“十二五”時(shí)期是我國(guó)加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的攻堅(jiān)時(shí)期，銀行業(yè)在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的同時(shí)，自身也面臨著發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。2012年銀監(jiān)會(huì)提出要堅(jiān)持“守底線、強(qiáng)服務(wù)、嚴(yán)內(nèi)控、促轉(zhuǎn)型”監(jiān)管工作主線，省聯(lián)社在2012年全省農(nóng)村信用社工作會(huì)議上也把農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型發(fā)展提到了重要議事日程。因此，筆者結(jié)合丹陽(yáng)農(nóng)商行工作實(shí)際，對(duì)轉(zhuǎn)型發(fā)展作一點(diǎn)思考。

一、轉(zhuǎn)型發(fā)展中存在的主要問(wèn)題

（一）全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念還未樹(shù)立。

講規(guī)模、重?cái)?shù)量、輕風(fēng)險(xiǎn)的觀念仍然存在。規(guī)模至上、忽視風(fēng)險(xiǎn)成本約束的經(jīng)營(yíng)行為仍是經(jīng)營(yíng)的主要方式，重營(yíng)銷(xiāo)輕管理、重放款輕監(jiān)控、重外延輕內(nèi)涵、重事后處置輕事前防范、重個(gè)案查處輕全面分析的現(xiàn)象還不同程度的存在。一是風(fēng)險(xiǎn)管理工具缺乏。風(fēng)險(xiǎn)管理仍以定性分析為主，風(fēng)險(xiǎn)管理工具不多，缺乏科學(xué)的計(jì)量分析，對(duì)客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性不高，從總體上測(cè)量和把握風(fēng)險(xiǎn)狀況仍有欠缺。二是事前辨別操作風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移措施不明確，落實(shí)不到位。三是信用風(fēng)險(xiǎn)還不能夠做到動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，貸后檢查的頻率達(dá)不到動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)管理的要求，從風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生到發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)有一定的時(shí)滯。四是對(duì)宏觀、微觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的把握不夠準(zhǔn)確，制度的覆蓋面和風(fēng)險(xiǎn)控制的措施不全面。

（二）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和盈利模式比較單一。

目前我行仍未根本改變以?xún)衾顬橹鞯挠Ｊ?，發(fā)展主要還是靠信貸增長(zhǎng)的收益，貸款業(yè)務(wù)依舊占?jí)旱箖?yōu)勢(shì)，收入結(jié)構(gòu)還有待進(jìn)一步優(yōu)化。在客戶(hù)對(duì)象選擇上仍存在“壘大戶(hù)”的現(xiàn)狀，在看似做“大”的同時(shí)，并未做“強(qiáng)”。同時(shí)，在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，多樣化的市場(chǎng)需求與相對(duì)單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之間的矛盾直接導(dǎo)致了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力的缺乏。一是業(yè)務(wù)品種相對(duì)較少。近年來(lái)，其他商業(yè)銀行的短期理財(cái)產(chǎn)品對(duì)我行組織資金工作的沖擊較大，造成部分存款客戶(hù)資金流失。理財(cái)業(yè)務(wù)是我們的短腿。二是中間業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。因?yàn)楦呖萍既瞬诺娜狈?，?dǎo)致研發(fā)各類(lèi)代收代付業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，其他銀行有的已開(kāi)辦多年的業(yè)務(wù)我們還未開(kāi)發(fā)。三是產(chǎn)品規(guī)劃不夠。信貸產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，沒(méi)有針對(duì)常規(guī)客戶(hù)、高端客戶(hù)、個(gè)性客戶(hù)等各種不同客戶(hù)開(kāi)發(fā)有針對(duì)性的產(chǎn)品，更沒(méi)有制定科學(xué)有效的市場(chǎng)滲透和拓展戰(zhàn)略。

