西柳采油作業(yè)區(qū)成立于2007年12月21日，現(xiàn)有員工297名（含赴長(zhǎng)慶30名），其中女工139名。下設(shè)西柳采油站、西柳聯(lián)合站、西柳采油二站、高陽(yáng)熱泵站、雁63采油站、邊零采油站、高20采油站、搶險(xiǎn)組、治安組、地質(zhì)工程組等10個(gè)基層站及生產(chǎn)輔助單位；機(jī)關(guān)設(shè)生產(chǎn)、安全、經(jīng)營(yíng)、政工四個(gè)組。管理著西柳10、雁63、高20三個(gè)油田區(qū)塊的298口油水井（209口油井，89口注水井）及33.3公里長(zhǎng)高任輸油線。為了解決崗多人少的困局，作業(yè)區(qū)根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際，統(tǒng)籌安排，推行了“大崗位、大工種”運(yùn)行模式，以緩解用人壓力，確保生產(chǎn)運(yùn)行順暢。

項(xiàng)目實(shí)施背景

自西柳采油作業(yè)區(qū)組建以來(lái)，最初只有143名員工，隨著采油一廠產(chǎn)能建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，西柳采油作業(yè)區(qū)成為新區(qū)產(chǎn)能建設(shè)主戰(zhàn)場(chǎng)，三年時(shí)間相繼投產(chǎn)了具有一定規(guī)模的（雁63采油站、西柳采油二站、高20采油站）三個(gè)采油站。

崗多人少，人員匱乏。

由于新投產(chǎn)站點(diǎn)及崗位急需人手，人員短缺成為了最大的困擾。

雁63采油站建站初期簡(jiǎn)介：雁63采油站地處河北省保定市高陽(yáng)縣龍化鄉(xiāng)和安新縣同口鎮(zhèn)交界處，屬白洋淀濕地保護(hù)區(qū)，于2008年10月建站并投產(chǎn)。該站由雁63站、雁63-3站、雁60-2站、雁63-33站組成，配有員工35人（含女工15名），管理著41口油水井（含注水井16口）。其中雁63-3站（中心站）內(nèi)有中控、化驗(yàn)、注水、加熱、采油、裝車6個(gè)生產(chǎn)崗位。按照常規(guī)崗位人員配置需要48名員工，缺員13名。

西柳采油二站建站初期簡(jiǎn)介：2009年10月，西柳采油二站組建，于11月投入運(yùn)行。該站位于河北省保定市高陽(yáng)縣小王果莊鄉(xiāng)于堤村北，屬集團(tuán)公司“模塊化設(shè)計(jì)、自動(dòng)化控制、一站式管理”的標(biāo)準(zhǔn)示范站。建站初期該站設(shè)有員工30人（含女工14名），管理著42口油水井（含注水井14口）。站內(nèi)有中控、注水、外輸、加熱、采油5個(gè)生產(chǎn)崗位。按照常規(guī)崗位設(shè)置需要36名員工，缺員6名。

高20采油站建站初期簡(jiǎn)介：2011年10月，高20采油站建站投產(chǎn)。該站設(shè)雁60-1、雁60拉油站2個(gè)站點(diǎn)，共有員工16名（含女工3名），擔(dān)任著注水、采油、拉油任務(wù)。按照常規(guī)“四班三倒”方式運(yùn)行的話，需要12名倒班員工及2名大班和2名崗位長(zhǎng)，加上4名站干部共需要員工20名，缺員4名。

