搭建平臺，成為消費者的采購商，而非廠家的分銷商。

包政先生認為，企業(yè)要靠市場扎根、技術(shù)扎根、品牌扎根，確立企業(yè)在價值鏈中不可替代的競爭地位，成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者，這是成為百年企業(yè)的真正秘密，其他都是謊言或者騙局。

企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略變革的本質(zhì)，就是成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者。所謂價值鏈的組織者，不在于擁有全價值鏈，而是通過有效組織起分工協(xié)作的各個環(huán)節(jié)，來打通整個價值鏈，從而不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價值。

產(chǎn)業(yè)價值鏈是怎樣構(gòu)成的？各環(huán)節(jié)企業(yè)對價值鏈的不同作用？它們是如何與價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的？價值鏈的價值增長或效率改進點（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）在哪里？如何控制價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)？對這些問題的回答，將幫助企業(yè)成為價值鏈的組織者。

價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是控制市場，也可以是控制技術(shù)或控制品牌。掌控市場為第一選擇：因為越接近顧客并能影響顧客的企業(yè)，戰(zhàn)略自由度越高、自主權(quán)越大。掌控技術(shù)或資源為第二選擇：控制核心技術(shù)或獨特資源，能提高價值鏈參與者對我們的依賴程度。價值鏈戰(zhàn)略的新方向，是掌控市場與掌控技術(shù)的合一，強化對產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織能力。

價值鏈位勢包括兩種：成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者、或者價值鏈的參與者。戰(zhàn)略是動態(tài)的，包括升級和轉(zhuǎn)型。價值鏈升級有兩個方向，一是不斷創(chuàng)新顧客的價值，二是提高價值鏈的運營效率。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從價值鏈的參與者轉(zhuǎn)向價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。中國企業(yè)更應(yīng)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

如上圖所示，我們總結(jié)20多年來服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗，圍繞企業(yè)升級的兩個方向——成為價值鏈組織者和價值鏈參與者——歸納出六種價值鏈戰(zhàn)略模式，這是企業(yè)最終升級方向可以參考的模式，它們分別是平臺型模式、品牌型模式、技術(shù)型模式、資源型模式、加盟型模式和投靠型模式。

今后就一一介紹這六種模式。

要想成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，或控制市場，或控制技術(shù)?？刂剖袌鍪堑谝贿x擇。要想控制市場，有兩種模式。本文闡述模式一：成為平臺型價值鏈組織者。

成為平臺型價值鏈組織者

國外典型企業(yè)：沃爾瑪、亞馬遜、臉譜

國內(nèi)典型企業(yè)：騰訊、淘寶、攜程、萬達影城、蘇寧、同仁堂

第一種模式，是成為平臺型價值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是，通過一種服務(wù)影響顧客，轉(zhuǎn)而成為消費者某一類別需求的服務(wù)平臺，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容，成為綜合服務(wù)平臺，進而建立對產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制性力量。也就是說企業(yè)自己并不做內(nèi)容，只做一個平臺，通過一種服務(wù)去維系一個顧客群體，進而成為這個顧客群體的綜合服務(wù)的提供商，即消費者的采購商。

在全球領(lǐng)域，比較有名的企業(yè)，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式。亞馬遜通過圖書的電子商務(wù)，聚集了一大批顧客，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務(wù)的提供商，而這些服務(wù)基本上都不是亞馬遜自己在做，而是整合的其他服務(wù)，在這個平臺分享顧客。

攜程通過機票服務(wù)，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系，攜程發(fā)現(xiàn)的商機雖然是很狹窄的市場，但隨著人們對于商務(wù)和旅游上的要求越來越高，原來的機票服務(wù)提供商已經(jīng)不能滿足人們的需求了。比如從北京出發(fā)到深圳，在北京購買機票，原來有非常多的代理機構(gòu)，很容易買到從北京到深圳的機票?？墒请S著旅行要求越來越高，如果深圳只是第一站，第二站還要從深圳到成都、從成都到西安、再從西安到北京。那么到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找誰去購買機票，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對我的全途旅行訂好機票。這個過程中，攜程僅僅是提供了一個服務(wù)，即能夠滿足消費者在任意一個地點去管理全旅程的機票服務(wù)。在這個過程中攜程是不賺錢的，因為它沒有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢，從航空公司拿到更低廉的票價，它所采取的方式就是平進平出，不賺錢，多少錢拿來的機票就多少錢賣出去。但通過這樣的方式，攜程獲得了龐大的顧客群體，也就是說通過這種方式，完成了市場扎根。