（三）績(jī)效考核機(jī)制還不健全。

雖然建立了以績(jī)?nèi)〕隇榉峙鋵?dǎo)向的績(jī)效考核制度，但未引入經(jīng)濟(jì)資本的考核，績(jī)效分配與風(fēng)險(xiǎn)考核的掛鉤程度仍需進(jìn)一步加大，業(yè)績(jī)分配、內(nèi)部定價(jià)尚未落實(shí)，同時(shí)績(jī)效考核的精細(xì)化程度及技術(shù)支撐水平仍有待于進(jìn)一步提高。大部分現(xiàn)行的考核指標(biāo)體系不完善，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部考核機(jī)制尚不健全，沒(méi)有體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶的激勵(lì)原則，全員的工作積極性和主動(dòng)性還未得到充分調(diào)動(dòng)；機(jī)關(guān)部門(mén)考核因大多為定性指標(biāo)，績(jī)效考核往往流于形式，存在“大鍋飯”的現(xiàn)狀。

（四）資本積聚方式渠道單一。

沒(méi)有結(jié)合自身實(shí)際、風(fēng)險(xiǎn)狀況及監(jiān)管要求，把建設(shè)資本節(jié)約型銀行作為長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn) 略方向；未對(duì)資本補(bǔ)充渠道、方式進(jìn)行整體安排，研究制定中長(zhǎng)期資本補(bǔ)充規(guī)劃和動(dòng)態(tài)資本補(bǔ)充機(jī)制，增強(qiáng)內(nèi)生性資本補(bǔ)充能力，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與資本支撐的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

（五）從業(yè)人員素質(zhì)和結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。

除了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，各條線上從業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、綜合素質(zhì)和履職能力不高，尤其在新業(yè)務(wù)拓展、風(fēng)險(xiǎn)管理和科技支撐方面，專(zhuān)業(yè)人才匱乏。同時(shí)，員工結(jié)構(gòu)不夠合理，中層干部隊(duì)伍年齡偏大，履職能力和創(chuàng)新意識(shí)不夠，能上能下、能進(jìn)能出的機(jī)制還不夠完善。人才的培養(yǎng)、選拔還需加大力度，人力資源配置水平需要不斷提升。

（六）信息科技支撐作用比較滯后。

一些科技系統(tǒng)仍停留在框架階段，未能對(duì)信貸等業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的識(shí)別、量化分析、預(yù)警等發(fā)揮作用，亟需形成一套較為成熟、并適合自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的信息管理系統(tǒng)，把制度流程嵌入其中，提升應(yīng)用水平。

二、對(duì)農(nóng)商行轉(zhuǎn)型發(fā)展的思考

（一）健全公司治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防范轉(zhuǎn)型升級(jí)。

1、發(fā)揮各治理主體的最大效能。

良好的公司治理結(jié)構(gòu)是推動(dòng)銀行自身經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和模式轉(zhuǎn)型的必要條件。一是理順公司治理內(nèi)部運(yùn)行關(guān)系。按照“職責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)行”的基本要求，進(jìn)一步完善“三會(huì)一層”的組織架構(gòu)，明晰相互之間的權(quán)益、層次、法律和對(duì)接關(guān)系，合理把握激勵(lì)與約束、風(fēng)險(xiǎn)與效率、成本與收益、資源管理與應(yīng)用、成果分享與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的關(guān)系，建立股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層、監(jiān)事會(huì)三位一體、三馬拉一車(chē)、三點(diǎn)連一線的管理體制和工作機(jī)制。二是搭建董、監(jiān)事會(huì)工作平臺(tái)。堅(jiān)持按章程辦事，按議事規(guī)則行事，忠實(shí)履行董、監(jiān)事工作職責(zé)，切實(shí)發(fā)揮各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的作用，力促?zèng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督信息對(duì)接機(jī)制到位。三是提高經(jīng)營(yíng)班子執(zhí)行力。加強(qiáng)決策執(zhí)行機(jī)制建設(shè)，保證執(zhí)行環(huán)節(jié)暢通無(wú)阻；進(jìn)一步完善授權(quán)管理體系，做好授權(quán)授信后的管理配套工作，前移董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層執(zhí)行決策的監(jiān)督關(guān)口，避免風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告斷檔和滯后現(xiàn)象，及時(shí)有效控制重大風(fēng)險(xiǎn)，保證經(jīng)營(yíng)管理工作高效有序運(yùn)行。

