【摘 要】本文通過分析對標(biāo)管理的內(nèi)涵，進(jìn)而探討企業(yè)發(fā)展中的對標(biāo)管理的實施。

【關(guān)鍵詞】對標(biāo)管理；模式；企業(yè)發(fā)展

上世紀(jì)70年代以來，一直保持世界復(fù)印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外競爭者特別是日本企業(yè)的全方位挑戰(zhàn)。佳能、東芝、Savin、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品仍能獲得較好的利潤，而且產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品開發(fā)人員分別比施樂短少幾乎兩倍。結(jié)果施樂的全球市場份額從先前的82％跌落到35％。為對付這種強力競爭，施樂不得不放下老大的架子，發(fā)起了向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動。它一方面從其與日本佳能合資的企業(yè)里獲取對方的一手情報，包括理念、流程、績效、營銷手段、管理方式等；另一方面買進(jìn)日本的復(fù)印機，通過“逆向工程”，從外向內(nèi)一一分析其零部件，從而在復(fù)印機市場上重新獲得了競爭優(yōu)勢。

一、對標(biāo)管理的內(nèi)涵

關(guān)于對標(biāo)管理的涵義，美國著名管理專家菲利普·科特勒是這樣闡釋的：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá)10倍之多。而benchmarking是尋求在公司執(zhí)行任務(wù)時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”而最早采行對標(biāo)管理法的施樂公司前總裁認(rèn)為：“Benchmarking是一個不斷地和競爭對手及行業(yè)中最優(yōu)秀的公司比較實力，衡量差距的過程。Benchmarking實質(zhì)上是將我們的注意力由削減價格、控制支出等方面移向外部，去了解和關(guān)注那些真正為消費者所注重的內(nèi)容?！憋@然，經(jīng)營者眼里的對標(biāo)管理，是一種以比較、衡量產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理為基本內(nèi)涵的學(xué)習(xí)與發(fā)展過程。對標(biāo)管理具有以下特點：（1）對標(biāo)管理具有現(xiàn)實可比性。對標(biāo)管理的標(biāo)桿不是建立在空中樓閣或書面上，而是活生生的現(xiàn)實實體。（2）對標(biāo)管理具有可操作性。對標(biāo)管理重視實際經(jīng)驗，強調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和流程。將標(biāo)桿細(xì)化到經(jīng)營管理的：每一個環(huán)節(jié)，對照細(xì)節(jié)進(jìn)行比較，因而能夠比較容易地取得實效。

二、企業(yè)對標(biāo)管理中存在的問題

（1）謹(jǐn)防“標(biāo)桿”企業(yè)施放虛假信息迷惑追趕的企業(yè)。由于商場如戰(zhàn)場，有些“標(biāo)桿”企業(yè)為迷惑超越者而傳播過高或偏低的信息，使趕超者誤入“陷阱”，會給對標(biāo)工作造成經(jīng)濟損失。（2）要為提供交流信息的企業(yè)保守指標(biāo)秘密。企業(yè)在競爭中有合作交流，在戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)中的企業(yè)也會交流指標(biāo)信息等，企業(yè)必須謹(jǐn)慎從事，不能違反協(xié)作間關(guān)于指標(biāo)保密的規(guī)定。（3）經(jīng)營者要主動領(lǐng)導(dǎo)和參與對標(biāo)工作。開展對標(biāo)管理成功企業(yè)的經(jīng)驗表明：在技術(shù)系統(tǒng)開展對標(biāo)超越難度相對較大，經(jīng)營者或主要管理者能親自領(lǐng)導(dǎo)和提供服務(wù)支持，對標(biāo)管理工作才會開展得更好。（4）標(biāo)桿的各種具體情況不可能與自身企業(yè)完全一致，不能因各自工況不同而認(rèn)為對標(biāo)沒有意義。

三、對標(biāo)管理模式在企業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用

（1）構(gòu)建對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)組織機構(gòu)。即訂出組織的學(xué)習(xí)比超計劃，作好內(nèi)部溝對通、咨商、討論與交流，以便盡可能地完善學(xué)習(xí)比超計劃并有效實施笪改進(jìn)行動。學(xué)習(xí)比超計劃的內(nèi)容主要包括：學(xué)習(xí)比超目標(biāo)，改進(jìn)措施：與步驟，改進(jìn)時程表，管制點與檢查點，衡量標(biāo)準(zhǔn)，資源需求，激勵政策等。需注意和強調(diào)的是學(xué)習(xí)比超計劃須與企業(yè)戰(zhàn)略方向吻合；三須安排好人財物等資源的取得與分配；須預(yù)期可能的阻力并準(zhǔn)備預(yù)應(yīng)Y措施；對制定的趕超目標(biāo)以及將采取的措施須在公司中高層及全體員工中征詢意見、反復(fù)交流，并根據(jù)大家的建議修正擬定的績效目標(biāo)。（2）構(gòu)建對標(biāo)工作管理制度，建立過程控制制度。過程控制應(yīng)包括目標(biāo)保證、過程控制和監(jiān)督評價三方面措施。企業(yè)對標(biāo)管理職能部門，明確工作職責(zé)，由其負(fù)責(zé)對標(biāo)指標(biāo)的過程控制管理，制訂對標(biāo)規(guī)劃和階段性目標(biāo)，制定完善的對標(biāo)管理規(guī)章制度，及時提出階段性的控制和改進(jìn)要求。專注在顧客的需求上，成員接受對標(biāo)管理訓(xùn)練，并具有流程分析觀念盡可能找到最佳典范研究他人之前，先徹底了解自己置愿意改變，能接受新觀念，有效法他人之胸懷摹平時就搜集整理信息。（3）構(gòu)建對標(biāo)工作常態(tài)化管理機制。企業(yè)的目標(biāo)和重點工作會隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、市場的不斷變化而進(jìn)行經(jīng)常性調(diào)整，而對標(biāo)數(shù)據(jù)是企業(yè)做出調(diào)整決策的重要參考，所以，建立常態(tài)化對標(biāo)機制，將對標(biāo)工作推至日?；?，是開展對標(biāo)管理的一項重要目標(biāo)。對標(biāo)管理本身是一個動態(tài)的、開放性的、非規(guī)定性的管理體系，要建立常態(tài)化的對標(biāo)管理機制，將對標(biāo)工作日常化。要根據(jù)本單位、本行業(yè)特點，建立特色對標(biāo)體系，開展對標(biāo)工作。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]王品哲．關(guān)于企業(yè)對標(biāo)管理的一些思考和認(rèn)識[J]．企業(yè)管理．2009（8）

[2]張海英．加強對標(biāo)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益[J]．現(xiàn)代商業(yè)．2012（1）：128～130

[3]酈守龍．企業(yè)對標(biāo)管理存在的問題和對策[J]．現(xiàn)代商業(yè)．2012（1）：108～110