通過(guò)以上人員配置要求，三個(gè)站點(diǎn)共計(jì)缺員23名。

自動(dòng)化覆蓋面的擴(kuò)大。

自動(dòng)化設(shè)施的增設(shè)是推行“大崗位、大工種”運(yùn)行的前提和保障。在新站建成的同時(shí)，雁63采油站和西柳采油二站自動(dòng)化設(shè)施同時(shí)投入使用。雁63采油站是在白洋淀濕地圈內(nèi)唯一的生產(chǎn)站點(diǎn)，在不斷完善自動(dòng)化監(jiān)控的同時(shí)努力優(yōu)化人力資源配置，確保生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)無(wú)工業(yè)垃圾、無(wú)跑冒滴漏、無(wú)人為污染，達(dá)到“綠色生態(tài)站”的目標(biāo)要求；西柳采油二站是我廠自動(dòng)化應(yīng)用程度最高的采油站，該站不僅采用了全部油井單管熱水輸送、單管注水井口配注的新工藝，所有油水井資料錄取均采用遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)，油井一鍵啟一鍵停。數(shù)字化管理為“大崗位、大工種”運(yùn)行提供了平臺(tái)，也提出了更高的要求。

所轄區(qū)塊不斷增大，管理難度增加。

截至目前，西柳作業(yè)區(qū)管理著西柳10、雁63、高20區(qū)塊及高43井區(qū)，轄區(qū)面積約300平方公里。四年時(shí)間相繼投產(chǎn)新井213口，一線站點(diǎn)由最初的3個(gè)擴(kuò)編為7個(gè)，新井、新崗、新站點(diǎn)不斷增加與人員配置產(chǎn)生了矛盾。廠領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此非常重視，人事部門(mén)積極協(xié)調(diào)，四年時(shí)間相繼補(bǔ)充一線操作員工151名。由于新井增多，管理難度也相應(yīng)增大，加上現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的不斷推進(jìn)，缺員問(wèn)題依然嚴(yán)峻。

項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程

強(qiáng)化技術(shù)技能，為“大崗位、大工種”順利運(yùn)行提供技術(shù)保障。

為了確?！按髰徫?、大工種”運(yùn)行的順暢，我們改變過(guò)去崗位與工種相對(duì)應(yīng)的操作方式，提高了員工拿一個(gè)證干多種活的技能。因此員工操作技能水平的提高是確保大工種運(yùn)行模式有效推進(jìn)的唯一出路。為此我們多渠道開(kāi)展技術(shù)技能培訓(xùn)：一是加強(qiáng)理論培訓(xùn)。組織作業(yè)區(qū)機(jī)關(guān)、地質(zhì)工程組技術(shù)人員，對(duì)崗位員工分采油、注水、加熱系統(tǒng)進(jìn)行集體培訓(xùn)，讓員工全面了解、掌握所管設(shè)備設(shè)施、工藝流程和操作要求。二是強(qiáng)化實(shí)際操作。請(qǐng)具有較強(qiáng)專業(yè)技能的工人技師進(jìn)行注水泵維護(hù)保養(yǎng)、油井調(diào)參、加熱爐燃油器使用等單項(xiàng)實(shí)用技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)。組織員工反復(fù)進(jìn)行啟停注水泵、點(diǎn)加熱爐、裝車實(shí)際操作演練，使員工的實(shí)際操作技能得到鞏固和提高。三是以多種活動(dòng)為載體，提升員工素質(zhì)。通過(guò)采取“送出去學(xué)、請(qǐng)進(jìn)來(lái)教、定師傅帶、結(jié)對(duì)子幫、上崗位練、搭臺(tái)子賽”等豐富多彩的活動(dòng)，提升了員工技術(shù)素質(zhì)，促進(jìn)了崗位員工“一崗多能”的技術(shù)水平得到不斷提升。

打破崗位、工種界限，根據(jù)站點(diǎn)需要和工作量情況配置員工。

員工技術(shù)技能得到全面提升后，為“大崗位、大工種”的不斷推行做好了鋪墊。我們打破常規(guī)，根據(jù)需要來(lái)配置崗位員工，針對(duì)雁63采油站人員短缺的現(xiàn)狀，我們?cè)谂渲萌藛T時(shí)采取“就重避輕、因站設(shè)崗、因崗定員、工種交叉”的方式，不論大站小站，一個(gè)站點(diǎn)定為一個(gè)崗位。首先考慮兩個(gè)邊遠(yuǎn)拉油點(diǎn)既要管理站內(nèi)設(shè)備，又要管理外部油井，還要負(fù)責(zé)原油拉運(yùn)的裝車和夜間值班任務(wù)，每個(gè)站點(diǎn)配備了4名男性倒班員工、1名大班女工。其次針對(duì)中心站點(diǎn)管理的設(shè)備多、油水井多，罐容庫(kù)存大、裝車任務(wù)重的實(shí)際情況，采取一男帶兩女的員工配置。第三，倒班運(yùn)行采取橫班制，當(dāng)日工作由當(dāng)班崗位長(zhǎng)總協(xié)調(diào)。