2、加快推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)。

在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，應(yīng)始終堅(jiān)持強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，建立包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的，全程、量化和立體的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，打造高效的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略傳導(dǎo)機(jī)制，形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、制度和文化，有效地增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控和風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。董事會(huì)制定風(fēng)險(xiǎn)偏好以及承擔(dān)和控制風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分配；從制度設(shè)計(jì)上保證監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事發(fā)揮監(jiān)督作用的獨(dú)立性；高管層將風(fēng)險(xiǎn)管理作為日常管理事項(xiàng)，并在風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)布前后一致的指令和原則，使之得到有效貫徹和執(zhí)行。明確風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的牽頭部門(mén)，負(fù)責(zé)組織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的政策、制度和流程的執(zhí)行效果進(jìn)行檢查評(píng)估，并研究確定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、計(jì)量、監(jiān)控和緩解方法。

3、改進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理方法。

將信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)分別落實(shí)到相關(guān)職能部門(mén)，建立起全面風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。健全授權(quán)管理體系，建立規(guī)范化的授權(quán)文件和管理辦法，形成各級(jí)機(jī)構(gòu)分工明確、權(quán)責(zé)對(duì)等、逐級(jí)授權(quán)、逐級(jí)負(fù)責(zé)的授權(quán)運(yùn)行機(jī)制。完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，將風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移，預(yù)警范圍覆蓋風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管核心指標(biāo)、信貸管理要求、客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層面，確保風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的及時(shí)性。暢通風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制，構(gòu)建多層次的信息溝通機(jī)制，搭建信息交流平臺(tái)，明確風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的分類(lèi)、對(duì)象、內(nèi)容、頻率、路徑，全面及時(shí)地反映各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，并通過(guò)排查、問(wèn)題整改、問(wèn)責(zé)、再排查，逐步建立起風(fēng)險(xiǎn)防控的長(zhǎng)效機(jī)制。

（二）加強(qiáng)流程銀行建設(shè)，推動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

1、建立科學(xué)合理的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)品種。

根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)決定流程再造的模式選擇，體現(xiàn)前瞻性與適用性相結(jié)合的原則，完成戰(zhàn)略澄清，以保持和實(shí)現(xiàn)在不同細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。以流程的通暢高效和權(quán)力制約為出發(fā)點(diǎn)，科學(xué)設(shè)置機(jī)構(gòu)和職能，消除傳統(tǒng)的部門(mén)邊界，促使前中后臺(tái)有效分離、三道防線職責(zé)清晰，部門(mén)之間高度分工合作。在業(yè)務(wù)流程中，每個(gè)人員的工作由客戶(hù)作出評(píng)價(jià)，明確每個(gè)環(huán)節(jié)的員工都要對(duì)此負(fù)責(zé)。要深入研究市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，分析客戶(hù)層次，從市場(chǎng)和客戶(hù)的角度進(jìn)行金融產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)，制定推出新的業(yè)務(wù)品種和服務(wù)。同時(shí)要嘗試建立客戶(hù)服務(wù)中心，完善售后服務(wù)和金融產(chǎn)品缺陷彌補(bǔ)機(jī)制。

2、梳理健全核心業(yè)務(wù)和管理流程。

核心業(yè)務(wù)和管理流程的創(chuàng)新是發(fā)展之源，是差異化競(jìng)爭(zhēng)策略的必然要求，也是擺脫傳統(tǒng)發(fā)展模式、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的根本出路。一是簡(jiǎn)化作業(yè)流程，提高流程運(yùn)行效率。通過(guò)梳理，繪制出全行的流程地圖，建立最能體現(xiàn)銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)生高附加值的核心業(yè)務(wù)流程。二是結(jié)合省聯(lián)社的新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，重新整合業(yè)務(wù)活動(dòng)次序、路線以及活動(dòng)間的邏輯關(guān)系，提高業(yè)務(wù)審批速度。三是根據(jù)“高風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)流程，低風(fēng)險(xiǎn)短流程”的思想對(duì)所有的流程按照風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)進(jìn)行評(píng)估，高風(fēng)險(xiǎn)流程適當(dāng)增加風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)，完善風(fēng)險(xiǎn)控制職能，低風(fēng)險(xiǎn)流程適當(dāng)刪減風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)，提高流程運(yùn)作效率。四是為每一個(gè)流程繪制優(yōu)化后的流程圖，并制作相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)表。按照“一項(xiàng)業(yè)務(wù)，一個(gè)制度，一個(gè)流程”的要求，構(gòu)建流程管控體系，形成“一圖一書(shū)兩表”的合規(guī)管理體系。

