摘 要：中國(guó)水泥行業(yè)成員多而雜，并存在著很多潛在的危機(jī)和固有問(wèn)題；然而眾多企業(yè)家并沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。我僅以威達(dá)水泥廠（虛擬名）為例，通過(guò)對(duì)該企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的分析和總結(jié)，找出成本管理存在的問(wèn)題，提出解決方案，并進(jìn)行評(píng)價(jià)得出結(jié)論，供大家討論。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代水泥企業(yè)；成本管理；生產(chǎn)能力；經(jīng)濟(jì)效益；市場(chǎng)狀況

我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)正處于快速發(fā)展時(shí)期，水泥業(yè)的發(fā)展也相當(dāng)迅速。從行業(yè)的發(fā)展來(lái)看，中國(guó)從1978年改革開(kāi)放以來(lái)的33年中，水泥行業(yè)一直處于高速發(fā)展的狀態(tài)。中國(guó)的水泥市場(chǎng)仍屬于低集中度狀態(tài)下，不過(guò)，水泥行業(yè)目前出現(xiàn)的并購(gòu)重組浪潮無(wú)疑將成為加快結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高產(chǎn)業(yè)集中度的良方。水泥市場(chǎng)結(jié)構(gòu)正在由分散競(jìng)爭(zhēng)走向集中競(jìng)爭(zhēng)。水泥企業(yè)多、雜，結(jié)構(gòu)調(diào)整難是當(dāng)前水泥業(yè)的主要特點(diǎn)。同時(shí)在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展開(kāi)始進(jìn)入平穩(wěn)的以追求經(jīng)濟(jì)質(zhì)量為目標(biāo)的時(shí)期，產(chǎn)能與需求比的不協(xié)調(diào)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)短視癥，以及水泥業(yè)普遍存在的粗放管理導(dǎo)致企業(yè)成本只增不減，這些潛在的危機(jī)已成為當(dāng)前水泥業(yè)應(yīng)認(rèn)真思考的問(wèn)題。

1、威達(dá)水泥有限公司介紹

威達(dá)水泥有限公司（虛擬名），位于河北省市轄的鹿泉市境內(nèi)。交通運(yùn)輸便利所處地理位置優(yōu)越。2006年10月18日，威達(dá)建設(shè)指揮部委托天津水泥工業(yè)設(shè)計(jì)院編制該項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)。威達(dá)項(xiàng)目為一條完整的預(yù)分解窯水泥生產(chǎn)線，企業(yè)使用了國(guó)內(nèi)成熟、可靠、先進(jìn)的技術(shù)和裝備，并且有全國(guó)第一大磨之稱的生料磨。在滿足生產(chǎn)要求的前提下，設(shè)備露天化布置、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、環(huán)保。因此，在全國(guó)同類企業(yè)中，威達(dá)水泥有限公司無(wú)論從工藝水平、機(jī)械化程度、自動(dòng)化程度還是環(huán)保來(lái)說(shuō)都名列前茅。是一家名副其實(shí)的大型現(xiàn)代化水泥企業(yè)。

2、公司現(xiàn)狀

威達(dá)水泥有限公司于2006年12月正式開(kāi)工建設(shè)，2007年12月投入試生產(chǎn)。投入生產(chǎn)三年來(lái)公司基本現(xiàn)狀如下：

（1）公司總投資為70033萬(wàn)元，其中固定資產(chǎn)投資69032萬(wàn)元，流動(dòng)資金4924萬(wàn)元（其中鋪底流動(dòng)資金1001萬(wàn)元），項(xiàng)目總資金為73956萬(wàn)元。

（2）公司現(xiàn)有人員六百人（見(jiàn)表3）。

（3）公司實(shí)際年生產(chǎn)能力為熟料105萬(wàn)噸，水泥80萬(wàn)噸（2010年度）。（見(jiàn)表1）

（4）公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，市場(chǎng)廣闊，三年來(lái)一直銷售良好。（見(jiàn)表2）

