中國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展目前面臨十大趨勢，對于文化企業(yè)或者政府部門，應該采取一些應對措施。

趨勢一：中國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入到黃金十年。

從2011年到2020年，“十二五規(guī)劃”和“十三五規(guī)劃”期間，文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度和勢頭十分迅猛。其中有三個主要特性：第一，增長速度越來越快；第二，創(chuàng)業(yè)企業(yè)數(shù)量越來越多，現(xiàn)在好多地產(chǎn)公司都投資辦文化企業(yè)；第三，目前文化企業(yè)的數(shù)量比較多，但是經(jīng)營的質(zhì)量相對來講還比較弱。當然，中國現(xiàn)在已經(jīng)有很強大的公司了，像騰訊、百度、阿里巴巴。騰訊市值在世界上可以排在前五位，在文化公司里已經(jīng)具有一流質(zhì)量。但從總體上來講，除了互聯(lián)網(wǎng)文化科技這一類的公司做的比較強大之外，其他的公司都是小公司。像電影公司炒得很厲害，但實際上電影公司收入是人家的一個零頭，可能連零頭都沒有。比如好多電影公司大概是迪斯尼的1/200的收入，就是一個很小很小的公司。所以，目前企業(yè)創(chuàng)業(yè)熱情比較高，在政策的推動下企業(yè)很活躍。十年之內(nèi)，文化企業(yè)應當快速發(fā)展，十年之后，公司出現(xiàn)兩極分化，完全成型后，機會就比較少。

趨勢二：文化產(chǎn)業(yè)迎來新的發(fā)展階段，由政府驅(qū)動為主轉(zhuǎn)向企業(yè)自主發(fā)展。

最典型的就是動漫，現(xiàn)在很多地方已經(jīng)撤銷了對動漫公司的扶持，今后政府可能會扶持在競爭力上比較強的公司。所以，不能吃政策，不能光靠政府的投資和政府的政策扶持，必須靠自主來發(fā)展。換句話說，企業(yè)做的越好，可能得到政府的支持力度就越大，各地也將開始都重視龍頭企業(yè)。

在這種情況下就需要有市場的引導，要去關(guān)注市場，消費者的需求是什么，倒過來變成市場導向，創(chuàng)業(yè)投資現(xiàn)在比較熱，比較成熟的公司應該專門成立一個創(chuàng)業(yè)公司的部門，來扶持企業(yè)的發(fā)展。因為創(chuàng)業(yè)投資將來應該是推動企業(yè)發(fā)展的一個很重要的方面。

企業(yè)并購已經(jīng)很熱，接下來會更多，特別是在文化科技領(lǐng)域內(nèi)，最近看到收購視頻網(wǎng)站、入股微博等都是并購的一種方式。

趨勢三：數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。

與移動互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的文化產(chǎn)業(yè)在未來5—7年中會占到中國文化產(chǎn)業(yè)的70%，傳統(tǒng)媒體會受到更大的沖擊。

數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)有幾個趨勢。第一個趨勢叫“短頻快”，就內(nèi)容比較短、視頻化、更新的速度比較快。第二個就是平臺化。第三是以娛樂為主，叫娛樂無邊界。第四個就是電信成為媒體公司。以后不能叫它電信，應叫新傳媒公司。

2013年4月，美國最大的移動運營商Verizon通信公司50%的移動網(wǎng)絡流量來自視頻服務，像這樣的電信公司已經(jīng)70%的收入來自文化產(chǎn)業(yè)了，除了視頻，還有很多上網(wǎng)等業(yè)務。其實在國外，電信運營商主營收入已經(jīng)來自文化產(chǎn)業(yè)，只不過中國還沒有到，但是很快要進入這樣一個階段。這是一個非常大的趨勢。跟數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)相關(guān)的公司的市值都會很高，傳統(tǒng)的文化產(chǎn)業(yè)的市值跟它的利潤之間的市盈率進行對比的話，你會發(fā)現(xiàn)差很多，最典型的一個例子就是優(yōu)酷，優(yōu)酷網(wǎng)站還在虧得很厲害的時候拿去上市都值幾百億人民幣，說明現(xiàn)在文化產(chǎn)業(yè)在發(fā)生一個非常巨大的變化。