3、推進(jìn)服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)。

本著效益提高和風(fēng)險(xiǎn)可控的原則，積極優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程，將從接觸客戶(hù)到完成業(yè)務(wù)的整個(gè)流程細(xì)化分解、合理設(shè)置，在每一個(gè)步驟和環(huán)節(jié)中，突出網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)特色，強(qiáng)化柜面的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)服務(wù)的提升；優(yōu)化離行式自助銀行設(shè)備、ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行等業(yè)務(wù)流程，提高電子渠道使用效率和離柜業(yè)務(wù)占比，緩解柜面業(yè)務(wù)壓力。

三、明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級(jí)。

1、確立科學(xué)合理的發(fā)展目標(biāo)。

正確理解加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與加快發(fā)展之間的關(guān)系，圍繞地方經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新要求，走內(nèi)涵式為主的發(fā)展道路，防止沖時(shí)點(diǎn)等片面追求高速的發(fā)展數(shù)字或不切實(shí)際的發(fā)展水平，而是使業(yè)務(wù)發(fā)展具有可持續(xù)發(fā)展、均衡發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展的特征。重視存貸款增長(zhǎng)的持續(xù)性和平穩(wěn)性，增強(qiáng)對(duì)增長(zhǎng)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)抵御和控制能力的有效考核，推進(jìn)集約化、內(nèi)涵式、以質(zhì)量效益為中心的新發(fā)展模式。推廣樹(shù)立穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)偏好，將業(yè)務(wù)活動(dòng)所涉及的風(fēng)險(xiǎn)控制在可以承受的范圍內(nèi)。

2、堅(jiān)持價(jià)值最大化的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向。

嚴(yán)格按照新巴塞爾資本協(xié)議要求，以資本抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力決定業(yè)務(wù)產(chǎn)品的種類(lèi)、范圍和總量。在確保資本充足率的前提下，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思想，從以往偏重規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)變到注重投入產(chǎn)出實(shí)際效益的衡量上來(lái)，加大對(duì)資本回報(bào)率等指標(biāo)為核心內(nèi)容的考核力度，把有限的資源向重點(diǎn)業(yè)務(wù)和效益好的業(yè)務(wù)傾斜。

3、平衡市場(chǎng)、客戶(hù)和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。

增強(qiáng)應(yīng)對(duì)全市加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的能力，做到既不過(guò)于逆經(jīng)濟(jì)周期，也不過(guò)于親經(jīng)濟(jì)周期，在風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、收益、發(fā)展規(guī)模和增長(zhǎng)速度等多個(gè)方面達(dá)到平衡，在不同地區(qū)、不同行業(yè)合理分配風(fēng)險(xiǎn)資本。對(duì)具體的業(yè)務(wù)品種、風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)等作審慎的處理，不出現(xiàn)大起大落，讓收益能覆蓋風(fēng)險(xiǎn)，理清風(fēng)險(xiǎn)、收益和成本的關(guān)系，控制好各類(lèi)客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)。

四、完善激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化績(jī)效考核轉(zhuǎn)型升級(jí)。

1、建立以金融增加值為核心的考核機(jī)制。

結(jié)合績(jī)效考核系統(tǒng)建設(shè)，嘗試建立以金融增加值為核心的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)約束機(jī)制，以本行發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃融入考核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)相銜接；在財(cái)務(wù)因素之外引入客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)因素，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相互補(bǔ)充，達(dá)到一定程度的平衡；實(shí)行績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)與運(yùn)營(yíng)過(guò)程考核相結(jié)合，內(nèi)部評(píng)價(jià)與外部評(píng)價(jià)相結(jié)合和內(nèi)部各部門(mén)之間尋求平衡的系統(tǒng)方式，構(gòu)成對(duì)本行業(yè)績(jī)?nèi)婢C合的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，從而引導(dǎo)各級(jí)機(jī)構(gòu)處理好業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)防范的關(guān)系。