等攜程獲得了龐大的顧客群體后，就有了對航空公司的話語權(quán)，而更重要的是攜程能夠整合其他的服務(wù)，去為這個顧客群體服務(wù)。或者換一種說法，就是它能用機票服務(wù)整合顧客群體，再把這個顧客群體賣給其他的商業(yè)合作機構(gòu)。比如整合酒店，攜程不是開酒店的，只是代理酒店服務(wù)，即把它的顧客賣給那些酒店，從中獲得豐厚的收益。此外，還有旅行管理、會議旅游等等。這就是平臺模式，就是成為平臺型的價值鏈領(lǐng)導(dǎo)者，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過這種方式走向成功的。

我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略。對嬰童領(lǐng)域研究后我們也發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)在向平臺模式轉(zhuǎn)型。比如麗嬰房本來是賣童裝的，但他逐漸發(fā)現(xiàn)，如果僅僅是賣童裝，價值并不是最大化。如果能夠整合其他服務(wù)，去供應(yīng)給它依靠童裝所聚集來的客戶，就能夠價值最大化。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務(wù)內(nèi)容，開始走向平臺型價值鏈領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅做嬰童裝的品牌。這種模式不僅使它對顧客價值最大化，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價值鏈的整體價值。

對百貨商場而言，這種模式可以給商場帶來更多的坪效，即同樣面積的經(jīng)營成果更大，百貨商場也是利益獲得者，價值也被提升。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型，整個產(chǎn)業(yè)鏈的運營價值都得到提高，所以百貨商場都會把最好的邊角柜的地點騰出來給麗嬰房。這種轉(zhuǎn)型，使得麗嬰房成為平臺型的價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。

博士蛙也是這樣做的。它干脆從嬰童裝品牌運營商，轉(zhuǎn)向母嬰用品商店，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客需求，成為嬰童整體服務(wù)的綜合提供商，最終在香港成功上市。

聯(lián)眾的老板曾經(jīng)找我們咨詢，說聯(lián)眾發(fā)展得越來越差，怎么才能再做回棋牌類游戲的老大。聯(lián)眾的戰(zhàn)略就決定了它會越來越差。它的競爭對手是騰訊，而騰訊的戰(zhàn)略就不一樣，是建社區(qū)，通過QQ即時通信，獲得大量的用戶群，形成一個平臺，建立一個社區(qū)，在這個社區(qū)內(nèi)，什么都可以做。所以聯(lián)眾和騰訊是沒有辦法競爭的，人們已經(jīng)開始習(xí)慣在社區(qū)里一邊玩游戲，一邊QQ聊天，感覺非常好。騰訊在構(gòu)建一個虛擬的生活社區(qū)，是平臺模式，而聯(lián)眾是內(nèi)容模式。有了騰訊，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了。除非能把棋牌類游戲做到極致，消費者才愿意來體驗，但棋牌類游戲?qū)嶋H上沒有這個空間，因為太簡單了。復(fù)雜的是什么呢？互動游戲，所以聯(lián)眾如果不進入互動游戲就沒有前途，因為學(xué)騰訊學(xué)不了，死守在棋牌類游戲又會很麻煩。聯(lián)眾的老板說，他們原來也探討過進入盛大這類游戲，走專業(yè)化?？墒锹?lián)眾從專業(yè)化、多元化的價值觀上去思考，脫離現(xiàn)實問題去思考，已經(jīng)沒得選擇。中國企業(yè)應(yīng)該做專業(yè)化，但棋牌類游戲已經(jīng)沒有專業(yè)化的機會，所以必須轉(zhuǎn)型。

滿足消費者的一類需求

成為平臺型的價值鏈組織者，就要研究消費人群到底需要什么服務(wù)。就像沃爾瑪一樣，成為消費者的采購商，而不是廠家的分銷商。要圍繞消費者的某一類需求去做平臺，這是很重要的一個原則。要在供應(yīng)商和消費者之間做一個平衡，尋求產(chǎn)業(yè)鏈的平衡。要研究消費者的需求，再傳遞給供應(yīng)商，讓他們的產(chǎn)品滿足這些需求。圍繞消費人群的某一類服務(wù)的需求去研究內(nèi)容，做好內(nèi)容之間的組合，而不能像國美蘇寧那樣拼命壓縮上游供應(yīng)商的價格，導(dǎo)致供應(yīng)商沒錢做研發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量很差。