數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)不僅是數(shù)字化的平臺和技術(shù)，最主要的是提供了一個無邊界的空間。所謂無邊界的空間，大家都知道一個比喻，比如你開一個店，成本是不斷上升的?，F(xiàn)在土地成本不斷在上升，民營書店為什么破產(chǎn)？因為圖書的營業(yè)額在下降，租金成本、人工成本在上升，一降一上肯定要破產(chǎn)；接下來很多食品零售店也會破產(chǎn)，因為營業(yè)額在下降，受到網(wǎng)絡的沖擊，成本在上升，一升一降，只要網(wǎng)絡零售占中國的15%—20%，中國大批的食品店都會破產(chǎn)倒閉。這就是一個新的趨勢。

平臺做得越好的公司并購力度越大，這就形成一個兩極分化的新勢頭。騰訊、百度、阿里巴巴這幾年的并購數(shù)量升高，這是因為越是傳統(tǒng)的并購數(shù)越少，而數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)的并購數(shù)越多，規(guī)模越大，這形成了一個非常巨大的兩極分化。

趨勢四：平臺為王。

過去把傳媒、渠道都叫做平臺，但是傳統(tǒng)的傳媒和渠道現(xiàn)在都變成小平臺，現(xiàn)在最大的平臺就是互聯(lián)網(wǎng)，包括移動互聯(lián)網(wǎng)。做平臺已成為文化企業(yè)里大企業(yè)的一個基本要素，就算做內(nèi)容也要加上平臺，做平臺可以不做內(nèi)容，但是做內(nèi)容一定要做平臺。所以，這就是一個很重要的特點。中國音樂產(chǎn)業(yè)最大的公司是中國移動，最小的音樂公司是寫歌的公司?，F(xiàn)在，離知識產(chǎn)權(quán)近的，搞創(chuàng)作內(nèi)容的人收入很少，但是做平臺的人收入很高。所以，最大的企業(yè)就是平臺為王的企業(yè)，平臺加內(nèi)容應該是今后的一個基本的商業(yè)模式。這是非常重要的一個趨勢。

當然，這里面平臺越大，壟斷的地位就越突出，有些是自然壟斷，有些是人為壟斷，都會對內(nèi)容產(chǎn)業(yè)帶來不利的影響。所以，今后文化產(chǎn)業(yè)政策其中有一條就是要反壟斷，保護知識產(chǎn)權(quán)。

趨勢五：企業(yè)出現(xiàn)兩極分化。

今后的中國沒有中型的企業(yè)，就是大企業(yè)和小企業(yè)，中等的企業(yè)要么自己成長上去，能夠成為大企業(yè)，要么被并購掉。而事實上大企業(yè)會不斷地并購，大企業(yè)也會擁有政府的支持。不過，大家做小企業(yè)也沒關(guān)系的，目前是做小企業(yè)，就不要指望企業(yè)上市。只要賣給上市公司或者擴張型的公司就行了，現(xiàn)在企業(yè)只要有商業(yè)模式，只要有自己的獨特性，哪怕一年只掙幾百萬的利潤都可以賣出好價錢，不需要上市，而且上市也很困難。所以，小企業(yè)完全是可以大有作為的，把自己做好，然后賣給大公司，大公司肯定會越來越大，就不斷地并購。這就是中國文化企業(yè)將來的兩極分化，這個特征現(xiàn)在已經(jīng)開始非常的分明。

