最近，鞋企達(dá)芙妮的“渠道門”成為業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注的焦點(diǎn)。過去3年內(nèi)為達(dá)芙妮打下三四級(jí)城市市場(chǎng)基礎(chǔ)的全國(guó)上千家加盟商，在達(dá)芙妮看來其使命已經(jīng)完成。發(fā)力直營(yíng)店，放棄加盟商，成了達(dá)芙妮最為現(xiàn)實(shí)的選擇，于是調(diào)整營(yíng)銷策略，將原本只開在大中城市的直營(yíng)店渠道向縣一級(jí)市場(chǎng)延伸，在此過程中跟加盟商發(fā)生利益沖突，由此導(dǎo)致眾多加盟門店強(qiáng)烈反彈。

2012年8月底，達(dá)芙妮的全國(guó)加盟商共800多人齊聚上海討說法。9月12日，湖北地區(qū)的加盟商將達(dá)芙妮在孝感的4家直營(yíng)店封堵6天，導(dǎo)致達(dá)芙妮公司的這4家直營(yíng)店已停止?fàn)I業(yè)，其加盟商表示，這只是一個(gè)開頭，如果問題仍然沒有解決，大家會(huì)對(duì)各自所在地區(qū)的直營(yíng)店采取進(jìn)一步行動(dòng)。

加盟店控制在經(jīng)銷商手中，達(dá)芙妮無法了解消費(fèi)者需求，由此造成庫(kù)存高起；可是如果取消加盟商，面臨的將是加盟商的損失慘重，究竟企業(yè)應(yīng)該如何在合適的時(shí)間選擇合適的經(jīng)營(yíng)模式，并實(shí)現(xiàn)各方共贏？

加盟與直營(yíng)之爭(zhēng)

文/高劍鋒

孰優(yōu)孰劣

如果問直營(yíng)和加盟哪一種模式更好，并沒有一個(gè)準(zhǔn)確的答案。目前，在連鎖領(lǐng)域，共有三種經(jīng)營(yíng)模式：?jiǎn)渭冎睜I(yíng)型、單純加盟型、“直營(yíng)+加盟”型，而在三種模式中，均有成功的案例，因此對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，沒有最好的模式，只有最合適的模式。下文對(duì)優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿研究，旨在找出值得企業(yè)借鑒的地方。

案例一：只做直營(yíng)的好利來

成立于1994年的好利來是國(guó)內(nèi)烘焙行業(yè)的領(lǐng)軍人物，在全國(guó)各地共有上千家門店，全為直營(yíng)連鎖。好利來為什么選擇全部直營(yíng)？——基于食品安全的保障。烘焙行業(yè)屬于食品行業(yè)，食品行業(yè)最重要的就是食品安全。如果采用加盟的方式，由于品牌商和加盟商利益訴求不同，前者追求的是品牌的長(zhǎng)期利益，后者則更看重短期利益，在利益的驅(qū)動(dòng)下，好利來公司不能保證對(duì)加盟商100%的監(jiān)控和管理，因此出現(xiàn)食品安全事件的概率將增加。為保證萬無一失，好利來選擇只做直營(yíng)。而好利來的直營(yíng)店又是怎么做的？

1.統(tǒng)一原料采購(gòu)，原料配送。

2.聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，實(shí)時(shí)更新供應(yīng)商。

3.完整的品控體系和監(jiān)管系統(tǒng)：所有門店統(tǒng)一的作業(yè)手冊(cè)，每年兩次的品控審核。

4.聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)對(duì)門店進(jìn)行神秘拜訪，考核店面的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。

案例二：鐘愛加盟的迪斯尼

米老鼠、唐老鴨等卡通形象深入人心，這得歸功于迪斯尼的加盟模式。通過將這些系列卡通人物形象授權(quán)給制造商，制造商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，將卡通人物融合到品牌形象中，并對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的分銷渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)全權(quán)擁有并負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。而迪斯尼則進(jìn)行統(tǒng)一的形象管理和迪斯尼產(chǎn)品宣傳，收取授權(quán)金和銷售提成。目前迪斯尼的卡通形象已經(jīng)深入到服飾、玩具、家居裝飾、圖書雜志、食品飲料、文具、電子產(chǎn)品以及動(dòng)畫藝術(shù)等領(lǐng)域，在中國(guó)超過25個(gè)城市擁有線下零售渠道，并擁有超過5000家零售點(diǎn)。具體運(yùn)作模式如下可見：

