【摘 要】近年來越來越多的企業(yè)通過并購以實(shí)現(xiàn)對外擴(kuò)張和增強(qiáng)自身的核心競爭力。但大部分企業(yè)在并購后，并未能取得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。本文對企業(yè)并購中出現(xiàn)的文化整合問題進(jìn)行了剖析，并提出了相應(yīng)的對策。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；文化整合；文化沖突

企業(yè)并購是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要趨勢，也是企業(yè)向外擴(kuò)張和增強(qiáng)核心競爭力的重要手段之一。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治.施蒂格勒說過，“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的”。但是大多數(shù)企業(yè)在并購后，并未能取得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。

并購容易整合難，最難當(dāng)屬企業(yè)文化的整合，而不僅僅是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)方面的協(xié)同和整合。企業(yè)的文化整合是一場實(shí)實(shí)在在的文化戰(zhàn)爭。并購重組后的文化整合，是企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵因素之一。

1.企業(yè)并購中實(shí)施文化整合的重要性

企業(yè)并購本身只是一個(gè)過程，其目的是追求企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。并購的整合過程并不止于并購交易的結(jié)束，而是從并購前的可行性分析到并購后新企業(yè)的管理，這是一個(gè)連續(xù)的過程。從某種意義上來說，企業(yè)并購就像在做人體器官移植手術(shù)，手術(shù)是否成功不僅僅取決于其操作過程是否順利，更取決于手術(shù)后是否引起組織上的抵制和排斥。因此，并購后各種要素的整合就顯得更加重要。

作為企業(yè)的一種核心競爭能力，企業(yè)文化對企業(yè)的經(jīng)營績效有著至關(guān)重要的影響。在企業(yè)并購的過程中既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時(shí)也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程，是企業(yè)群體的共同意識、共同價(jià)值觀調(diào)整和再造的過程。

但實(shí)踐證明，目前，許多企業(yè)仍沒有對并購后的整合尤其是文化整合給予足夠的重視。企業(yè)為達(dá)到獲取必需的資源、降低成本、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移等目的而開展并購活動時(shí)，人們往往只重視企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的合并重組，卻忽視了雙方企業(yè)文化的融合，這在很大程度上影響了企業(yè)并購的結(jié)果。

2.企業(yè)并購中文化整合失敗的主要原因

2.1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對文化整合重視不夠

相當(dāng)一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于企業(yè)文化重視不夠。在企業(yè)并購過程中，往往主要精力放在業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員、或有負(fù)債、對價(jià)、支付方式、風(fēng)險(xiǎn)等方面，而忽視了對文化差異的考察，更欠缺對日后文化整合的通盤考慮。忽視文化整合的結(jié)果是，大部分企業(yè)直到并購整合時(shí)才發(fā)現(xiàn)，雙方企業(yè)文化價(jià)值觀差異很大。如果雙方在文化上均個(gè)性較強(qiáng)，則沖突不可避免。

2.2企業(yè)文化整合工作表層化

企業(yè)文化整合工作表層化是指整合僅停留在物質(zhì)文化層面，并沒有深入到理念文化層面。在具體實(shí)踐中，不少企業(yè)或只注意統(tǒng)一標(biāo)識、符號、色彩等外包裝，或局限于各種文體娛樂活動，或熱衷于做廠服、唱廠歌。這些雖然有助于企業(yè)做好文化整合工作，但卻沒有將整合深入到精神文化層面，員工的行為模式、價(jià)值觀并沒有發(fā)生質(zhì)的飛躍，因此，這樣的整合很難有實(shí)質(zhì)性的效果。

2.3對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)

不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合，文化整合的模式應(yīng)該是多種多樣的。但在實(shí)際操作中，往往并購企業(yè)自認(rèn)為優(yōu)越于被并購企業(yè)，理所當(dāng)然地將并購企業(yè)的文化強(qiáng)制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。這種方式可能短期內(nèi)形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，使重組表面上取得了成功，但卻容易使得被并購企業(yè)遭到壓抑而產(chǎn)生反感甚至導(dǎo)致強(qiáng)烈的沖突。

3.企業(yè)并購中的文化整合的策略

3.1成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組，使領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)迅速到位

企業(yè)并購帶來了思維模式的強(qiáng)烈變革和不同企業(yè)文化的巨大撞擊。并購后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要單獨(dú)組建一個(gè)整合領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組直接由兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過程。同時(shí)，為使不確定因素和文化“真空”最小化，領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)必須表現(xiàn)出很強(qiáng)的凝聚力。