（5）成本情況不太理想，產(chǎn)品成本呈逐年上漲趨勢(shì)，且增長(zhǎng)幅度較大（見(jiàn)表3）。

（6）經(jīng)濟(jì)效益不好，連續(xù)三年為虧損狀況。（見(jiàn)表2）

（設(shè)計(jì)數(shù)字：《威達(dá)水泥有限公司初步設(shè)計(jì)說(shuō)明書》，實(shí)際：《威達(dá)水泥有限公司每年生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)》）

3、企業(yè)存在的問(wèn)題

依據(jù)該企業(yè)投產(chǎn)三年來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀可以看出，該企業(yè)屬產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊，工藝技術(shù)先進(jìn)，自動(dòng)化水平高，環(huán)境保護(hù)良好的企業(yè)，但經(jīng)營(yíng)狀況十分不理想，投產(chǎn)三年均屬虧損狀態(tài)（表4）。由以上企業(yè)現(xiàn)狀總結(jié)企業(yè)存在問(wèn)題如下：

（1）三年里，熟料、水泥年實(shí)際生產(chǎn)能力雖逐年提高，但從未達(dá)到過(guò)設(shè)計(jì)生產(chǎn)水平，水泥產(chǎn)量與設(shè)計(jì)水平相差懸殊。（見(jiàn)表1）

（2）公司實(shí)有人數(shù)超標(biāo)嚴(yán)重。這樣企業(yè)給多余的員工發(fā)放工資，增加企業(yè)成本。（見(jiàn)表5）

（3）產(chǎn)品工廠成本居高不下且逐年上升。（見(jiàn)表3）

（4）銷售額增加量低于成本費(fèi)用增加量，生產(chǎn)水泥能力年增漲率偏低，這樣導(dǎo)致產(chǎn)品單位成本能耗高。

（5）原材料價(jià)格上漲的幅度非常大，煤、電、運(yùn)輸?shù)葍r(jià)格上漲，但水泥價(jià)格卻相對(duì)在下降。使水泥企業(yè)的利潤(rùn)空間大幅壓縮，甚至造成虧損銷售。

通過(guò)對(duì)該企業(yè)以上經(jīng)營(yíng)狀況分析和總結(jié)，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不良的原因主要是產(chǎn)品工廠成本居高不下且逐年上升。怎樣把成本管理這個(gè)文章做好，達(dá)到將本增效，就成為解決該企業(yè)存在問(wèn)題的關(guān)鍵，也就是這篇文章的寫作目的。

4、解決方案

4.1成本預(yù)測(cè)目標(biāo)確定

從以上表中可以分析出直接影響成本的主要成本項(xiàng)目為，折舊費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)中的利息和管理費(fèi)，下面就幾個(gè)成本項(xiàng)目的管理提出方案：

4.1.1找出盈虧平衡點(diǎn)的銷售量（產(chǎn)銷平衡即產(chǎn)量）

①預(yù)測(cè)單位售價(jià)根據(jù)銷售部門預(yù)測(cè)2011年水泥市場(chǎng)比2010年要好，售價(jià)可達(dá)290元/噸，比2010年上漲18元/噸。

②依據(jù)2010成本資料表，年固定成本為16692萬(wàn)元，年變動(dòng)總成本為18834萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為元160.97/噸。

③依據(jù)資料建立方程式設(shè)x為銷售量（萬(wàn)噸）

即：銷售總額=固定費(fèi)用總額+變動(dòng)費(fèi)用

290x=16692+160.97x

x=129.37

2011年盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為129.37萬(wàn)噸。

4.1.2確定2011年目標(biāo)產(chǎn)量

2011盈虧平衡產(chǎn)量為129.37萬(wàn)噸，但是它比年設(shè)計(jì)能力145萬(wàn)噸還低15.63萬(wàn)噸，因此確定目標(biāo)產(chǎn)量為145萬(wàn)噸，即是達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)年又是提高增盈年。

4.2以投入產(chǎn)出效率的眼光去看待降低成本的效果

從這一角度來(lái)看，沒(méi)有最低成本只有最優(yōu)成本。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)合理確定產(chǎn)品品種，優(yōu)化成本。

