2003年，他沒有工作，用從他太太每個(gè)月工資里擠出來的錢做起了網(wǎng)站，當(dāng)時(shí)周圍的人都認(rèn)為這個(gè)事兒一文不值，公司估值為零。2006年，他的網(wǎng)站獲得第一筆融資資金，公司估值達(dá)百萬美元。

2011年，他的網(wǎng)站被評為“年度最具投資價(jià)值公司”，估值接近10億美元。

他就是張濤，而他的網(wǎng)站，就是大眾熟知的“大眾點(diǎn)評網(wǎng)”。

歷練

1990年，高中畢業(yè)的張濤沒有選擇高考，在上海商業(yè)文化的熏陶下，他萌生了“創(chuàng)業(yè)”的念頭，但對那時(shí)的他來說，這是一個(gè)不成熟的想法，于是在家人的勸告下，他最終作出了出國留學(xué)的決定。

張濤選擇留學(xué)的國家是美國，當(dāng)時(shí)留學(xué)手續(xù)十分難辦，為了獲得簽證，他一直不停地遞交各種申請，卻屢屢遭拒，每次失敗后他總會(huì)糾結(jié)一陣子，但卻從未想過放棄，即使別人不停地勸阻，他仍舊咬牙堅(jiān)持，這樣的狀態(tài)持續(xù)了將近4年。正是這份堅(jiān)持，成就了他人生路上的第一次創(chuàng)業(yè)歷練。

在申請出國留學(xué)的這段時(shí)間里，他得到了人生的第一份工作，在上海當(dāng)?shù)氐囊患屹Q(mào)易公司打工。當(dāng)時(shí)，上海的貿(mào)易行業(yè)發(fā)展很快，人才緊缺，但卻沒有一個(gè)像樣的中介機(jī)構(gòu)，很多中小企業(yè)苦于招不到實(shí)習(xí)生，而很多在校大學(xué)生卻愁于找不到合適的兼職機(jī)會(huì)，這給了張濤很大的啟發(fā)。

他試著將工作中接觸到的兼職信息進(jìn)行簡單整合，然后介紹給在校大學(xué)生并收取很少一部分傭金。通過這種簡單的商業(yè)嘗試，張濤體會(huì)到了創(chuàng)業(yè)的樂趣，并開始認(rèn)識(shí)到中介服務(wù)平臺(tái)中蘊(yùn)藏著的巨大商機(jī)，就這樣，他開始培養(yǎng)獨(dú)立的商業(yè)思維模式。后來大眾點(diǎn)評網(wǎng)的成功，在很大程度上得益于他這種獨(dú)立思考的延續(xù)。

積淀

1994年，張濤到美國留學(xué)，在那里，他呆了將近10年。

10年間，張濤經(jīng)歷了從學(xué)習(xí)到工作的轉(zhuǎn)變，讀過MBA，干過IT顧問，學(xué)業(yè)事業(yè)雖然都算不上突出，但經(jīng)過美國商業(yè)文化的熏陶，他的商業(yè)嗅覺更加敏銳，思維模式也更加成熟，他的內(nèi)心有了豐富的沉淀，這為他后來創(chuàng)業(yè)提供了強(qiáng)勁的精神支撐。

在美國生活期間，熱愛美食的張濤無意間發(fā)現(xiàn)了一本名為《ZAGAT SURVEY》(《查氏餐館評鑒》)的小書，上面有當(dāng)?shù)夭宛^非常詳細(xì)的介紹與評價(jià)信息，有了這本小書，他可以很輕松地遍尋美食。后來，這本書很自然地成為了他的生活必備工具。正是這本書，成為他后來創(chuàng)辦大眾點(diǎn)評網(wǎng)的靈感來源。

2003年，張濤回到上海，原先熟悉的餐館已經(jīng)不見了，而又沒有類似《ZAGAT SURVEY》的美食信息，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)城市變得陌生了。一番苦惱后，張濤的創(chuàng)業(yè)激情開始迸發(fā)，他決定創(chuàng)建一個(gè)系統(tǒng)地介紹本地美食的指南，既能夠幫助商戶營銷，又能為廣大美食愛好者提供方便。

利用他在國外從事IT職業(yè)期間積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在國外見證了互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，張濤很快就確定了利用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)這條道路，而網(wǎng)站的運(yùn)營模式則完全參照《ZAGAT SURVEY》，即運(yùn)用第三方的自由評論，針對餐館進(jìn)行點(diǎn)評，由此給其他人一些消費(fèi)參考，這正是后來全球最風(fēng)靡的Web2.0概念。

