管理者一定要厘清集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)管理邊界。

創(chuàng)維集團(tuán)總裁

伴隨企業(yè)的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)越來(lái)越多，規(guī)模越來(lái)越大，對(duì)內(nèi)對(duì)外投資的方式越來(lái)越多，投資控股或投資參股關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜，分支機(jī)構(gòu)層級(jí)越來(lái)越多，組織架構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，公司的管理自然也越來(lái)越難。如何分類、管理公司業(yè)務(wù)？總部和下屬業(yè)務(wù)單位的管理邊界在哪？總部和分支機(jī)構(gòu)的管理邊界在哪？企業(yè)在新的發(fā)展環(huán)境下應(yīng)采取怎樣的組織形式？如何適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀建立或優(yōu)化集團(tuán)的管控模式這些問(wèn)題都是擺在管理者面前的重大管理問(wèn)題。創(chuàng)維集團(tuán)即是如此，經(jīng)過(guò)23年的發(fā)展，創(chuàng)維已形成以彩電業(yè)務(wù)為主，相關(guān)涉及機(jī)頂盒、液晶模組、冰洗、光電顯示、安防、精密模具等多產(chǎn)品、多業(yè)務(wù)發(fā)展局面，對(duì)外投資逐漸增多，分支機(jī)構(gòu)眾多，人員龐大，銷售規(guī)模跨越300億元。在這樣的情形下，集團(tuán)總部是干什么的？起什么作用？下屬產(chǎn)業(yè)公司又是干什么的？起什么作用？集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)什么？管理什么？

要弄清這些問(wèn)題，需要明確以下5個(gè)方面。

定位

以創(chuàng)維為例，創(chuàng)維集團(tuán)總部依據(jù)創(chuàng)維集團(tuán)、下屬產(chǎn)業(yè)公司的發(fā)展現(xiàn)狀，及集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略要求，集團(tuán)總部定位為：總部是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、決策指揮、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、資源配置、評(píng)價(jià)考核和風(fēng)險(xiǎn)管控中心。集團(tuán)總部是資源共享、協(xié)同效應(yīng)、共贏機(jī)制、企業(yè)文化的推動(dòng)者。

基本職能

創(chuàng)維集團(tuán)總部依據(jù)其定位主要承擔(dān)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和集團(tuán)管理兩個(gè)基本職能。

集團(tuán)經(jīng)營(yíng)指集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，進(jìn)行資產(chǎn)（或公司）的買(mǎi)賣(mài)，是資本經(jīng)營(yíng)者。即集團(tuán)總部主要從事產(chǎn)業(yè)投資、企業(yè)購(gòu)并、資產(chǎn)重組、分拆上市、破產(chǎn)出售等資產(chǎn)、資本經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。與此相對(duì)應(yīng)，集團(tuán)下屬產(chǎn)業(yè)公司的定位是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)者或商品經(jīng)營(yíng)者，其主要職能是從事相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售或商品的買(mǎi)賣(mài)業(yè)務(wù)。

集團(tuán)管理指集團(tuán)總部對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)公司的管理，具體包括：產(chǎn)業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展路徑、資源配置、年度業(yè)務(wù)規(guī)劃、全面預(yù)算、管理報(bào)告、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、經(jīng)理人考核、風(fēng)險(xiǎn)控制、資金管控、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享、品牌管理、企業(yè)文化等。同時(shí)也指集團(tuán)總部要通過(guò)設(shè)計(jì)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，以充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)品或商品經(jīng)營(yíng)的能動(dòng)性、積極性，使其成為集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)中心。

在規(guī)劃期內(nèi)，集團(tuán)總部要實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)型，即總部要充分理解自身的定位和基本職能，明確總部的管理邊界，不直接參與產(chǎn)業(yè)公司的具體產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，把該管的管起來(lái)，不該管的放下去。實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理向資本經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)型，即總部必須明確放棄具體的產(chǎn)品（商品）經(jīng)營(yíng)，且要盡快提升、加強(qiáng)資本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)管理的能力及專業(yè)化水平。

