“去家族化”使職業(yè)經(jīng)理人上位。

70歲生日前，美的創(chuàng)始人何享健終于決定交出手中的權(quán)杖。

何享健沒有將公司付于家族成員之手，而是交給了一班職業(yè)經(jīng)理人打理。這種在國外司空見慣、國內(nèi)家族企業(yè)卻鮮見的傳位方式，并非何氏事先謀劃的產(chǎn)物，而是囿于各種因素之下的權(quán)衡之舉。

第一代創(chuàng)業(yè)者漸漸老去，兒女卻不愿或不能接班，這是當(dāng)下越來越多中國家族企業(yè)面臨的窘境。美的式傳位，開啟了職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代。

權(quán)杖的新主人

2012年8月25日，美的集團(tuán)正式宣布，集團(tuán)創(chuàng)始人何享健不再擔(dān)任集團(tuán)董事長;方洪波接替何享健擔(dān)任集團(tuán)董事長，并擔(dān)任上市公司美的電器董事長和總裁。

在美的內(nèi)部，方洪波被稱為“坐飛機(jī)升上來的老總”，可謂青云直上，而借給他這朵云的，正是美的總裁何享健。

方洪波曾是《美的》企業(yè)報(bào)編輯，兩次陪同何享健考察廣東市場，方將其觀察到的市場情況進(jìn)行整理總結(jié)，并適時(shí)地表達(dá)了自己的觀點(diǎn)，他的膽略和見識(shí)，給何享健留下很深的印象，何享健便提拔了方洪波。

如今，方洪波接過何享健的權(quán)杖后，擺在他面前的是推進(jìn)美的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。對(duì)此，他不愿過多表態(tài)。顯然，他更愿意像“何老板”那樣，做個(gè)低調(diào)、務(wù)實(shí)的企業(yè)家。

從去年開始，美的就逐步推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升經(jīng)營質(zhì)量，提高經(jīng)營效率，嚴(yán)控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，并陸續(xù)在組織、管理等方面進(jìn)行了改革和調(diào)整。

方洪波以壯士斷腕的決心，大刀闊斧地推進(jìn)美的電器的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。為提升盈利能力，今年上半年將產(chǎn)品型號(hào)由去年的2.2萬個(gè)，減少至1.5萬個(gè);洗衣機(jī)事業(yè)部砍掉貢獻(xiàn)低及虧損的客戶，客戶優(yōu)化率達(dá)48%;并投入9億元推進(jìn)品質(zhì)整改;將出口業(yè)務(wù)的重點(diǎn)由OEM轉(zhuǎn)向本土化經(jīng)營。

對(duì)于正在推動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方洪波強(qiáng)調(diào)，美的轉(zhuǎn)型目前效果明顯，企業(yè)發(fā)展勢頭良好。剛剛披露的美的電器半年報(bào)顯示，上半年美的電器實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入390億，歸屬于母公司凈利潤近21億，同比增長6%;綜合毛利率21.2%，同比上升4.2個(gè)百分點(diǎn)。在家電行業(yè)整體出現(xiàn)下滑趨勢的大背景下，美的電器仍能實(shí)現(xiàn)毛利率和凈利潤的持續(xù)提升，表明自去年開始實(shí)施的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型持續(xù)深入并成效明顯。

“叛逆太子”放“單飛”

在幾大富豪的“太子”、“公主”中，何劍鋒大概是最叛逆的一個(gè)，他不僅不想繼承父親創(chuàng)下的家業(yè)，還在上風(fēng)高科另起爐灶。盡管何享健很想讓他回美的集團(tuán)，也“逼迫”過他多次，但何劍鋒始終不愿回歸。2007年，在浙江上風(fēng)實(shí)業(yè)股份有限公司的董事會(huì)選舉中，何劍鋒當(dāng)選為董事長。

相比父親的制造業(yè)天下，何劍鋒最感興趣的也還是資本市場、金融產(chǎn)業(yè)。

美的集團(tuán)官網(wǎng)在介紹何劍鋒的簡歷時(shí)，用了如下詞匯: 何劍鋒，男，45歲，本科，盈峰投資控股集團(tuán)有限公司董事長、總裁，浙江上風(fēng)實(shí)業(yè)股份有限公司董事長，2012年8月起擔(dān)任美的集團(tuán)董事。

可以查到的何劍鋒創(chuàng)業(yè)履歷顯示，1994年4月，何劍鋒自立門戶創(chuàng)業(yè)，成立了順德市現(xiàn)代實(shí)業(yè)公司，涉足小家電OEM制造;1995年10月，涉足家電商貿(mào)行業(yè)，成立廣州東澤電器公司 ;1997年9月，涉足電子產(chǎn)業(yè)，成立順德北滘盈科電子公司;1999年9月，收購國家二級(jí)企業(yè)鷹牌集團(tuán)華英風(fēng)扇廠，成立順德金科電器公司。僅看這些公司名字，不難發(fā)現(xiàn)何劍鋒的創(chuàng)業(yè)半徑并未走遠(yuǎn)，其注冊(cè)公司的集團(tuán)總部與美的集團(tuán)總部同在順德北滘鎮(zhèn)，與美的空調(diào)工廠僅一路之隔。