趨勢六：做文化產(chǎn)業(yè)回歸產(chǎn)業(yè)鏈。

經(jīng)常舉趙本山的例子，大家知道趙本山前幾年已經(jīng)不再跟宋丹丹合作了，都是只跟自己徒弟合作上春節(jié)聯(lián)歡晚會，這兩屆沒上去。我們可以看出，趙本山他已經(jīng)不再做原來的小品了，他在做二人轉(zhuǎn)，或者把二人轉(zhuǎn)改編成小品。為什么要做二人轉(zhuǎn)？因為趙本山的產(chǎn)業(yè)就是二人轉(zhuǎn)，他的電視劇也是二人轉(zhuǎn)，舞臺劇也是二人轉(zhuǎn)，他旗下的明星全都是二人轉(zhuǎn)演員。趙本山現(xiàn)在就是想把二人轉(zhuǎn)就進行到底。可以看出，他現(xiàn)在做的是產(chǎn)業(yè)鏈，做產(chǎn)業(yè)鏈最核心的做法是讓他自己的徒弟都成為明星?，F(xiàn)在，趙本山的電視劇中的植入式廣告費用和劉老根大舞臺票價都會很高。所以，本山傳媒以明星為核心的產(chǎn)業(yè)化的做法今后會成為中國文化企業(yè)的一個基本做法。目前大家都已經(jīng)意識到這個做法。

現(xiàn)在大家都懂得分工，懂得品牌化運作。當然，多數(shù)的內(nèi)容，因為形象太弱無法達到品牌高度。但是從現(xiàn)在做企業(yè)的人來說，大家都已經(jīng)意識到，內(nèi)容、品牌和產(chǎn)業(yè)鏈是一體的，中國企業(yè)也取得了一定的成就，思想上已經(jīng)符合了產(chǎn)業(yè)的方向，可能在行動上好多人還不懂，在總體的思想上大家都知道做文化產(chǎn)業(yè)必須要做產(chǎn)業(yè)鏈，或者做產(chǎn)業(yè)鏈中的某個環(huán)節(jié)。所以，大家不一定都去拍電影，可以做電影的植入廣告，可以跟別人合作做洐生產(chǎn)品，可以做經(jīng)紀人，甚至可以做主題公園。

趨勢七：企業(yè)并購成為一種常態(tài)。

并購主要是為了促進戰(zhàn)略性的發(fā)展，很少是為了直接馬上賺錢。但是對上市公司來講，并購可以提升利潤，提高股價。所以并購有兩種可能性，一種是戰(zhàn)略性的并購，一種是提升股價的并購，這在中國比較多。并購的數(shù)量，特別是隨著中國文化科技發(fā)展，在文化科技領(lǐng)域里的并購會持續(xù)增加，包括海內(nèi)外的并購也會增加。萬達就是通過并購來進行轉(zhuǎn)型的。萬達以前做院線，現(xiàn)在如果收購海外的院線之后就可以變成內(nèi)容公司，做內(nèi)容以后它的院線就比別人強大，將來某一天萬達可能會成為中國電影進軍海外的最大公司，如果它能夠進軍海外電影市場，將會獲得很大的政治資本和政府的資金支持。所以，萬達公司一開始就是用一種模式做事情。現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)，萬達下一步做文化產(chǎn)業(yè)它也會先想好模式再去做，這種公司做起來就會很大，小打小鬧它不去做，它做的東西一定都是有模式的，有可行性的東西，很快就復制，短期就能達到很大的規(guī)模。這是一個很重要的方式。并購是萬達轉(zhuǎn)型很重要的一個例子。IBM也在不斷地并購，不斷地轉(zhuǎn)型。另外，大家要關(guān)注阿里巴巴，阿里巴巴接下來會有非常多的文化產(chǎn)業(yè)并購，很快就會成為文化產(chǎn)業(yè)中一個大的公司，它也是一個很有前景的企業(yè)。

趨勢八：娛樂化。

第一個是娛樂化現(xiàn)在無所不在。第二，青少年成為主流消費者，他們基本上都是很娛樂化的，對傳統(tǒng)文化很淡漠。所以，傳統(tǒng)文化傳承可能會受到很大影響。在整個娛樂化的趨勢當中，這三個東西避免不了，一是低俗化，二是視頻化，三是體驗性，這三個東西將來是主流。想做成功，得有一點低俗化，以視頻為主，增強體驗性、互動性。

