【摘 要】本文回顧相關(guān)文獻(xiàn)后歸納了知識型員工和雙因素理論的涵義，并分析了知識型員工激勵的影響因素，在結(jié)合雙因素理論的基礎(chǔ)上，提出知識型員工的四種激勵方式，包括個人成長激勵、工作方式激勵、工作環(huán)境激勵、薪酬福利激勵。對于激發(fā)知識型員工的積極性、創(chuàng)造性，對企業(yè)留住人才、增強(qiáng)競爭力和凝聚力有著一定的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

【關(guān)鍵詞】知識型員工；雙因素理論；激勵方式

知識經(jīng)濟(jì)時代的到來使得國家、企業(yè)之間的競爭越來越依賴科學(xué)技術(shù)，而作為科學(xué)技術(shù)載體的知識型員工在整個社會中的作用也就越來越大。企業(yè)之間的競爭、知識的創(chuàng)造、利用和增值，最終都要靠知識的載體知識型員工來實(shí)現(xiàn)。知識型員工是企業(yè)人力資源的構(gòu)成部分，作為企業(yè)價值的重要創(chuàng)造要素，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價值，其重要性在于對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的價值高于一般的人力資源。然而知識型員工具有很強(qiáng)的流動意愿，對企業(yè)的忠誠度偏低，勞動過程難以控制等特點(diǎn)，使得知識型員工在很多企業(yè)被認(rèn)為是“最難管理的人”。目前，許多企業(yè)都面臨著知識型員工流失率高，對工作的滿意度偏低和創(chuàng)造性不能最大發(fā)揮等嚴(yán)重問題。因此，對知識型員工激勵的深入研究，探索其有效的激勵方式，對于激發(fā)知識型員工的積極性、創(chuàng)造性，提高知識型員工的工作效率具有重要意義。同時，對于企業(yè)來說，也有利于組織吸引和留住人才，增強(qiáng)其競爭力和凝聚力。

一、知識型員工及雙因素理論概述

（一）知識型員工

隨著知識和技術(shù)全球化創(chuàng)新的涌現(xiàn)和新經(jīng)濟(jì)時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著不間斷的變革和不確定性的競爭。在這種環(huán)境下，企業(yè)要保持可持續(xù)性發(fā)展，關(guān)鍵是要通過管理途徑來進(jìn)行知識創(chuàng)造，而知識的創(chuàng)造最終都要靠知識型員工來實(shí)現(xiàn)。著名的管理大師彼得·德魯克較早提出和使用了“知識型員工”的概念，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！奔幽么髮W(xué)者弗朗西斯·赫瑞比為知識型員工就是創(chuàng)造財(cái)富用腦多余用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價值。從以上學(xué)者對知識型員工的定義可以看出，知識型員工擁有企業(yè)相對缺乏的寶貴資源——知識資本和知識創(chuàng)新能力，或者說掌握著較強(qiáng)的知識資本。因此，本文將知識員工定義為：依靠知識和信息創(chuàng)造價值，有能力運(yùn)用自己的知識的員工。他們是各自領(lǐng)域的專家，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)在很大程度上結(jié)合著他們自身的知識和經(jīng)驗(yàn)。

（二）雙因素理論

雙因素理論又稱“激勵——保健理論”，是由美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來的。他認(rèn)為影響員工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。這兩種因素是彼此獨(dú)立并且以不同的方式影響人們的工作行為。保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，這類因素處理不當(dāng)或者說這類需要得不到滿足，會導(dǎo)致員工的不滿，甚至?xí)?yán)重挫傷員工的積極性；反之，這類因素處理得當(dāng)，能防止員工產(chǎn)生不滿情緒，但不能使員工更具有更高的積極性。由于這類因素帶有預(yù)防性，只起保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用，因此這類因素被稱為“保健因素”。屬于保健因素的有：公司的政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪酬、地位、工作安定等。激勵因素是指和工作聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善，或者使這類需要得到滿足，能給員工以更大程度上的激勵，并產(chǎn)生工作的滿意感，從而有利于充分、持久地調(diào)動員工的積極性；即使不具備這些因素和條件，也不會引起員工太大不滿意。由于這類因素的改善可以使得員工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵作用，所以稱為“激勵因素”屬于激勵因素的有：工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感等。

