1978年，十一屆三中全會的召開，拉開了中國改革開放的序幕，三十年后，中國GDP規(guī)模超過日本，成為世界第二大經(jīng)濟體，改革成為中國華麗轉(zhuǎn)身的強大動力。同國家的成長歷程一樣，農(nóng)村信用社風雨飄搖60年，每一次改革都能獲得新的生機，特別是2005年省聯(lián)社成立，山東農(nóng)信真正有了自己的“火車頭”，開始向建設現(xiàn)代化金融機構(gòu)的目標全速前進。

筆者參與了廣饒和利津兩家縣級聯(lián)社的銀行化改革，特別是利津農(nóng)商行的改制由筆者提出，并全程參與和推進，是全省范圍內(nèi)第十五家農(nóng)村商業(yè)銀行。農(nóng)信社的改革遵循了量變質(zhì)變的規(guī)律，諸如省聯(lián)社的成立、銀行化改革是質(zhì)變，一項新的制度代替舊的制度是量變，無論量變和質(zhì)變，動力都來源于不斷變化的外部環(huán)境?！白儎t通、通則久”，我們主動的進行變革，適應激烈的市場競爭，將比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，不斷提高市場競爭力。改革不能停止，為了應對新的情況，我們每天都在研究新的方法，制定新的制度，不斷地進行自我否定和新的探索。筆者整理了利津農(nóng)村商業(yè)銀行改革和經(jīng)營管理中的一些做法，并就農(nóng)信社的改革和管理談一些膚淺的看法。

以改革促發(fā)展，挑戰(zhàn)發(fā)展的新高度

利津農(nóng)村商業(yè)銀行自2011年12月掛牌成立以來，堅持在“轉(zhuǎn)型中求發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，在業(yè)務創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面進行了一系列的改革優(yōu)化，為企業(yè)在積累的市場競爭中實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎。在新形勢下，我們對農(nóng)商行轉(zhuǎn)型發(fā)展有著深刻的理解：農(nóng)商行的轉(zhuǎn)型，就是改變傳統(tǒng)的經(jīng)營和管理模式，有明確的戰(zhàn)略目標，健全的治理結(jié)構(gòu)，準確的市場定位，豐富的金融產(chǎn)品，完善的風險防控體系，良好的品牌形象和先進的科技網(wǎng)絡.

（一）打造法人治理新模式，夯實發(fā)展根基。

為了防止“新瓶裝老酒”，利津農(nóng)商行在籌建之初，就以現(xiàn)代化商業(yè)銀行標準，在法人治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)上進行了調(diào)整。銀行化改革過程中，對股金結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，總股本2.3億元，自然人股和法人股分別占48.11%和51.89%，法人股、自然人股和職工股占比合規(guī)。鼓勵5萬元以下的自然人股東進行股權(quán)轉(zhuǎn)讓，適當集中股權(quán)，提高了股東參與農(nóng)商行改革發(fā)展的積極性。在治理結(jié)構(gòu)上，充分發(fā)揮股東在決策中的作用，股東大會依法對各類重大決策進行民主表決，股東積極對各項經(jīng)營管理工作建言獻策。董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營班子分工明確，各負其責。董事會對股東大會負責，研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，每季度召開一次例行會議，全面聽取經(jīng)營層工作匯報，確定一個時期的工作重點；高級管理層負責日常的經(jīng)營管理，每周召開一次辦公會，具體抓董事會確定的工作落實；監(jiān)事會每季度提交一次監(jiān)事報告，對董事會、高級管理層履職情況進行監(jiān)督?！叭龝粚印眳f(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，既各有分工、又相互監(jiān)督，實現(xiàn)了和諧運轉(zhuǎn)。

（二）積極推進網(wǎng)點規(guī)范化服務建設。

利津農(nóng)商行把握改制后發(fā)展的大好形勢，著眼于長遠發(fā)展，著眼于樹立品牌，下決心、高起點、高標準地打造一批具有農(nóng)商行特色和優(yōu)勢的精品營業(yè)網(wǎng)點。2012年，共進行網(wǎng)點改造項目6個，占網(wǎng)點總數(shù)的33%。在改造過程中堅持做到三個結(jié)合，即：與電子化建設相結(jié)合，新改造營業(yè)網(wǎng)點全部安裝自助設備，全行累計安裝自動存款機13臺，存取款一體機6臺，自助設備覆蓋率達85%；與改善服務環(huán)境相結(jié)合，4月份，組織班子成員分頭對網(wǎng)點規(guī)范化服務進行了全面清查和集中整改，6月份組織了四場規(guī)范化服務導入全員培訓，三名內(nèi)訓師集中開展規(guī)范化導入工作；與農(nóng)民自助服務終端推廣相結(jié)合，目前全行已安裝26臺，計劃年內(nèi)安裝36臺。

