本卻完全是另外的一種態(tài)度，從年度的總利潤(rùn)中可以拿出80%出來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)各級(jí)員工，這充分說(shuō)明華為并沒(méi)把人力成本視為其發(fā)展的一個(gè)障礙，相反堅(jiān)信只有充分重視員工的績(jī)效，讓員工感覺(jué)到創(chuàng)造績(jī)效與獲得報(bào)酬是匹配的，才能更大程度上激發(fā)員工的動(dòng)力與潛能。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨嚴(yán)峻形勢(shì)的情況下，很多的企業(yè)管理者經(jīng)常會(huì)實(shí)施“開(kāi)源節(jié)流”的綜合策略，但是偏向于“開(kāi)源”，還是偏向于“節(jié)流”，或兩者之間的比例與節(jié)奏如何把握，則是經(jīng)營(yíng)與管理的核心“密碼”，不同的企業(yè)則有不同的表現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)中，我們可以看到當(dāng)“寒風(fēng)襲來(lái)”，傳統(tǒng)型的企業(yè)偏向于“節(jié)流”，而創(chuàng)新性與進(jìn)取性較強(qiáng)的企業(yè)則偏向于“開(kāi)源”。中石化與寶潔的策略較為明顯的是“節(jié)流”行為，把人力成本看作是影響企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)與制約因素，因此當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)上面臨嚴(yán)峻形勢(shì)時(shí)想到的便是減員、降薪等壓縮人力成本的措施。相反，華為在自身戰(zhàn)略方向與經(jīng)營(yíng)模式的指引下，在組織管控模式上更多的體現(xiàn)為“開(kāi)源”，持續(xù)調(diào)整人力資源的結(jié)構(gòu)，著重調(diào)動(dòng)與挖掘優(yōu)秀員工的積極性與職業(yè)潛能，來(lái)激發(fā)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的活力。這也就是說(shuō)，中石化與寶潔側(cè)重于把人力視為“成本”，而華為則側(cè)重于把人力視為潛力無(wú)窮的“資本”。三家企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與組織管理方式孰優(yōu)孰劣，將引發(fā)大家的深思。不可否認(rèn)，人力成本是企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中的一項(xiàng)常規(guī)費(fèi)用指標(biāo)，但現(xiàn)代的企業(yè)人力資源理念要求我們，如何把“人力成本”轉(zhuǎn)化為“人力資本”是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理提出的時(shí)代挑戰(zhàn)，面對(duì)這一時(shí)代的重大課題，正是區(qū)分企業(yè)人力資源管理類型的標(biāo)志，即把人力仍視為“企業(yè)成本”，屬傳統(tǒng)的人力資源管理，而把人力視為“企業(yè)資本”，屬現(xiàn)代的人力資源管理。時(shí)代在變，競(jìng)爭(zhēng)在變，組織也在變，從控制人力資源規(guī)模的節(jié)流之策，轉(zhuǎn)向調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)的開(kāi)源之道，是時(shí)代的呼喚，企業(yè)戰(zhàn)略的要求，也是睿智企業(yè)家與管理者的必然選擇。編輯：思旋jiangbao2006@163.com