2003年4月，一個(gè)人，一個(gè)域名，一個(gè)服務(wù)器，一個(gè)破舊的辦公室，大眾點(diǎn)評網(wǎng)的雛形就這樣誕生了。

薄發(fā)

大眾點(diǎn)評網(wǎng)剛成立時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)在國內(nèi)尚未普及，網(wǎng)站的受眾面很窄，而大眾點(diǎn)評網(wǎng)運(yùn)營的精髓在于通過用戶產(chǎn)生內(nèi)容，沒有用戶就沒有點(diǎn)評，沒有點(diǎn)評就沒有內(nèi)容更新，就不會(huì)帶動(dòng)流量增長，那個(gè)年代，“無流量=無廣告=無收益”，網(wǎng)站從一開始就陷入了“三無”的境地。

當(dāng)時(shí)所有人都不看好大眾點(diǎn)評網(wǎng)，甚至連投資人都不認(rèn)可它的價(jià)值，但張濤卻沒有放棄，他堅(jiān)信只要保持專注，就一定能夠成功。

當(dāng)時(shí)上海的商業(yè)環(huán)境相對比較發(fā)達(dá)，網(wǎng)民眾多，而民眾對餐飲資源又都有著比較強(qiáng)烈的欲望，這讓張濤更加堅(jiān)定了自己的想法。

為了營銷用戶，他先是發(fā)動(dòng)身邊的人寫點(diǎn)評，然后通過朋友、同事進(jìn)行傳遞推廣，甚至在報(bào)紙上發(fā)布小廣告，通過一定時(shí)間的口碑營銷，到2003年10月，網(wǎng)站已經(jīng)形成了第一批核心用戶，為了鞏固核心用戶群，他積極營造網(wǎng)站的社區(qū)氛圍，讓用戶群越來越大，網(wǎng)站運(yùn)營終于成功邁出了第一步。

2004年年底，大眾點(diǎn)評網(wǎng)已經(jīng)覆蓋了全國20多個(gè)主要城市，這個(gè)時(shí)候的大眾點(diǎn)評網(wǎng)，已經(jīng)積累了龐大的線下商戶資源與線上用戶資源。

轉(zhuǎn)機(jī)

從2003年到2004年，大眾點(diǎn)評網(wǎng)成功度過了初創(chuàng)時(shí)期，網(wǎng)站的線上流量已經(jīng)相當(dāng)可觀，但張濤卻有了更多的想法。大眾點(diǎn)評網(wǎng)首創(chuàng)了中國城市生活消費(fèi)類網(wǎng)站的運(yùn)營新模式，如果只是一味地追求流量，就失去了特色，況且同互聯(lián)網(wǎng)主流網(wǎng)站相比，大眾點(diǎn)評網(wǎng)在流量競爭上并不具備優(yōu)勢。

為了將大眾點(diǎn)評網(wǎng)的特色轉(zhuǎn)化為盈利，張濤開始思考新的商業(yè)模式，他堅(jiān)持最初創(chuàng)辦網(wǎng)站時(shí)的定位，即為商戶做營銷、為用戶找優(yōu)惠，同時(shí)努力尋找網(wǎng)站盈利的最佳切入點(diǎn)。他的這種思考，帶動(dòng)大眾點(diǎn)評網(wǎng)在此后進(jìn)入了一個(gè)“質(zhì)”的發(fā)展時(shí)期。

2005年5月，通過一番調(diào)研，張濤終于構(gòu)思出了第一種盈利模式——會(huì)員卡業(yè)務(wù)。這成為大眾點(diǎn)評網(wǎng)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)很多商戶都發(fā)行折扣卡，但都面向很小一部分群體，而以大眾點(diǎn)評網(wǎng)為主體統(tǒng)一發(fā)行的會(huì)員卡，既能夠幫助合作商戶擴(kuò)大營銷，消費(fèi)者持會(huì)員卡還能獲得一定的優(yōu)惠折扣，而網(wǎng)站除了獲得部分傭金收入外，還能實(shí)現(xiàn)收集和管理消費(fèi)者及商戶信息的功能，網(wǎng)站、商戶、用戶實(shí)現(xiàn)了共贏。

會(huì)員卡業(yè)務(wù)雖然只是一個(gè)簡單的構(gòu)思，但在當(dāng)時(shí)來說，卻是網(wǎng)站運(yùn)營的一大突破，憑借著這個(gè)項(xiàng)目，大眾點(diǎn)評網(wǎng)獲得了第一筆風(fēng)投資金。