為什么叫娛樂無邊界呢？以前只能坐在客廳里看電視，空間上受到了限制，現(xiàn)在拿著平板電腦或者是智能手機，無論走到哪里，還是是半夜爬起來，都可以“娛樂”，不再受時間和空間的限制。所以，娛樂化把好多人搞得晚上一直在娛樂，第二天工作時間就趴在桌子上睡覺，或者面對電腦，一個窗口是工作，一個窗口是娛樂，有的干脆是一個窗口是工作，幾個窗口是娛樂，耳朵里還塞著耳機聽音樂。

趨勢九：投資競爭加劇。

現(xiàn)在北上廣深這樣的大城市，基金、投資公司越來越多，投資多數(shù)是以上市為目的的。今后以上市為目的的投資可能在短期內(nèi)會減少。而創(chuàng)投可能是未來的一個發(fā)展趨勢，而且會加劇。投資方向今后不僅僅是在傳統(tǒng)領(lǐng)域的，可能在很多其他領(lǐng)域會有一些新的拓展。但是投資的擴張很麻煩，也會妨礙實業(yè)精神，因為受高利貸、投資暴利的影響，愿意做實業(yè)的人會減少，都愿意追求上市、并購，當然并購以后也是投資銀行或者投資公司可以做的事情。

趨勢十：同質(zhì)化競爭可能會長期存在。

換句話說，不管做哪個領(lǐng)域，你會發(fā)現(xiàn)身邊總有一大堆水平差不多同行在與你競爭，而水平差不多的競爭很容易形成惡性競爭、降價競爭?，F(xiàn)在有一個趨勢，內(nèi)容太多，供過于求。現(xiàn)在好多公司是以產(chǎn)品為主，沒有想過商業(yè)模式是什么，就是簡單地推出產(chǎn)品，沒有想這個產(chǎn)品跟什么商業(yè)模式之間有合理的關(guān)系。政府的沖動也帶來了很多的問題，比如政府搞動漫基地，好多地方就變成了動漫公司，但是都是做電視劇，結(jié)果沒收入。還有很多是外行慕名而入，比如《泰冏》賺12億的票房，很多公司就來了，慕名而來的人加劇了競爭。產(chǎn)品銷售除了文化制造業(yè)外，主要領(lǐng)域是在國內(nèi)市場，市場的規(guī)模受到限制，那就是惡性競爭。眼下，電影票房馬上要進入惡性競爭了，很多地方電影院已經(jīng)過多，上座率不滿，不滿就要壓價，馬上就要出現(xiàn)這種情況。今年年底之前中國的電影院線重點城市達到了飽和，達到了峰值。所謂峰值就是最賺錢的那一刻在今年的某個時間點要達到頂峰，接下來開始往下走。當然這也是好事兒，大家看電影不用再花那么多錢了。電影票價往下降，這是一個趨勢。

這是文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的十個趨勢。面對趨勢有十個方面的對策。

第一，做文化產(chǎn)業(yè)跟做文化不一樣，做文化產(chǎn)業(yè)主要是把握大市場，而不是小眾。

特色文化主要是針對小眾，比如閩南的梨園戲就是針對閩南一小部分人，而娛樂才能針對大眾。做文化產(chǎn)業(yè)不能以文化為主，要以娛樂為主，以娛樂跟新聞為主，以大眾為主，不能以小眾為主。換句話說，就是做文化產(chǎn)業(yè)，要以娛樂為主，特色文化為輔。特色文化只有在旅游的時候才能特別顯現(xiàn)，但是特色文化也不見得能斗過迪斯尼，最好的旅游是特色文化加娛樂，不要僅僅局限在特色文化。不管是從旅游的角度還是非旅游的角度，大家思想上一定要有個觀念：娛樂為主，特色文化為輔。做文化產(chǎn)業(yè)不是做文化，做文化產(chǎn)業(yè)是做跟文化有關(guān)的娛樂。