3.2研究企業(yè)歷史文化狀況，進(jìn)行一個(gè)全面的文化評估

企業(yè)兼并后，企業(yè)管理人員要深入調(diào)研并購主體的文化內(nèi)涵，原企業(yè)文化是否有明確的價(jià)值觀和完整的體系以及員工的認(rèn)同程度、對外輻射力、員工及管理人員的個(gè)人素質(zhì)、經(jīng)理人員對企業(yè)文化建設(shè)的重視程度等等。只有對原企業(yè)文化進(jìn)行清晰地認(rèn)識，企業(yè)文化整合才能有的放矢，識別潛在的障礙和誤解。同時(shí)要對并購雙方文化進(jìn)行比較，分析產(chǎn)生沖突及融合的可能性，分析雙方文化差異及雙方文化的優(yōu)勢和不足。企業(yè)應(yīng)承認(rèn)這些文化差別并進(jìn)行文化評估，評估應(yīng)該包括組織中的一些系統(tǒng)，比如人力資源、工作匯報(bào)、信息系統(tǒng)等等。

3.3制定嚴(yán)密可行而有彈性的文化整合計(jì)劃

企業(yè)文化的整合不僅受到企業(yè)內(nèi)外部不同性質(zhì)文化本身因素的影響，還受到社會環(huán)境。并且，由于兼并雙方在企業(yè)文化及制度和體制等方面的不同，兼并后雙方需要不斷的磨合，以求達(dá)到雙方融合、默契。所以，企業(yè)兼并后需要制定一套嚴(yán)密可行的文化整合計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該包括正確的整合決策、合適的整合節(jié)奏和合格的整合方案執(zhí)行負(fù)責(zé)人。

另外，隨著兼并雙方了解的深入，也許會發(fā)現(xiàn)原來對對方的看法不正確或不全面，選擇的企業(yè)文化整合模式不適合，需要修改企業(yè)文化整合計(jì)劃。因此，在執(zhí)行過程中不斷地修改調(diào)整，也就是說，企業(yè)文化整合計(jì)劃必須具有一定的彈性。這樣當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境變化較大時(shí)，企業(yè)文化整合就能及時(shí)地適應(yīng)這種變化。

3.4組織間建立聯(lián)系，加強(qiáng)溝通

在并購后的新公司里，確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。通過溝通使雙方能夠盡量做到求大同存小異，以便使被并購企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購后的新文化，激勵(lì)被并購企業(yè)共同營造有利于合作的企業(yè)文化，消除合作中潛在的沖突源，促使并購雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。

3.5宣傳和貫徹新的企業(yè)文化

并購企業(yè)需要建立一套獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系統(tǒng)用來加強(qiáng)和鼓勵(lì)新的規(guī)范和流程。新企業(yè)文化創(chuàng)立后，利用一切宣傳媒體和輿論工具，創(chuàng)造濃厚的文化氛圍，宣傳企業(yè)形象、企業(yè)理念等。在此基礎(chǔ)上開展以傳播企業(yè)價(jià)值觀為核心的豐富多彩的活動。如舉行各種文化儀式、開展技術(shù)競賽等。在新企業(yè)文化的貫徹中，確保新的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)起到模范帶頭作用，從而不斷地加強(qiáng)所希望的行為模式。同時(shí)建立和完善各種制度與之配套，做到物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。

3.6制定穩(wěn)定的人力資源政策并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，這主要是因?yàn)閱T工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問題。留住人才，穩(wěn)定人才，從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的一個(gè)不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個(gè)穩(wěn)定人力資源的政策，包括明確對人才的態(tài)度，讓被并購企業(yè)的人才感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會的存在，自然愿意留任。并購企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，留住人才。

綜上所述，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)競爭中，資本、技術(shù)、規(guī)模都很容易被競爭對手所超越，唯有企業(yè)文化最不容易被人模仿。因此，企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化整合。只有成功地融合兩個(gè)企業(yè)的文化，將其優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行互補(bǔ)，缺點(diǎn)相互抵消，并將其融合為一個(gè)統(tǒng)一的不可分割的有機(jī)體，才能催生出一個(gè)朝氣蓬勃的企業(yè)新文化，保證并購活動的最終成功。

【參考文獻(xiàn)】

［１］德.馬克思M·哈貝等著，張一平譯.并購整合:并購企業(yè)成功整合的七個(gè)策略[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2003.

［２］王鵬.論企業(yè)并購中的人力資源整合[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2008(1).