（三）切實加強風險防控，建立全面風險管理體系。

改制以來，利津農(nóng)商行更新風險防控理念，積極開展風險防控業(yè)務創(chuàng)新，認真研究制定風險防控的措施和辦法，在原有制度的基礎上，制定修改了《貸款管理制度匯編》、《利津農(nóng)商行緊急情況處置預案》等制度；成立了風險管理委員會，負責業(yè)務風險管理和審核；組織相關人員開展了兩次法律法規(guī)知識培訓和警示教育；定期選定某一時段日常營業(yè)期間監(jiān)控錄像，組織部分員工集中觀看，引導他們查找存在的操作風險點，及時對錯誤操作進行更正，在幫助員工全面掌握業(yè)務流程的同時，樹立了“內(nèi)控無小事”的合規(guī)操作意識，提高了全員業(yè)務操作水平和風險防范能力；制定了《利津農(nóng)商行不良資產(chǎn)管理辦法》，加大不良貸款的調(diào)度、監(jiān)測、管理力度；合理確定各營業(yè)網(wǎng)點的貸款權(quán)限。今年來，利津農(nóng)商行根據(jù)各營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務規(guī)模、貸款質(zhì)量、經(jīng)營狀況對全轄20家營業(yè)網(wǎng)點的貸款權(quán)限進行了重新調(diào)整，三家貸款質(zhì)量較差的營業(yè)網(wǎng)點貸款審批權(quán)限由原來的10萬元調(diào)整為5萬元；扎實開展風險排查活動。對內(nèi)控環(huán)節(jié)、大額業(yè)務、信貸制度執(zhí)行、信貸業(yè)務管理、銀行卡、重要崗位人員行為、合規(guī)、資金清算、電子銀行、柜臺操作行為等方面進行全面風險排查；嚴格執(zhí)行重大事項報告、案件風險信息、案件確認信息和啟動應急預案的有關規(guī)章制度；審計監(jiān)督力度進一步加大，根據(jù)風險情況變化，轉(zhuǎn)變原來的“點多面廣”的審計檢查方式為“小而精、深而嚴”的審計方式，提高了審計監(jiān)督的有效性和針對性。上半年重點開展了借新還舊貸款管理情況專項審計、支行行長與分理處主任離任審計、飛行檢查和201度審計項目后續(xù)審計等四個方面的審計工作。

（四）突出人才保障，為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供智力支持。

對于一個企業(yè)來說，有了一流的經(jīng)營班子和員工隊伍，就意味著能建設一流的企業(yè)，創(chuàng)造出一流的效益。利津農(nóng)商行把建設一個團結(jié)務實的領導班子，培養(yǎng)一支素質(zhì)高、作風硬、業(yè)務精的職工隊伍，作為推動事業(yè)長遠發(fā)展的基石，努力提升班子成員和職工隊伍的創(chuàng)新意識、業(yè)務技能、營銷技巧和管理能力，提升全員綜合素質(zhì)。一是加強作風建設，提高行政效能。今年3月份，開展了“轉(zhuǎn)作風、提效率、強服務、樹形象”的主題實踐活動，并制定《關于進一步規(guī)范機關運轉(zhuǎn)工作的方案》，建立每周例會制度，確定每周二為機關員工集中學習日。二是強化員工教育培訓情況，提升職工綜合素質(zhì)。今年來，利津農(nóng)商行進一步完善日常學習制度。每月組織一次業(yè)務考試，根據(jù)考試成績，分別對前三名和后三名的職工所在網(wǎng)點進行獎罰；利用晚間時間，每周組織兩次大學生集中自學，每次學習2-3個小時。三是投身社會公益事業(yè)，積極履行社會責任。2012年，開展了多種形式的愛心募捐行動。5月份，開展了“春蕾行動”，組織員工對貧困在校學生進行一對一的幫扶，累計為貧困家庭兒童捐款6800元；廣大員工積極響應“慈善一日捐”活動，自發(fā)捐出一天的工資，捐款超過5萬元。

發(fā)展中謀改革，積極探索經(jīng)營管理新思路

農(nóng)村信用社經(jīng)歷了持續(xù)的高速發(fā)展時期，取得了舉世矚目的成績。但隨著市場競爭的日益激烈，農(nóng)村信用社各項業(yè)務受到了一定影響，業(yè)務發(fā)展遇到了較大的壓力。筆者通過對經(jīng)營管理中存在的問題用心進行了“望、聞、問、切”，認為可以通過對機構(gòu)設置、干部隊伍建設與管理、業(yè)務考核辦法這三個方面進行一系列創(chuàng)新改革，以此來激活、提高全行的經(jīng)營發(fā)展活力。