第二，從國家的角度來說，國家及相關(guān)部門今后應該把錢花在支持和扶持內(nèi)容為王上。

現(xiàn)在國家及地方相關(guān)部門的錢都投在大公司身上，大公司都是平臺，做傳媒，做出版社，包括做互聯(lián)網(wǎng)。今后應該重點投放在內(nèi)容生產(chǎn)上，這是國家應該有的一個比較大的、集中的傾向去思考和解決的問題。從某種意義上說，內(nèi)容才是文化產(chǎn)業(yè)的根本，平臺只是為內(nèi)容服務的。我們不能本末倒置、買櫝還珠。我們并不是說平臺不重要，而只是說內(nèi)容本身更為重要。平臺的發(fā)展不足，容易制約內(nèi)容的發(fā)展，但如果平臺已經(jīng)遙遙領(lǐng)先而內(nèi)容跟不上，這樣的產(chǎn)業(yè)是無法持續(xù)的。目前我國文化產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是，不是缺乏平臺，而是缺乏具有核心競爭力尤其是國際競爭力的內(nèi)容。未來的產(chǎn)業(yè)扶持政策，應該朝著這個方向去引導，激發(fā)人們的創(chuàng)新精神。

第三，中國文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)大多數(shù)遇到一個很大的問題，政府的目標跟企業(yè)的目標不一致。

園區(qū)的運營公司想很快就把園區(qū)里的物業(yè)賣掉，政府的目標是招進來文化公司，在這兒好好經(jīng)營，長期經(jīng)營，但是園區(qū)的運營公司是把土地或者是把物業(yè)賣掉、租掉對它最有利。所以，政府的目標是往文化產(chǎn)業(yè)看，園區(qū)的公司是往地產(chǎn)看。正好一個軟件思維，一個硬件思維，而這兩者卻是背道而馳的?，F(xiàn)在為什么沒有幾個好的文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)？就是因為園區(qū)的目標跟政府的目標無法對接。要實現(xiàn)對接有兩個辦法，一個是園區(qū)運營公司要投資園區(qū)的文化產(chǎn)業(yè)，把自己變成一個投資公司，而不是一個管理公司，這樣園區(qū)就有文化公司，政府當然關(guān)心這個公司。第二種辦法，園區(qū)的文化公司產(chǎn)生的稅收政府來分成，只要跟文化產(chǎn)業(yè)有關(guān)政府就能分成，跟文化產(chǎn)業(yè)元關(guān)一點不能分。如果政府采用這樣的政策，就能很好地解決對接的問題。

第四，現(xiàn)在不管哪個文化產(chǎn)業(yè)公司都需要并購。

新聞出版總署跟廣電總局合并之后，應該用新聞出版的方向去并購廣電，然后組成一個公司。以新聞出版為主去并購廣電和互聯(lián)網(wǎng)公司，這將來應該是一個趨勢。否則的話就很難繼續(xù)發(fā)展。

跨地區(qū)，跨行業(yè)的資源整合需要做的這樣的事情，企業(yè)也可以做，但是需要政府先來推動。所以，政府應該推動兩件事：一個做內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，一個做資源整合，而不要到處亂花錢。資源整合的目的是為了讓資源的配置達到最優(yōu)，市場在其中起著主導的作用，政府只能是以市場需要和市場潛力為指針，順勢而為。為了并購而并購，為了表面上的做強做大而并購，是不行的。如果并購之后的結(jié)果是一盤散沙，那還不如不并購。每一次并購之前，一定要考慮到并購的意義和理由，如果理由不足，就不要勉強整合在一起。在有效率的基礎(chǔ)上整合資源，是創(chuàng)造大企業(yè)的必經(jīng)之路。

第五，一定要投資企業(yè)，而不是投資項目。

企業(yè)經(jīng)營者一定要追求整體價值最大化，不要太急功近利。文化產(chǎn)業(yè)最大的特點就是符合企業(yè)家精神。所以，商人不太適合做文化產(chǎn)業(yè)，企業(yè)家比較適合做文化產(chǎn)業(yè)，一般的商人太急功近利。所以，只有企業(yè)家會專門認真地去做。企業(yè)和項目到底有什么區(qū)別？企業(yè)包含項目，項目從屬于企業(yè)。企業(yè)是一個整體，項目是其中一個部分。企業(yè)這個整體包括許多因素，其中，商業(yè)模式是核心，管理團隊是靈魂。一個優(yōu)秀的企業(yè)必定有著良好的商業(yè)模式，而且是由一個優(yōu)秀的團隊來管理的。管理團隊的優(yōu)越性還要能夠持續(xù)下去。否則，如果后繼無人，優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績滑落也就是意料之中的事了。所以，要重視對商業(yè)模式的投資，重視對管理團隊的投資。有了好的管理團隊，就會發(fā)現(xiàn)和利用好的項目。沒有好的管理團隊，即使有好的項目也會被其糟蹋掉。