由于2008奧運(yùn)工程建設(shè)達(dá)到高峰期，“南水北調(diào)”與主要公路鐵路專線（京石、石太、京津）重點(diǎn)工程業(yè)已開(kāi)工，高標(biāo)號(hào)水泥價(jià)和需求量將有大幅度增長(zhǎng)，P.042.5、P.032.5、P.S32.5的售價(jià)分別可以達(dá)到325元/噸、315元/噸和320元/噸。提高高標(biāo)號(hào)水泥產(chǎn)品的占有量，可增加投入產(chǎn)出比。P.042.5、P.032.5產(chǎn)量比去年增加1倍。P.S32.5產(chǎn)量不變，P.F32.5產(chǎn)量為15萬(wàn)噸不再外售熟料。

4.3目標(biāo)成本的控制

認(rèn)真貫徹一個(gè)理念即“成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的，是組織出來(lái)的，是生產(chǎn)出來(lái)的”。

把已確定的目標(biāo)成本按產(chǎn)品品種分車間和班組進(jìn)行分解，制定以目標(biāo)成本完成否為否決權(quán)的同工資掛鉤為主線附以質(zhì)量、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率為考核指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)考核責(zé)任制。形成以財(cái)務(wù)部成本科為成本控制中心，生產(chǎn)調(diào)度室為組織和信息反饋中心，以企管部為考核中心的三位一體的組織、控制、信息反饋、考核體系，以保證目標(biāo)成本徹底落實(shí)。

5、成本管理方案評(píng)價(jià)

5.1方案可行性分析

本方案主要是靠提高產(chǎn)量來(lái)降低固定成本在單位成本中的比重來(lái)實(shí)現(xiàn)將本增效的目的的。產(chǎn)量能否達(dá)到方案給定的值是方案成敗的關(guān)鍵，因?yàn)楫a(chǎn)量值為設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力。從工藝條件、設(shè)備產(chǎn)能上說(shuō)是可以保證完成的。本方案注重的是，按市場(chǎng)需求合理設(shè)置產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，達(dá)到優(yōu)化成本；P.042.5、P.032.5產(chǎn)品雖然總成本有所提高，但市場(chǎng)需求旺盛，售價(jià)漲幅較大，贏利能力強(qiáng)，投入產(chǎn)出比高。

綜上所述方案可行。

5.2經(jīng)濟(jì)效果評(píng)價(jià)

5.2.1銷售收入計(jì)算

a、P.042.5水泥：80*305=24400（萬(wàn)元）

b、P.032.5水泥：40*290=11600（萬(wàn)元）

c、P.S32.5水泥：10*260=2600（萬(wàn)元）

d、P.F32.5水泥：15*245=3675（萬(wàn)元）

銷售總收入為42275萬(wàn)元

5.2.2總成本計(jì)算

a、P.042.5水泥：80*270.91=21672.8（萬(wàn)元）

b、P.032.5水泥：40*275.42=11016.8（萬(wàn)元）

c、P.S32.5水泥：10*266.59=2665.9（萬(wàn)元）

d、P.F32.5水泥：15*261.12=3916.8（萬(wàn)元）

總成本費(fèi)用為39272.3萬(wàn)元

5.2.3損益評(píng)價(jià)

銷售總收入-總成本費(fèi)用=毛利

42275–39272.3=3002.7（萬(wàn)元）

通過(guò)以上計(jì)算，方案經(jīng)濟(jì)效果良好。

6、結(jié)論

方案適合本企業(yè)現(xiàn)狀，切實(shí)可行。在未來(lái)我國(guó)工業(yè)化和城市化的進(jìn)程中，伴隨大規(guī)模基礎(chǔ)設(shè)施的快速發(fā)展，水泥的需求量將持續(xù)增加。水泥工業(yè)只有大幅度增加產(chǎn)量，才能適應(yīng)我國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的巨大需求。在大企業(yè)相對(duì)較多的今天，努力做好管理工作，降低生產(chǎn)成本，拓寬銷售思路、銷售渠道，將對(duì)一個(gè)企業(yè)扭虧為盈在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)具有重要的意義。（作者單位：石家莊職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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