2、逐步建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。

在明確以績(jī)效薪酬為主、基本薪酬為輔的員工薪酬激勵(lì)約束機(jī)制的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同崗位員工的實(shí)際工作設(shè)置差異化KPI指標(biāo)，建立完善的員工績(jī)效考核體系。一是進(jìn)行崗位分析。結(jié)合本行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立覆蓋每一位員工的工作目標(biāo)體系，通過(guò)編制崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)確定崗位任職資格，同時(shí)明確相應(yīng)崗位的主要業(yè)績(jī)量化指標(biāo)、工作職責(zé)與權(quán)利義務(wù)。二是制定規(guī)范合理、調(diào)整靈活的適合不同區(qū)域、不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工考核指標(biāo)體系。通過(guò)工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果、難度等方面的指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)考核指標(biāo)，并進(jìn)行量化，增強(qiáng)考核的客觀性，減少主觀成分。三是在明確崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)每位員工進(jìn)行公平、客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與績(jī)效考核。如部門(mén)考核采取定性與定量相結(jié)合的差異化考核，體現(xiàn)部門(mén)職責(zé)的差異。

3、在考核中強(qiáng)化激勵(lì)與問(wèn)責(zé)。

在績(jī)效考核中，要突出考核的程序性和嚴(yán)肅性，強(qiáng)化義務(wù)和責(zé)任，對(duì)管理者和員工的行為規(guī)范和工作進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)量化的評(píng)價(jià)結(jié)果，為實(shí)施有效的激勵(lì)約束機(jī)制提供準(zhǔn)確的依據(jù)，完善延期支付、風(fēng)險(xiǎn)暴露和延期追究相匹配的薪酬管理制度，并建立員工違規(guī)積分制，真正樹(shù)立起“能進(jìn)能出、能上能下、獎(jiǎng)罰有序”的人力資源管理新機(jī)制，杜絕績(jī)效考核的隨意性和盲目性。

五、優(yōu)化人力資源配置，加快隊(duì)伍建設(shè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

1、建立能上能下的干部用人機(jī)制。

以建立能上能下、擇優(yōu)聘用、有效激勵(lì)、嚴(yán)格監(jiān)督的用人機(jī)制為目標(biāo)，進(jìn)一步確立和完善“有績(jī)才有位”的干部用人制度，通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)的方式，選拔和重用一批能干事、敢創(chuàng)新、有業(yè)績(jī)的年輕干部。同時(shí)，加強(qiáng)中層干部動(dòng)態(tài)考察，通過(guò)作風(fēng)評(píng)議、末位淘汰等方式，對(duì)不合格的干部給予降職、免職處理。通過(guò)構(gòu)建干部能上能下、充滿(mǎn)活力的用人機(jī)制，形成正確的用人導(dǎo)向，打造一支能干事、干成事的中層干部隊(duì)伍。

2、建立能進(jìn)能出的擇優(yōu)上崗機(jī)制。

以崗位資格考試、崗位競(jìng)爭(zhēng)等形式，實(shí)現(xiàn)人力資源向重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)傾斜，通過(guò)優(yōu)化組合，將優(yōu)秀青年員工充實(shí)到信貸崗位、關(guān)鍵崗位，進(jìn)一步提高其崗位適應(yīng)能力和綜合能力。同時(shí)通過(guò)收入杠桿、崗位調(diào)整、內(nèi)退等形式，對(duì)不適應(yīng)崗位的員工進(jìn)行逐步分流，逐步提高人力資源使用效率。

3、建立高素質(zhì)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)機(jī)制。

一是健全培訓(xùn)機(jī)制。認(rèn)真分析各層次各崗位員工的培訓(xùn)需求，變零星培訓(xùn)為有規(guī)劃的系統(tǒng)性培訓(xùn)，變應(yīng)急式培訓(xùn)為有針對(duì)性的培訓(xùn)，并定期檢查員工培訓(xùn)實(shí)際運(yùn)用情況。二是拓寬員工發(fā)展渠道。為員工建立管理、營(yíng)銷(xiāo)、操作等多個(gè)職業(yè)發(fā)展通道，員工根據(jù)能力素質(zhì)、自身特長(zhǎng)、發(fā)展要求通過(guò)崗位職級(jí)晉升或崗位轉(zhuǎn)換等方式，選擇適合自己的目標(biāo)和通道，規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，達(dá)到人崗最佳匹配。三是引進(jìn)高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才。在現(xiàn)有從業(yè)人員不能滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)管理需要的前提下，積極引入投資理財(cái)、外匯管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息科技等方面的專(zhuān)業(yè)人才。

（作者系丹陽(yáng)農(nóng)商行董事長(zhǎng)）