第六，商業(yè)模式還是核心。不要僅僅考慮產(chǎn)品，還要考慮產(chǎn)品上有沒有商業(yè)模式。

可能很多人都說蘋果公司不是靠產(chǎn)品嗎？這樣認為就錯了。其實蘋果公司不是靠產(chǎn)品。蘋果公司并不賣手機，蘋果公司在美國原來就賣一個平臺，把手機送給電信運營商，電信運營商把手機送給消費者，它是商運營商做流量分成，分成你下載內(nèi)容的下載收入，游戲帶來的流量的收入。基本上都是靠平臺，不是靠賣手機。大家都知道，蘋果在全世界沒有一家工廠，但諾基亞是一次性賣手機，蘋果公司是把手機做成一個跟電信運營商一樣的平臺，它的收入跟電信運營商完全一樣，沒有任何區(qū)別。所以要完善商業(yè)模式。產(chǎn)品是商業(yè)模式中的一個元素，但是一定要上升到商業(yè)模式。

第七，提升品牌或者產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，這是永遠最有效的。

品牌對于文化企業(yè)的意義不言而喻。品牌產(chǎn)品與非品牌產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比有著天壤之別。越是高端的品牌，其制造成本在其所有成本中所占的比率就越低，而且其總體成本與收益的比率也越低。沒有品牌，就只能重復走低端制造的老路，文化產(chǎn)品也是如此。在所有的企業(yè)戰(zhàn)略中，品牌戰(zhàn)略是其中最復雜的一種戰(zhàn)略。要創(chuàng)立和培育品牌，須站在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的高度。從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來說，品牌的經(jīng)營者必須著眼于培育具有競爭力的品牌，而不是三心二意，淺嘗輒止。而且要與企業(yè)文化互動，重視品牌本身就是文化價值的追求，也體現(xiàn)出該企業(yè)的文化深度和創(chuàng)造力。

產(chǎn)業(yè)鏈與品牌同樣重要。以文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)為例，許多園區(qū)僅僅是產(chǎn)品的集散地，比如影視節(jié)目的制作，缺乏產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)的經(jīng)營。他們的產(chǎn)品形態(tài)單一，相互之間沒有關(guān)聯(lián)。這話狀態(tài)的后果就是陷入惡性競爭之中，相互之間只能靠降價來苦苦支撐——其結(jié)局，只能是一大批經(jīng)營不善者破產(chǎn)倒閉。好的文化企業(yè)必須是一個生態(tài)系統(tǒng)，在其中，各種產(chǎn)品形態(tài)有機結(jié)合，各自發(fā)揮作用。

第八，做文化產(chǎn)業(yè)要圍繞企業(yè)家。

而不能圍繞商人或者職業(yè)經(jīng)理人，因為職業(yè)經(jīng)理人缺乏創(chuàng)新的冒險精神，商人比較看眼前利益，特別是硬件思維、地產(chǎn)思維比較嚴重。企業(yè)家是有理想、有抱負、有戰(zhàn)略思維的。企業(yè)家不把賺錢放在第一位，他們把社會責任與人生理想有機地結(jié)合在一起。他們把企業(yè)視為自己的作品，對企業(yè)本身的熱愛勝于對金錢的看重。只要有可能的話，他們就會把企業(yè)做大做強，并希望產(chǎn)生良好的社會效益和社會影響。所以，企業(yè)家對文化產(chǎn)業(yè)的貢獻是巨大的，文化產(chǎn)業(yè)要大發(fā)展，就離不開一大批具有冒險精神、戰(zhàn)略思維能力和社會責任感的企業(yè)家。