雁63采油站實(shí)行“大崗位、大工種”運(yùn)行一年多的時(shí)間里，員工的心理承受力得到相應(yīng)增強(qiáng)，技術(shù)技能得到普遍提高，也為我們優(yōu)化一線崗位的管理模式提供了經(jīng)驗(yàn)。

優(yōu)化崗位人員配置，推進(jìn)“大崗位、大工種”運(yùn)行模式不斷深化。

我們繼續(xù)推廣“大崗位、大工種”運(yùn)行模式。西柳采油二站是集團(tuán)公司模塊化設(shè)計(jì)的樣板站，該站設(shè)備及油水井監(jiān)控、資料采集均采取自動(dòng)化控制和數(shù)字化處理模式，采油流程采用“環(huán)式單管熱水帶油”集油工藝，新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用，使該站生產(chǎn)信息和數(shù)據(jù)資料實(shí)現(xiàn)了同步采集。站內(nèi)所有崗位均由中控室控制，油井一鍵啟一鍵停。我們借鑒雁63采油站投產(chǎn)運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，在員工配置上采取了“1+1+4”的人員組合，即：1個(gè)管理人員帶1個(gè)崗位長(zhǎng)帶4個(gè)操作員工。目前該站有員工35名（含女工20名），管理著一座接轉(zhuǎn)站，45口油水井。投產(chǎn)運(yùn)行后，人員組合合理，管理秩序運(yùn)行良好，實(shí)現(xiàn)了“規(guī)范化操作、數(shù)字化控制、分崗區(qū)管理”的控管模式。于2010年度該站獲廠“鐵人式隊(duì)站”榮譽(yù)稱號(hào)。

大膽嘗試，不斷擴(kuò)大“大崗位、大工種”運(yùn)行模式的覆蓋面。

“大崗位、大工種”運(yùn)行的成功，標(biāo)志著該運(yùn)行模式可以大力推廣，不僅為我作業(yè)區(qū)今后新區(qū)站點(diǎn)運(yùn)行管理提供了佐例，也為我們培養(yǎng)和儲(chǔ)備了適合“大崗位、大工種”運(yùn)行的全能人才。

首先，我們?cè)诶险疽渤掷m(xù)推廣“大崗位、大工種”運(yùn)行模式。西柳聯(lián)合站是一個(gè)已投產(chǎn)18年的老站，站內(nèi)設(shè)備雜、崗位多，多年來(lái)一直沿用“單人獨(dú)崗”職守的倒班機(jī)制，一個(gè)崗位是一個(gè)班，設(shè)崗位長(zhǎng)和大班。在“大崗位、大工種”運(yùn)行模式的感召下，在沒(méi)有自動(dòng)化監(jiān)控的條件下，我們進(jìn)行撤并崗位的實(shí)驗(yàn)，借以優(yōu)化崗位和人員配置。為了實(shí)現(xiàn)向“大崗位、大工種”運(yùn)行的平穩(wěn)過(guò)度，該站采取了分“三步走”的方式。一是實(shí)行站內(nèi)“崗位長(zhǎng)輪崗交流”，讓?shí)徫婚L(zhǎng)用半年的時(shí)間熟悉各個(gè)崗位情況，每人每個(gè)崗位帶班不少于一個(gè)月，為局部并崗打基礎(chǔ)。二是撤掉各崗位大班，配合搶險(xiǎn)組集中力量進(jìn)行站內(nèi)生活用氣管線鋪設(shè)、工藝流程簡(jiǎn)化和環(huán)境治理。三是撤并注水崗，待自動(dòng)化監(jiān)控完善后實(shí)現(xiàn)并崗運(yùn)行。目前，該站已做好并崗后管理職責(zé)界定、巡檢路線設(shè)置等工作。