2012年4月份，一家大型國有藥業(yè)集團找我們討論戰(zhàn)略，他們老總說到2015年要成為行業(yè)第一，開2000家店，保持5%凈利潤。

我們認為這些都沒問題，但我們疑問的是企業(yè)想開什么樣的店？藥店分社區(qū)店和大的平價藥店，有同仁堂這種藥品和保健品混合的，還有中藥店。藥店里藥占多大比重，器械、保健品占多大比重？藥里面，心腦血管類的占多少？他們說還真沒研究過這些，現(xiàn)在有1000多家店，自己建成本太高，所以誰賣我就收購誰。

我們認為并購不是這家企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的本質(zhì)問題。平臺模式戰(zhàn)略的本質(zhì)，是要選擇店的類型，因為店的類型決定了是否能獲得消費者的歡迎。而選擇店的類型，就要研究未來醫(yī)療領(lǐng)域會怎么改革。我們知道，醫(yī)院領(lǐng)域要醫(yī)藥分家，所以就要研究未來會的消費模式是怎樣的。

一家投資公司投了社區(qū)藥店，認為未來這個模式很賺錢?？墒俏覀冋J為這種模式有問題：第一，如果我感冒了，家里有常備藥箱，我不會在社區(qū)去應(yīng)急買藥，當補充藥箱里的藥時，有可能去社區(qū)店，也可能去平價超市；第二，用藥量最大的人是誰呢？是慢性病人，如心腦血管疾病患者、糖尿病人，多數(shù)是老年人，近年在向中年人演化。這些人會去哪里買藥呢？去小店？30平方米的店，藥品能擺得全嗎？而且他們一次就花好幾十塊、幾百塊。這些老年人是愿意花8毛錢坐公交車來回去大型藥店買藥，還是愿意在社區(qū)店花高價買藥呢？第三，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心也進行了醫(yī)療改革，那么藥就處在受政府控制的狀態(tài)，利潤就會很低，人們新的需求是什么呢？不會是西藥，可能是中藥，也可能是保健品，或者是醫(yī)療器械。這些問題恰恰是需要我們?nèi)パ芯康?。果不其然，這家投資公司現(xiàn)在投了7年，虧死了。

所以我們就跟這家醫(yī)藥集團講，不要簡單地以為開一個店就會很賺錢，就可以再做另外一個店。同仁堂為什么股價那么高？是保健品賺錢。人們買保健品就去同仁堂買，沒有其他值得信賴的藥店了。要想成為行業(yè)老大，這么大的品牌，這么多的資源，應(yīng)該干什么事，應(yīng)該開哪幾種店，怎么合理布局，是企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該研究的內(nèi)容。至于將來是不是并購，則是很簡單的事情。并購之后或者并購過程中，要研究的就是：什么店有價值？什么店價值低？并購后怎么去改變？怎么迅速賺錢？否則收購一家店不賺錢，怎么辦？

事實上，這家醫(yī)藥集團之前就是迅速開店，一下子開了800家，可是利潤很低，又都給賣了，一買一賣，業(yè)績沒增長反而虧了很多錢，又耽誤了時機。

因此，這家醫(yī)藥集團要考慮的戰(zhàn)略就是平臺型的價值鏈戰(zhàn)略。這種平臺型的價值鏈戰(zhàn)略是做整合商，這就要研究消費者的某一類需求以及他們需要的其他服務(wù)。

當然，做平臺做整合商是很難的一件事。攜程早年是遇上了一個好的環(huán)境，市場正好有創(chuàng)新的機會。而大部分的市場，已經(jīng)有了強勢的領(lǐng)先者，如果領(lǐng)先者不犯錯，后面的企業(yè)很難有機會，除非領(lǐng)先者犯錯，其他企業(yè)才有創(chuàng)新的機會，所以做平臺相對有難度。

轉(zhuǎn)型升級為平臺型價值鏈戰(zhàn)略的企業(yè)，要在價值鏈上的某一個環(huán)節(jié)，逐步發(fā)育能力，獲得用戶，然后進入用戶價值鏈，這樣企業(yè)的價值會非常大，在資本市場也會受到追捧，比如近年迅速崛起的奇虎360公司，就是和騰訊一樣，靠一款免費產(chǎn)品，積聚了大量用戶而獲得了成功！

編輯：嘉文bhpluna@sina.com

【尚衡知本企業(yè)成長研究院】由包政老師、弟子白剛、李序蒙、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓、埃森哲、普華永道、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成，他們都有北大、清華、人大畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考。

【下期預(yù)告】成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者第二種模式，是成為品牌型價值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是，影響顧客的心智，建立品牌偏好，成為有品牌的內(nèi)容提供商，能與平臺型企業(yè)形成制衡，建立對價值鏈的控制性力量。