迪斯尼的加盟模式為什么能夠成功？——對(duì)加盟商嚴(yán)格的管控。

A.加盟門檻：1.授權(quán)金200萬～500萬元不等。2.在制造、經(jīng)銷、零售方面具有最少5年經(jīng)驗(yàn)。3.在相關(guān)專業(yè)產(chǎn)品方面具有5年以上行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

B.品質(zhì)管控：1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段負(fù)責(zé)審核。2.出廠之前接受迪斯尼特別檢查，保證出廠質(zhì)量。3.接受迪斯尼的品牌管理。

案例三：兩條腿走路的七匹狼

七匹狼成立于1990年，主營(yíng)男裝，采用“直營(yíng)+加盟”是渠道模式（見圖1）。近年，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷上升，公司近年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2007～2011年?duì)I業(yè)收入分別為8.76億元、16.53億元、19.87億元、21.98億元、29.2億元。根據(jù)公司2012年半年報(bào)顯示，截至2012年6月，七匹狼共有渠道終端數(shù)量3981家，其中直營(yíng)店534家，占比為13%，以加盟為主。

通過以上3個(gè)案例中可以看出，無論是直營(yíng)店還是加盟店，要做連鎖，一個(gè)必須的要求是品牌商對(duì)全國(guó)所有門店統(tǒng)一的形象管理，品質(zhì)控制和經(jīng)營(yíng)管理，因此品牌商的管控能力是必要因素。

企業(yè)如何選擇

我們認(rèn)為，企業(yè)要選擇合適的模式要遵循三個(gè)程序：

1.了解直營(yíng)和加盟的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（見表1）

2.從經(jīng)營(yíng)層面，了解直營(yíng)和加盟需要達(dá)到的要求

從兩個(gè)指標(biāo)來考察企業(yè)適合哪一種模式，第一指標(biāo)是企業(yè)的資源情況，包括：資金能力、人才隊(duì)伍、市場(chǎng)熟悉程度；另外一個(gè)指標(biāo)為企業(yè)的管控能力，包括：標(biāo)準(zhǔn)化程度、對(duì)經(jīng)銷商的管理能力。通常企業(yè)資源強(qiáng)，管控能力強(qiáng)的企業(yè)兩種模式都可以選擇；企業(yè)資源強(qiáng)，管控能力稍弱的企業(yè)適合直營(yíng)；企業(yè)資源弱，管控能力強(qiáng)的企業(yè)適合加盟；企業(yè)資源弱，管控能力弱的企業(yè)則需要打造樣板間，對(duì)人才隊(duì)伍和管控能力進(jìn)行培訓(xùn)。（見圖2）

還有一個(gè)值得注意的是行業(yè)的屬性問題，如果企業(yè)為食品型行業(yè)，則比較適合選擇直營(yíng)模式，因?yàn)橹睜I(yíng)對(duì)食品原材料的采購(gòu)和對(duì)店面的管理更容易控制。在加盟模式下，難免會(huì)出現(xiàn)不配合的加盟商，俏江南的“衛(wèi)生門”事件，“3·15”肯德基事件都是很好的證明。在目前食品行業(yè)中，一些知名品牌諸如海底撈、鄉(xiāng)村基等均是采用直營(yíng)模式。如果一定要選擇加盟模式，則需要企業(yè)有較強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)化體系和管控能力。

3.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，選擇適合企業(yè)的發(fā)展模式

如果企業(yè)的戰(zhàn)略為利潤(rùn)導(dǎo)向型，則應(yīng)該采用直營(yíng)方式；如果企業(yè)戰(zhàn)略為市場(chǎng)擴(kuò)張型，則采用加盟方式。如果既要利潤(rùn)也要市場(chǎng)擴(kuò)張，則采用“直營(yíng)+加盟”模式。（見圖3）

如何實(shí)現(xiàn)多方共贏

如何實(shí)現(xiàn)多方共贏主要是在加盟模式下考慮的問題。加盟商和品牌商合作中通常會(huì)出現(xiàn)兩種矛盾：1.品牌商由于無法直接接觸客戶，從而導(dǎo)致脫離市場(chǎng)。2.加盟商不接受品牌商管理，結(jié)果出現(xiàn)“掛羊頭賣狗肉”現(xiàn)狀。對(duì)此我們給出的建議是1.增加對(duì)加盟商的培訓(xùn)，培養(yǎng)他們對(duì)市場(chǎng)的敏感度。2.加盟商要定期向品牌商反饋信息，并將此作為考核內(nèi)容之一。3.派2～3名管理人員入駐加盟商店內(nèi)，用于指導(dǎo)店面經(jīng)營(yíng)，或者定期進(jìn)行抽查，考核加盟商配合度。（見圖4）