其次，大崗位運(yùn)行模式在采油站也得到了很好的體現(xiàn)。西柳采油站共有油水井72口，人員39名。由于新站投產(chǎn)屢次被抽調(diào)走多名員工，為了順應(yīng)當(dāng)前工作需求，撤掉了計(jì)一站和計(jì)三站的夜間值班人員，采取“4241”管理模式。即4名站長(zhǎng)，2大崗位，4個(gè)班組，1個(gè)整體的生產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)。由站長(zhǎng)、副站長(zhǎng)組成4人搶險(xiǎn)組，擔(dān)負(fù)安全、技術(shù)、生產(chǎn)運(yùn)行、油井的測(cè)試、加藥、打撈光桿等工作。成立2大崗位（資料班、采油班），分管西柳站東、西片的油水井日常管理工作和資料錄取填寫(xiě)工作。下分4個(gè)班組，負(fù)責(zé)72口油、水井的日常維護(hù)保養(yǎng)工作，綜合日?qǐng)?bào)、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)記錄的填寫(xiě)及油井的量油、取樣和計(jì)量站的現(xiàn)場(chǎng)規(guī)格化工作。大家齊心協(xié)力擰成一股繩，合成1個(gè)整體。通過(guò)“4241”分工合作，合理優(yōu)化配置，形成了“人少井多無(wú)死角，生產(chǎn)處處有人管”的良好局面，圓滿完成了各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。該站在2010年度被評(píng)為“鐵人式隊(duì)站”榮譽(yù)稱號(hào)。

最后，大崗位運(yùn)行在新成立的高20采油站也進(jìn)行了推廣。該站是2011年10月投產(chǎn)的新站，共有員工16名，管理著1個(gè)拉油站、一個(gè)注水站，25口油井，12口水井。我們充分運(yùn)用“大崗位、大工種”運(yùn)行模式在高20采油站也進(jìn)行了實(shí)施，目前該站運(yùn)行順暢。

“大崗位、大工種”運(yùn)行為我們?cè)谛聟^(qū)產(chǎn)能建設(shè)中出現(xiàn)的人員短缺問(wèn)題進(jìn)行了大膽的嘗試，為緩解我廠用人壓力做出了努力，也為一線井站的及時(shí)投運(yùn)和安全生產(chǎn)做好了鋪墊。

項(xiàng)目效益（效果）評(píng)價(jià)

推行大崗位運(yùn)行模式為優(yōu)化一線崗位人員配置，節(jié)省人力資源等方面進(jìn)行了大膽的探索和嘗試，實(shí)現(xiàn)了崗位員工合理優(yōu)化配置。此方法在自動(dòng)化程度較高的單位及崗位設(shè)置越多的站點(diǎn)效果越明顯。

推行大崗位運(yùn)行模式彌補(bǔ)了員工個(gè)體能力缺陷，提高了安保系數(shù)。集體職守可以彌補(bǔ)體能、性格、性別、技術(shù)等因素存在的安全隱患。

推行大崗位運(yùn)行模式減少了崗位和人員配置，與原有的“一崗一人”管理模式相比，同等規(guī)模下接轉(zhuǎn)站能節(jié)省1/3的人員。如果按人年經(jīng)濟(jì)成本6萬(wàn)元計(jì)算，一個(gè)接轉(zhuǎn)站最少節(jié)省5人，年節(jié)約人工成本30萬(wàn)元；主力站節(jié)省120萬(wàn)元。通過(guò)項(xiàng)目的實(shí)施，節(jié)約了運(yùn)營(yíng)成本。該方法為提高經(jīng)濟(jì)效益提供了借鑒。

（作者單位：華北油田公司第一采油廠

西柳采油作業(yè)區(qū)）

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