（一）精簡機構(gòu)設置，提高機關運行效率。

目前來看，各縣級農(nóng)村信用社機關都設置10個部室以上，同時，機關部門職責區(qū)分過細，能力（包括工作能力、協(xié)調(diào)能力等）較強的員工不斷向機關集中，占用過多的費用額度，不利于費用向業(yè)務一線傾斜。長此以往不利于基層營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務的拓展。鑒于這些情況，筆者認為可以對機關部門進行改革：一是對現(xiàn)有部室進行精簡，采取“大基層、小機關”式機關部室設置，主要目的就是通過精簡機關部門設置，實行“大部制”，以此來減少人員編制，提高機關工作效能，將有能力的員工配備到基層和業(yè)務一線，更有利于推進業(yè)務開展。二是引導現(xiàn)有部室轉(zhuǎn)變職能，在現(xiàn)有部室設置的情況下，引導機關部室轉(zhuǎn)變職能，重經(jīng)營、輕管理，多向業(yè)務經(jīng)營上下功夫，不能做官老爺和甩手掌柜。

（二）加強干部隊伍建設，建立有效地激勵機制。

干部隊伍建設與管理一直都是企業(yè)發(fā)展的敏感問題，農(nóng)商行轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須有一只高素質(zhì)的人才隊伍為核心。當前，隨著交通工具的普及，大學生員工的不斷進入，員工居住地越來越分散，員工自主意識逐步增強，各層次的單位集體活動次數(shù)越來越少、組織難度越來越大。筆者認為創(chuàng)新載體重新將全體員工組織起來，調(diào)動起來，多組織集體活動，增強員工單位集體歸屬感，以此提高企業(yè)向心力、凝聚力、戰(zhàn)斗力，是加強員工隊伍建設的當務之急。

目前，我們的干部管理是“只能進、不能出，只能上、不能下”，部分高管人員工作上沒壓力、沒動力、敷衍了事，往往是“不求無功、但求無過”，整天碌碌無為。面對日益激烈的市場競爭，我們必須解決過去那種“鯉魚跳龍門”的現(xiàn)象，通過建立適當?shù)耐顺鰴C制，增加高管人員的壓力，督促高管人員多思考、多創(chuàng)新，把精力放在業(yè)務發(fā)展上，從根本上解決庸懶散問題，避免“松口氣、歇歇腳”的現(xiàn)象發(fā)生。

（三）通過改革考核機制，確保各項業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展。

首先，對存款業(yè)務考核可以偏重市場占有率。由于不同地區(qū)經(jīng)濟基礎和經(jīng)濟環(huán)境存在較大的差異，僅僅考核存款增加額不夠合理，也可能會與當?shù)禺斊诮?jīng)濟發(fā)展階段、經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模不相適應。而市場占有率作為企業(yè)產(chǎn)品能否在市場立足的重要指標，其高低與當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展階段、環(huán)境、規(guī)模相一致，不存在分配任務不合理或偏離當?shù)貙嶋H的風險。在考核存款增加額的同時，可以引入對存款市場占有率（包含存量和增量）的考核，這樣有利于督促各縣級聯(lián)社引入競爭、引導快速發(fā)展和加快創(chuàng)新。

其次，引入全面風險管理機制。根據(jù)監(jiān)管部門的具體要求，信用社需要建立有效的風險管理體系和全面的風險管理范圍，加大對存貸比例、資本充足率、利潤率等指標的考核，在滿足監(jiān)管要求，實現(xiàn)資金利用最大化的同時，進一步增強市場競爭力。不良貸款的占比會隨著存貸款規(guī)模的不斷擴大而自然（稀釋）下降，可以加大對不良貸款絕對下降額的考核，提高各單位清收處置的積極性。

第三，加大業(yè)務創(chuàng)新的考核。對于一個企業(yè)來說。創(chuàng)新是生命之源，對于農(nóng)村信用社來說，業(yè)務的創(chuàng)新是提高市場競爭力的根本。筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)很多單位存在固步自封的現(xiàn)象，還有很多單位盲目的追求創(chuàng)新，忽視了自身實際。在業(yè)務創(chuàng)新上，應該堅持三個原則:一是創(chuàng)新要有實際性。各單位要結(jié)合自身實際，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的不足，通過業(yè)務創(chuàng)新有效解決發(fā)展中的問題。二是創(chuàng)新要有實用性。重點研究社會主義新農(nóng)村建設、縣域經(jīng)濟快速發(fā)展過程中所需要的金融服務需求，進一步適應經(jīng)濟發(fā)展的客觀規(guī)律及要求。三是創(chuàng)新要有實效性，創(chuàng)新應與法律法規(guī)、監(jiān)管政策等客觀因素相吻合，加快向現(xiàn)代一流金融機構(gòu)邁進的步伐。

（作者系利津農(nóng)村商業(yè)銀行董事長）