二、知識型員工激勵的影響因素

隨著知識型員工概念的提出，許多專家學(xué)者開始關(guān)注這一群體，從上個世紀(jì)80年代末開始，知識型員工成為學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點(diǎn)，國內(nèi)外許多專家開始在知識型員工的激勵因素這一領(lǐng)域進(jìn)行研究。美國安盛咨詢公司（Anderson Consulting）在1994年曾與澳大利亞管理研究院合作，分析了澳大利亞、日本、美國多個行業(yè)的858名員工（包括160名知識型員工）后，列出了知識型員工的激勵因素。名列前五位的分別是報酬、工作的性質(zhì)、晉升、與同事的關(guān)系和影響決策。同時，通過知識型員工和非知識型員工的對比得到，工作的性質(zhì)、與同事的關(guān)系和影響決策這三個激勵因素對知識型員工的重要性強(qiáng)于非知識型員工，而在報酬和晉升這兩個影響因素上知識型員工并不太重視。張望軍等對150名研發(fā)人員和150名銷售人員、客戶服務(wù)人員進(jìn)行問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，經(jīng)統(tǒng)計(jì)分析得出中國知識型員工激勵因素的前五位是：工資報酬與獎勵（31.88%）、個人的成長與發(fā)展（23.91%）、有挑戰(zhàn)性的工作（10.145%）、公司的前途（7.975%）、有保障和穩(wěn)定的工作（6.52%）。并把知識型員工的激勵因素進(jìn)行中外對比，對知識型員工與非知識型員工的激勵因素進(jìn)行橫向比較，探討了知識經(jīng)濟(jì)時代的知識型員工的報酬激勵、文化激勵、組織激勵、工作激勵四大模式（張望軍，彭劍鋒，2001）。冉棋文等主張對知識員工實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，全面薪酬戰(zhàn)略包括獎勵激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵四個部分。楊春華經(jīng)過對7家從事軟件、通信等高科技企業(yè)中的研發(fā)人員進(jìn)行調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，名列前5的激勵因素是：個人成長與發(fā)展、報酬、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作、公平、福利與穩(wěn)定。其中個人成長與發(fā)展因素名列第一位。根據(jù)上述學(xué)者的研究結(jié)果，本文認(rèn)為知識型員工激勵的影響因素主要有四個方面，即個人成長、工作方式、工作環(huán)境及薪酬福利。結(jié)合雙因素理論，又可將其分為兩個類別，如表1所示。

表1 基于雙因素理論的影響因素

三、基于雙因素理論的知識型員工激勵方式

盡管雙因素理論認(rèn)為保健因素不能使員工更具有更高的積極性，但這類因素帶有預(yù)防性，能夠保持人的積極性，因此在對知識型員工進(jìn)行激勵時是必不可少的方式，因此本文根據(jù)前文的分析提出四類激勵方式，包括個人成長激勵、工作方式激勵、工作環(huán)境激勵、薪酬福利激勵。