1999年11月，何劍鋒涉足空調(diào)用銅管產(chǎn)業(yè)，成立合資公司湖南長峰銅管有限公司;2000年，何劍鋒在公司內(nèi)部實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作模式，在順德盈科與蕪湖盈科基礎(chǔ)上，成立電子事業(yè)部，并于2001年9月全面推行事業(yè)部運(yùn)作模式。

一位美的員工分析，“大少”不想進(jìn)入美的集團(tuán)，一方面是覺得，美的是由何享健一手創(chuàng)立的，“老爸”在美的集團(tuán)里威望很高，自己恐怕很難超越，而且美的集團(tuán)里已經(jīng)有一幫優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，他要想順利地接替老爸的位置，恐怕還需要威望和能力的積累。以他已有的經(jīng)歷，可能無法服眾。而且，相對(duì)于實(shí)業(yè)，何劍鋒個(gè)人更偏愛金融和投資，他不大想重復(fù)父親走過的路。

家族仍是掌舵者

其實(shí)，美的并不是真正意義上的民營企業(yè)。1968年，何享健帶領(lǐng)28位居民集資5000元?jiǎng)?chuàng)辦北滘公社塑料生產(chǎn)組，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的夾縫中頑強(qiáng)生存。1992年，鄧小平發(fā)表南方談話，各地掀起新的改革浪潮，當(dāng)時(shí)的廣東省在大力推行股份制改革試驗(yàn)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)卻對(duì)此有顧慮，誰也不愿意第一個(gè)吃螃蟹，何享健卻認(rèn)定這是一個(gè)契機(jī)，推動(dòng)美的進(jìn)行股份制改革，并于次年在深交所上市，成為中國第一家以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)身份上市的公司。

據(jù)一位知情人士分析，當(dāng)時(shí)的體制不允許何享健把自己的兒子放進(jìn)公家的企業(yè)。

何享健選拔職業(yè)經(jīng)理人的核心理念取自海爾的“相馬不如賽馬”，美的對(duì)這一理念稍作修改，“先相馬，后賽馬”。美的“去家族化”也正是從這一路徑開始的。

1997年，何享健開始將美的劃分為5個(gè)事業(yè)部，次年，便印發(fā)了厚達(dá)70頁的《分權(quán)手冊(cè)》。這部美的“基本法”詳細(xì)規(guī)定了總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、事業(yè)部的定位、權(quán)限劃分以及決策權(quán)的歸屬。

除了分權(quán)，為了更好地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和干勁，美的還為職業(yè)經(jīng)理人提供了令同行望塵莫及的薪酬。在這個(gè)過程中，職業(yè)經(jīng)理人逐步成為主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的中堅(jiān)力量。方洪波便是在這一過程中脫穎而出的。

何享健為了選出真正的優(yōu)秀者，對(duì)旗下的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行了長達(dá)十多年的觀察和考核，“就像‘賽馬’一樣，讓各個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)頭人分頭奔跑，最終看誰優(yōu)秀，就將大權(quán)交給誰?！?/p>

最終，何享健選擇了方洪波，黃健擔(dān)任副職。沒有何家人，也沒有空降兵，都是“老臣子”掌權(quán)，如何保證何氏家族的利益?

何享健曾說過，“家族不是經(jīng)營者，也不是企業(yè)家，而是成為股東?！比缃窨磥?，這正是何享健安排的最獨(dú)特之處。

在新架構(gòu)中，何享健仍然是實(shí)際控制人，通過查詢工商資料發(fā)現(xiàn)，何享健及其兒媳婦盧德燕共同持有美的控股有限公司100%的股份(何享健94.55%，盧5.45%)，何劍鋒也順理成章地代表美的控股大股東出現(xiàn)在美的集團(tuán)的董事會(huì)中。

對(duì)于何享健卸任后，是否完全退休，美的集團(tuán)高級(jí)副總裁黃曉明表示，何享健將繼續(xù)擔(dān)任美的控股有限公司的董事長，“個(gè)人并不退休，只是更多分權(quán)管理和授權(quán)經(jīng)營，將繼續(xù)以創(chuàng)始人和大股東的身份關(guān)心支持美的的發(fā)展。換句話說，何家還是絕對(duì)掌控著美的的未來?！?/p>

何家既然是美的集團(tuán)的大股東，在大的方向和策略上，就還是他們說了算，只是在具體經(jīng)營上，他們不管了。