政府在選擇與什么樣的人一起合作的時候，一方面要遵從市場原則，以公平的制度對待所有的人，另一方面，在制度和市場都允許的范圍內(nèi)，也要擇人而用。要優(yōu)先選擇優(yōu)秀的企業(yè)家——至少是有優(yōu)秀企業(yè)家潛力的人來合作。在其余條件相同的情況下，應該考慮把機會優(yōu)先給予他們，而不是那些一心追逐利益最大化的人。

第九，把錢花在人的培訓上。

所有的事業(yè)，都需要有人才能推進，才能完成。我國的文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展如火如荼，人才培養(yǎng)卻相對滯后。所以，文化產(chǎn)業(yè)學科建設應該得到加強，比如打造文化產(chǎn)業(yè)MBA，至少類似MFA藝術(shù)碩士。文化產(chǎn)業(yè)至少需要碩士，本科生已經(jīng)不夠了。像北大這樣重要的學校，一年就培養(yǎng)少數(shù)幾個文化產(chǎn)業(yè)管理碩士，那么，全國能有幾個呢？所以，如北大應該每年培養(yǎng)80個左右文化產(chǎn)業(yè)管理碩士，其它學校相應跟上，才能滿足市場需求。在文化產(chǎn)業(yè)專業(yè)的學科發(fā)展上，一方面，要建立科學的學科體系，另一方面，也要提升教師的素質(zhì)。教育者首先必須受教育，這是一切教育領(lǐng)域的共識。

此外，文化企業(yè)本身也要重視人才的培養(yǎng)，這種培養(yǎng)還必須有持續(xù)性。不能停留于人才引入階段的嚴格要求，而應該講人才的培養(yǎng)視為一種動態(tài)的、持久的過程。這方面的投入，從長遠看來是能夠帶來最為豐厚的回報的。文化企業(yè)還應該建立人才挽留的機制。否則，辛辛苦苦培養(yǎng)起來的人才一瞬間就走了，這是在浪費成本。這就要求建立合理的、優(yōu)秀的企業(yè)管理制度，其中包括薪酬制度和績效考核機制。留住人才靠的還不僅僅是制度，還要靠良好的企業(yè)文化的形成、團隊精神的建立、企業(yè)倫理的完善。

第十，避免硬件思維。

中國人搞制造業(yè)搞了幾十年以后，滿腦子里都是土地、場館。要想發(fā)展壯大，必須摒棄舊觀念，把錢花在研發(fā)、內(nèi)容創(chuàng)造和品牌建設上。文化產(chǎn)業(yè)是硬件與軟件的結(jié)合，其中，硬件是載體，軟件是核心。硬件與軟件的關(guān)系，與平臺和內(nèi)容的關(guān)系基本一致。從某種意義上說，平臺也是硬件的一部分。要避免盲目跟風建設硬件的做法。文化產(chǎn)業(yè)不是形象工程，不是做個外表給人看的，而必須切切實實地適應市場需求，必須能夠帶來經(jīng)濟利益。如今許多地方在建設文化場館，建成之后，光是維護費用就是一個驚人的數(shù)字。市場容量根本沒有那么大，許多場館建成之后就變成了空樓，甚至連建成都成問題，變成了爛尾樓。這造成了資源的極大浪費。所以，一定要“看菜吃飯，量體裁衣?！庇卸嗌佘浖陀卸嗌儆布c之相適應。當然，硬件建設也應該具有一定的前瞻性，要考慮到文化內(nèi)容的可能的發(fā)展，要能夠容納其相當長一段時期內(nèi)的發(fā)展。超出軟件所需的硬件，是無謂的浪費。文化產(chǎn)業(yè)是要算賬的，要追求合理的投入產(chǎn)出比。在硬件思維的主導下，許多地方文化產(chǎn)業(yè)場館的回報風險比是負數(shù)，而且還負得離譜，連收回成本都遙遙無期。這種現(xiàn)象是令人嘆息和擔憂的，國家應該制定相應的政策以防范之——例如，在文化場館建設的審批環(huán)節(jié)中，應該要求地方政府提供切實的可研報告，并組織專家對報告的可信度在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上加以評估，以此來控制繁榮的假象，追求真正的進步。