整體戰(zhàn)略

創(chuàng)維集團(tuán)依據(jù)自身的發(fā)展現(xiàn)狀、基本資源和能力，確定其基本的集團(tuán)整體戰(zhàn)略是：

核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大 一是推動(dòng)彩電核心業(yè)務(wù)的做強(qiáng)做大。加大資源配置，做強(qiáng)產(chǎn)品，優(yōu)化生產(chǎn)布局，優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)進(jìn)入行業(yè)前三名。二是推動(dòng)彩電業(yè)務(wù)為核心的相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)的選擇、投資、資產(chǎn)重組、資源配置、評(píng)價(jià)考核等，培育集團(tuán)的新興業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

產(chǎn)業(yè)公司專業(yè)化制勝，集團(tuán)總部綜合化發(fā)展 一是集團(tuán)要推動(dòng)各產(chǎn)業(yè)公司按產(chǎn)品類別走專業(yè)化的發(fā)展道路，通過(guò)設(shè)計(jì)科學(xué)的雙贏機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)其業(yè)務(wù)發(fā)展的能動(dòng)性、積極性，使其成為集團(tuán)的業(yè)務(wù)中心和利潤(rùn)中心。二是要以集團(tuán)彩電為核心業(yè)務(wù)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)配套綜合發(fā)展，充分發(fā)揮核心資源的乘數(shù)效應(yīng)、協(xié)同效率，增強(qiáng)集團(tuán)綜合實(shí)力。

相配套的組織形式和管控模式

創(chuàng)維集團(tuán)的組織形式是產(chǎn)品類別為主體的事業(yè)部管理體制，即在集團(tuán)控股方式下實(shí)行按產(chǎn)品類別組建全資或控股的產(chǎn)業(yè)子公司，且各產(chǎn)業(yè)子公司實(shí)施研、產(chǎn)、供、銷一體化經(jīng)營(yíng)管理的事業(yè)部管理體制。

集團(tuán)的管控模式為小總部，大產(chǎn)業(yè)。

小總部：集團(tuán)總部專職資產(chǎn)（資本）經(jīng)營(yíng)，不參與各產(chǎn)業(yè)公司的具體產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，總部從投資和財(cái)務(wù)角度把該管的管起來(lái)，重點(diǎn)管戰(zhàn)略，管投資，管一把手和核心團(tuán)隊(duì)，管資金和財(cái)務(wù)，管評(píng)價(jià)和考核，管資產(chǎn)安全和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，管品牌和企業(yè)文化等。

大產(chǎn)業(yè)：充分發(fā)揮各產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的能動(dòng)性、積極性，使其成為集團(tuán)真正的業(yè)務(wù)中心和利潤(rùn)中心。具體如：產(chǎn)業(yè)定位、價(jià)值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、組織流程、技術(shù)和產(chǎn)品、渠道和客戶、供應(yīng)鏈和制造、收入和結(jié)構(gòu)、成本和費(fèi)用、財(cái)務(wù)和考評(píng)、市場(chǎng)和策略、品牌和文化等。

管控模型

所謂管控模型，即對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)公司的管控辦法、工具、流程等。參照香港華潤(rùn)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)維集團(tuán)依據(jù)其實(shí)際情況，對(duì)下屬產(chǎn)業(yè)公司實(shí)施的具體管控辦法是6M管控模型。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模塊 該模塊重點(diǎn)解決下屬產(chǎn)業(yè)公司的年度戰(zhàn)略回顧和修訂。各下屬產(chǎn)業(yè)公司每年對(duì)本公司所處的行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、所處地位，及優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行深入地分析，并在此基礎(chǔ)上，回顧其產(chǎn)品、客戶、市場(chǎng)、組織形式、流程、能力、資源及獲取方式是否與戰(zhàn)略、目標(biāo)、路徑存在因果關(guān)系。在進(jìn)行年度戰(zhàn)略回顧和修訂時(shí)可引入成熟戰(zhàn)略分析工具，如SWOT分析、波特五力分析模型、行業(yè)對(duì)標(biāo)分析、平衡積分卡、戰(zhàn)略地圖等工具。

業(yè)務(wù)規(guī)劃模塊 該模塊重點(diǎn)解決戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，即長(zhǎng)期戰(zhàn)略要落實(shí)到產(chǎn)業(yè)公司的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算中，要把長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和短期發(fā)展目標(biāo)協(xié)調(diào)或銜接起來(lái)。該模塊常用的工具是年度業(yè)務(wù)規(guī)劃或年度商務(wù)計(jì)劃，全面預(yù)算管理，及關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)、管理指標(biāo)的層層分解。通過(guò)該模塊把長(zhǎng)期目標(biāo)、年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月底目標(biāo)，以及經(jīng)營(yíng)管理策略落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)單元，化為具體的經(jīng)營(yíng)管理行動(dòng)。