去加盟化進(jìn)程中，廠家如何避免“過河拆橋、御磨殺驢”的口實(shí)，做一個(gè)有擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，平安過渡？

支招“直營(yíng)去加盟”

文/鄭蘇偉

“直營(yíng)去加盟”是實(shí)力型企業(yè)發(fā)展的必然選擇。但對(duì)于占國(guó)內(nèi)多數(shù)的中小企業(yè)而言，“直營(yíng)去加盟”不僅是個(gè)短期內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)的“幻想”，甚至是他們的一個(gè)“噩夢(mèng)”，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)極大?！爸睜I(yíng)是趨勢(shì)”的觀點(diǎn)常見諸報(bào)端，被很多人接受與認(rèn)同，對(duì)此一定要正確看待，不能簡(jiǎn)單拿來主義，要根據(jù)情況來選擇和運(yùn)用。

直營(yíng)模式對(duì)品牌商在人力、物力、財(cái)力、運(yùn)營(yíng)管理能力等都是一個(gè)考驗(yàn)。實(shí)力不夠不要盲目推行。在直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)中，數(shù)量龐大的一線員工的工資、獎(jiǎng)金、福利，房租、水電氣費(fèi)、其他各項(xiàng)開支，算在一起，將是一筆巨大的開支。這不是一般的中小企業(yè)所能承受的，即使大企業(yè)也會(huì)為每月數(shù)千萬元的工資焦慮。自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的各項(xiàng)開支遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)營(yíng)銷模式所需要的，與此同時(shí)，自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)加快了“大企業(yè)病”的發(fā)作。

很多人認(rèn)為直營(yíng)可以增加品牌商的毛利，其實(shí)不然，因?yàn)樽鲋睜I(yíng)的很多成本會(huì)比加盟商高，不僅要承受日益高漲的租金，還有應(yīng)對(duì)遠(yuǎn)程管理的團(tuán)隊(duì)成本和管理成本等。店鋪的選址也是一個(gè)問題，好的商鋪位置已經(jīng)被占滿，企業(yè)需要付出的成本將不斷上升。

伴隨著管理跨度的拓寬，本來總部只要管理幾十個(gè)代理商，一旦把這個(gè)中間環(huán)節(jié)省略，就變成需要管控?cái)?shù)百家門店，這要求企業(yè)擁有健全的管理信息系統(tǒng)和精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析處理能力。此外，由于品牌商需要對(duì)全國(guó)各地的直營(yíng)店實(shí)行遠(yuǎn)程管理，管理成本和風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)大大增加。

“直營(yíng)去加盟”不必一刀切式地把所有加盟客戶清退，可結(jié)合其品牌、市場(chǎng)、加盟商的情況來選擇性清退， 具備經(jīng)營(yíng)理念、管理水平、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)點(diǎn)資源的加盟商是沒有理由舍棄的。需要清退的是一部分不太適合發(fā)展需求的，正所謂“道不同不相為謀”。 聯(lián)營(yíng)模式也是一種選擇， 收縮加盟商的數(shù)量，培育優(yōu)質(zhì)加盟商與其聯(lián)營(yíng)，通過聯(lián)營(yíng)加強(qiáng)與加盟商的利益綁定，從而促使加盟商更多地跟隨品牌的發(fā)展戰(zhàn)略去運(yùn)作和成長(zhǎng)。

“直營(yíng)去加盟”于商業(yè)無可厚非，于道義卻是過河拆橋不厚道。品牌商應(yīng)提前主動(dòng)出臺(tái)相應(yīng)的補(bǔ)償與過渡政策，做有人性的品牌商，避免出現(xiàn)沖突事件贊成負(fù)面影響。在去加盟化的過程中要防止加盟商的報(bào)復(fù)行為，比如，擁有眾多銷售網(wǎng)點(diǎn)的加盟商可能會(huì)改投自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的旗下。

“直營(yíng)去加盟”轉(zhuǎn)型涉及眾多人，一定要給予充足時(shí)間過渡 ，不可操之過急。希望廣大鞋服企業(yè)能走好轉(zhuǎn)型之路。

編輯：嘉文bhpluna@sina.com