（一）個人成長激勵

第一，注重知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。知識型員工受教育水平較高，他們對自身職業(yè)生涯的目的有更高的定位，對生涯道路有自己的設(shè)計(jì)與規(guī)劃。同一般員工相比，他們更加重視目前工作與自己職業(yè)生涯目標(biāo)的關(guān)系，也更加希望有一份有助于生涯目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作。因此企業(yè)應(yīng)充分了解知識型員工個體成長和職業(yè)發(fā)展的意愿，盡量使他們目前的工作與其自身的職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，這也是他們的一種心理契約要求：期望有一個“富于變化的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”。第二，加強(qiáng)對知識型員工的培訓(xùn)開發(fā)。企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會。培訓(xùn)不僅可使員工提高自身的知識水平和技能，而且可以令員工有足夠的資本面對將來的挑戰(zhàn)，達(dá)到自我價值的不斷增值。所以對員工進(jìn)行培訓(xùn)既可維護(hù)企業(yè)長遠(yuǎn)利益，又可滿足員工自我成長與發(fā)展需要，是一種有效地激勵手段。

（二）工作方式激勵

知識型員工具有實(shí)現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈需求，他們能通過在工作中表現(xiàn)出自己的才能、看到自己工作的成果而獲得較大的滿足。所以對他們工作的肯定是對他們最好的激勵，企業(yè)應(yīng)努力為知識型員工創(chuàng)造有價值有意義的工作，加強(qiáng)工作本身對知識型員工的激勵。第一，尋找知識型員工與工作崗位的最佳匹配。知識型員工與崗位的匹配是一個由始至終的動態(tài)過程。在對知識型員工進(jìn)行招聘前，必須進(jìn)行詳細(xì)的崗位分析，有針對性地進(jìn)行招聘；在招聘中，要盡量多角度、全方位地了解知識型員工，確定員工與所聘崗位的適合度；在招聘后，對員工進(jìn)行必要的崗位培訓(xùn)與試用，加快員工與工作的磨合速度；在員工使用過程中，建立員工與崗位的動態(tài)調(diào)整機(jī)制，為那些覺得與工作崗位不相適應(yīng)的知識型員工及時提供工作調(diào)整的機(jī)會，使其在企業(yè)內(nèi)盡快找到適合自己的工作崗位。第二，提供適度挑戰(zhàn)性的工作。對于知識型員工而言，有挑戰(zhàn)的工作本身就是一種享受。企業(yè)為知識型員工設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)性的工作可以通過目標(biāo)管理的方法來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)可以通過與知識型員工協(xié)商為其制定具體的較為困難的目標(biāo)來提高知識型員工的工作挑戰(zhàn)性。第三，適當(dāng)實(shí)行彈性工作制。知識型員工更多地從事創(chuàng)造性的思維活動，追求工作的獨(dú)立性和自主性，他們更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具彈力的工作安排。因此，有條件的企業(yè)可以制定彈性工作制，允許知識員工調(diào)整自己的工作時間及地點(diǎn)，以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

（三）工作環(huán)境激勵

在企業(yè)內(nèi)部要樹立“以人為本，尊重人性”的價值理念。管理者不能把知識型員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，而應(yīng)該把知識型員工視為“復(fù)雜人”，要重視知識型員工的自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要，以提供創(chuàng)造性工作，鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來提高他們的工作積極性，使他們每個人都能自發(fā)地形成對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠感，從而使知識型員工的個人價值與企業(yè)自身的價值結(jié)合起來，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

（四）薪酬福利激勵

結(jié)合知識型員工自身的特點(diǎn)，要改善知識型員工薪酬存在的問題，企業(yè)可以從以下兩點(diǎn)努力改善其現(xiàn)狀。

福利激勵可以分為強(qiáng)制性的福利和菜單式的福利。強(qiáng)制性的福利主要包括社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險，社會醫(yī)療保險和工傷保險。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權(quán)益的重要組成部分。菜單式福利是指企業(yè)鑒于知識型員工的獨(dú)立性和差別性的特點(diǎn)，企業(yè)自己設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目，平衡好大概的費(fèi)用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，這樣選擇的余地就會大些，滿意度就會更高，福利項(xiàng)目的激勵作用就會增強(qiáng)。菜單式福利主要包括：非工作時間的報酬（包括節(jié)日、事假以及探親假等）、津貼、服務(wù)等。

參 考 文 獻(xiàn)

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