管理報(bào)表模塊 該模塊重點(diǎn)解決下屬產(chǎn)業(yè)公司運(yùn)行狀況在不同時(shí)點(diǎn)或時(shí)期的全景描述和把握。該模塊常用的工具是月度、季度和年度管理報(bào)表。一般來(lái)講月度管理報(bào)表側(cè)重于損益分析，如經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：收入、毛利、期間費(fèi)用、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、剔除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)、KPI利潤(rùn)；主要財(cái)務(wù)狀況：貨幣資金、應(yīng)收賬款（含票據(jù)）、應(yīng)付賬款（含票據(jù)）、存貨、短期/長(zhǎng)期有息債務(wù)等；業(yè)務(wù)分析：產(chǎn)品分析、區(qū)域分析、客戶分析、渠道分析等。

而季度和年度報(bào)表側(cè)重于經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)狀況的分析，如贏利狀況：分析公司的贏利能力、贏利質(zhì)量（贏利的可持續(xù)性）及利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)因素；資產(chǎn)負(fù)債表流動(dòng)性：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)（流動(dòng)性）、資本結(jié)構(gòu)（債務(wù)資本和權(quán)益資本的比例、有息債務(wù)和無(wú)息債務(wù)的比例、有息債務(wù)的期限長(zhǎng)短）；現(xiàn)金流量：分析現(xiàn)金創(chuàng)造能力；關(guān)鍵業(yè)務(wù)里程碑回顧：關(guān)鍵業(yè)務(wù)執(zhí)行進(jìn)度與實(shí)施情況回顧等。

風(fēng)險(xiǎn)管理模塊 該模塊重點(diǎn)關(guān)注下屬產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)安全。具體如經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)金流量、存貨、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品質(zhì)量等風(fēng)險(xiǎn)管理。對(duì)外投資、合同，及公司治理結(jié)構(gòu)、公司制度、流程等制度性風(fēng)險(xiǎn)管理。資產(chǎn)安全：制度基礎(chǔ)審計(jì)、違法違紀(jì)審計(jì)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、商標(biāo)商號(hào)保護(hù)，品牌危機(jī)管理、違法違紀(jì)處置等。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模塊 該模塊依據(jù)下屬產(chǎn)業(yè)公司的行業(yè)、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資本結(jié)構(gòu)等差異制定相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核指標(biāo)，建立集團(tuán)層面的公平、公正、公開(kāi)且科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，從而推動(dòng)各產(chǎn)業(yè)公司的個(gè)性化發(fā)展。

該模塊常用的工具有成熟型產(chǎn)業(yè)的行業(yè)標(biāo)桿對(duì)比分析、成熟型產(chǎn)業(yè)的股東投資回報(bào)分析，成長(zhǎng)型產(chǎn)業(yè)的能力建設(shè)分析，以及適合產(chǎn)業(yè)公司特點(diǎn)的KPI指標(biāo)設(shè)定和分析等。

經(jīng)理人考核模塊 該模塊關(guān)注下屬產(chǎn)業(yè)公司期間經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果的獎(jiǎng)罰，以達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，從而推動(dòng)產(chǎn)業(yè)公司的發(fā)展。

該模塊的常用工具分為兩類，一是戰(zhàn)略考核，重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)、路徑、策略的執(zhí)行結(jié)果。二是年度經(jīng)營(yíng)管理KPI考核，重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營(yíng)管理關(guān)鍵指標(biāo)的年度執(zhí)行結(jié)果。一般來(lái)講均會(huì)在年度業(yè)務(wù)規(guī)劃、全面預(yù)算中予以制度相應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制，期末即會(huì)依據(jù)考核結(jié)果予以獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。

以上即是創(chuàng)維集團(tuán)的基本管控模式，須說(shuō)明的是由于不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，發(fā)展階段不同，資源能力不同，企業(yè)文化特質(zhì)不同，其管控模式自然是不同的，但管控模式問(wèn)題始終是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中管理者必須面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題。⑦

編輯：王玉spellingqiu@163.com