相比同期當(dāng)當(dāng)、卓越等網(wǎng)站數(shù)千萬美元的融資規(guī)模，大眾點(diǎn)評網(wǎng)第一次融資的100萬美元似乎不值一提，但正是因?yàn)橛辛诉@筆資金，大眾點(diǎn)評網(wǎng)才有了新的開始。用這筆資金，在不到一年的時(shí)間里，大眾點(diǎn)評網(wǎng)發(fā)行了幾千萬張會(huì)員卡，業(yè)務(wù)量級從幾十萬變成了幾百萬。因?yàn)槌杀竞艿停@項(xiàng)業(yè)務(wù)收入成為了當(dāng)時(shí)網(wǎng)站的主要利潤來源。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，會(huì)員卡業(yè)務(wù)的弊端開始顯現(xiàn)，由于會(huì)員卡攜帶不方便、商戶運(yùn)營不穩(wěn)定等原因，張濤越來越感覺到業(yè)務(wù)管理上的困難，他認(rèn)識(shí)到會(huì)員卡業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)到了規(guī)模上限，而網(wǎng)站要想有新的發(fā)展，必須要構(gòu)思新的盈利模式。

飛躍

2006年，大眾點(diǎn)評網(wǎng)果斷停止了新增會(huì)員卡業(yè)務(wù)，并迅速推出了電子優(yōu)惠券業(yè)務(wù)。

2007年，大眾點(diǎn)評網(wǎng)迎來了第二次的400萬美元融資，網(wǎng)站的品牌效益日益擴(kuò)大，電子優(yōu)惠券和關(guān)鍵詞業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進(jìn)。2008年，正當(dāng)張濤計(jì)劃第三次融資的時(shí)候，金融危機(jī)爆發(fā)了，而這次意外卻造就了大眾點(diǎn)評網(wǎng)飛躍式發(fā)展。

面對金融危機(jī)，張濤的融資計(jì)劃破滅了。經(jīng)過一番思考，他進(jìn)行了一個(gè)簡單的轉(zhuǎn)變。他深知網(wǎng)站的根基在于用戶優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)評信息，而這是不需要充足的資金就可以營銷的，資金融不到，就在用戶營銷上下工夫。

經(jīng)過長年耕耘，大眾點(diǎn)評網(wǎng)已經(jīng)積累了足夠的口碑和品牌，只要繼續(xù)做好網(wǎng)站的社區(qū)氛圍，加大品牌營銷，張濤相信資本的寒冬過后，大眾點(diǎn)評網(wǎng)將會(huì)有更強(qiáng)勁的爆發(fā)。正是這個(gè)轉(zhuǎn)變，讓大眾點(diǎn)評網(wǎng)成功應(yīng)對危機(jī)，并將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。

2008年年底，大眾點(diǎn)評網(wǎng)在國內(nèi)眾多Web2.0企業(yè)中率先實(shí)現(xiàn)盈利，這讓張濤有了足夠的資本進(jìn)行下一步的思考。他沿襲最簡單的思路，專注于網(wǎng)站的定位，尋找更適應(yīng)市場趨勢的新業(yè)務(wù)，從2009年開始，先后切入了移動(dòng)平臺(tái)和團(tuán)購業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2011年，在城市生活消費(fèi)領(lǐng)域精耕細(xì)作了8年之后，大眾點(diǎn)評網(wǎng)完成了第三次融資，融資額超過1億美元，而投資機(jī)構(gòu)對大眾點(diǎn)評網(wǎng)的估值已經(jīng)接近10億美元。

截至2011年年末，大眾點(diǎn)評網(wǎng)的月活躍用戶數(shù)超過4200萬，點(diǎn)評數(shù)近2000萬條，收錄商戶數(shù)超過150萬家，覆蓋全國近2300多個(gè)城市。

在過去的8年里，從最大眾化的飲食領(lǐng)域，到最原始的發(fā)動(dòng)群眾的手段，再到最簡潔的商業(yè)模式，張濤一直在用大眾的智慧來詮釋創(chuàng)業(yè)。在別人不愿涉足的領(lǐng)域，他憑借著簡單的專注，把一個(gè)無人問津的小玩意變成現(xiàn)代生活的一種習(xí)慣。取之于民、用之于民，這或許是創(chuàng)業(yè)哲學(xué)的精髓所在吧。