企業(yè)激勵管理機制是中國企業(yè)的軟肋。

同樣作為全球知名的通信企業(yè)，業(yè)界一直素有“華為是狼，中興為牛”之說。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相沖突。但是自1996年首次交鋒以來，雙方狼牙對牛角、針尖對麥芒，激烈混戰(zhàn)了整整16年。

而今看來，華為在各方面似乎已大獲全勝，中興已不再是華為并駕其驅的對手。從銷售總額上看，兩者相差1000億人民幣，中興與華為差距已越拉越大。銷售額兩者不但不在同一檔次，就是凈利潤上二者也不在同一層級了。

中興通訊在2012年1月21日發(fā)布了2012年年度業(yè)績預告，其預計2012年全年凈利潤將同比下降221.35%～240.77%，虧損為25億元至29億元。而華為2012年的營收增至人民幣2200億元，同比增長8%，凈利潤則同比大增33%，實現凈利潤154億元，規(guī)模將超過愛立信，成為全球最大電信設備制造商。

其實，在華為國際市場取得大規(guī)模突破之前，華為和中興之間的差距并不大，基本上是一個算術數量級，相差百分之幾十而已。當華為國際市場全面突破后，也就是進入2000年之后，華為領先中興的優(yōu)勢被幾何數量級地迅速拉大，尤其是近兩年。從下面數據，我們可看出兩者的差距：

1.中興與華為目前在海外銷售額上差距，要相比國內銷售額的差距大得多。2011年華為海外銷售1383億元，中興467億元人民幣。2.相比運營商手機終端業(yè)務，中興明顯落后很多。2011年華為運營商業(yè)務為1501億元，而中興為465億元人民幣。3.芯片核心技術上，華為2012年發(fā)布的量產的四核、雙核手機都是基于自主研發(fā)的芯片，而中興鮮有這方面的信息。這就大大削弱了中興在產品競爭中的成本和差異化的能力。4.在2011年中國十大芯片設計公司銷售額排名上，華為名列首位，而中興卻不在榜上。

可以說，同樣面對全球經濟持續(xù)下滑，面對日趨白熱化的外部競爭，華為仍延續(xù)在一條高速發(fā)展的道路奔跑，而中興卻舉步維艱，形成鮮明對比！何以若此？愚以為，主要有兩點：

其一，內部管理機制錯綜復雜、紊亂導致中興抗擊力不強，難于應對激烈的全球競爭。從中興的報表可以看出，和華為及其海外競爭對手報表明顯不同之處，在于其有不少的子公司、關聯(lián)公司、投資公司的信息。而且從公開披露的信息看中興的高管還在這些公司中擔任董事或領導職務，相關信息披露也不健全，這些分散了中興管理精力，加大了其內部的管理難度，削弱了其對抗競爭對手的能力。有內部有識人士甚至批說，中興構建龐大商業(yè)帝國后，卻慢慢形成一條交叉持股、關聯(lián)交易的“灰色地帶”，已經成為中興這條“大船”航行中隨時都有可能觸碰的暗礁險灘，令中興如今步履維艱、如履薄冰。

而與中興相比，華為則選擇了一條更加明朗化、公開化、陽光化的發(fā)展道路。尤其在關聯(lián)關系交易問題上，華為清晰地認識到這對公司未來經營管理有嚴重的損害，為此嚴格要求企業(yè)高管要自律自清。在今年華為“董事會監(jiān)事會自律宣言宣誓”上，董事長孫亞芳領誓：“高級干部的合法收入只能來自華為公司的分紅及薪酬，不得以下述方式獲得其他任何收入：絕對不利用公司賦予我們的職權去影響和干擾公司各項業(yè)務，從中謀取私利；不以任何形式損害公司利益，不在外開設公司、參股、兼職；親屬開設和參股的公司不與華為進行任何形式的關聯(lián)交易?！睋ぃA為創(chuàng)始人任正非僅持股1.4%，其他股份則由華為大部分員工所持有。

其二，對人才的重視不足，缺乏科學公正有效的激勵舉措等“內傷”，讓中興通訊成為免費“培訓學?！保瑢е氯瞬磐饬鲊乐?，人才青黃不接，企業(yè)陷入發(fā)展困頓。

據悉，近一兩年來，中興通訊離職比例居高不下?！叭狈邆涓偁幜?、公平性的薪酬待遇，更看不到前途?！敝信d通訊離職員工經常在網上發(fā)帖如此評說。據中興內部員工自暴，進入華為和中興的應屆畢業(yè)生，在最初的薪酬待遇并不會有太大差別，但是在工作5年左右，雙方的差距就會大相徑庭，人均薪酬差距可能高達2倍。同時，在華為工作5年的員工或已成為中堅骨干，而中興員工可能在職位原地踏步。

電影《天下無賊》里有這樣一句經典對白：“21世紀什么最貴？人才！”誠如是。對薪酬不滿，對職業(yè)前景的迷茫，造就了中興通訊的高離職率，而人才競爭力不足，也將直接影響到中興通訊在產品與技術創(chuàng)新，以及關鍵市場的突破，其跟不上華為也就不難理解了。

更難能可貴的是，2012年，又值華為大豐收之年。為此，2012年華為員工獎金按公司凈利潤增長率普遍都提升了38%，然而作出重大貢獻的高管卻主動放棄年終獎，僅因為“公司2012年銷售計劃收入還差2億多沒有完成”，殊不知華為去年營收額高達到2200億，算頗為豐碩，然而華為管理層卻對自身要求十分“苛刻”，嚴于律己，踐行當初“不達底線目標，團隊負責人零獎金”的承諾。據悉，包括創(chuàng)始人任正非和CEO孫亞芳，都沒有年度獎金，卻拿到了特殊的表彰——“從零起飛獎”。

從當前來看，中國制造企業(yè)在全球的地位與日俱增，不過中國制造業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與危機也日益凸顯，其最大挑戰(zhàn)與危機并不在外部因素，在于內部管理機制，而內部管理機制一個核心就是企業(yè)激勵管理機制。

當前我國企業(yè)的激勵機制尚存在許多不足，在公平性、競爭性、激勵性、經濟性以及合法性等管理方面存在種種問題，導致人心不齊，內部不團結，貪腐事件頻發(fā)，人才流失嚴重，競爭力持續(xù)性不強，企業(yè)發(fā)展不快。因此，在借鑒國內外先進企業(yè)成功激勵機制的基礎上，選擇適合我國企業(yè)的激勵體制，正確運用激勵機制全面提升企業(yè)競爭力，對促進我國企業(yè)的長足發(fā)展有著深遠意義。

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