【摘要】 建筑施工企業(yè)的日常經(jīng)營是一項充滿不確定性與各種風(fēng)險的事業(yè)。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，施工企業(yè)通過對其日常各種風(fēng)險的管理與控制，可以降低風(fēng)險、增加利潤，風(fēng)險管理工作執(zhí)行的好與壞，從根本上影響著企業(yè)的日常運作狀況和企業(yè)競爭能力，特別是對于大型集團化建筑施工企業(yè)而言，他們幾乎涉及到基建所有的板塊，與單一板塊的建筑施工企業(yè)相比，他們的資金投入量較大，設(shè)立的各級別管理職能部門也相應(yīng)較多，需要大量的技術(shù)型人才，經(jīng)營風(fēng)險相對要大。所以，努力提高風(fēng)險管理水平成為集團化建筑施工企業(yè)亟待解決與完善的重要課題。

【關(guān)鍵詞】 集團化 建筑施工企業(yè) 內(nèi)部控制 風(fēng)險管理

一、風(fēng)險管理及其組成要素概述

迄今為止，關(guān)于內(nèi)部控制比較權(quán)威的概念則來源于COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting，簡稱COSO）于1994年的修改的一份名為《內(nèi)部控制一體化框架》的文件，里面指出，內(nèi)部控制是由五個相互補充的要素所構(gòu)成，其中包括：內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控，這五大要素共同構(gòu)成了一個相互聯(lián)系、相互依存的整體。在2004年9月，COSO又發(fā)表了一份名為《企業(yè)風(fēng)險管理框架》的研究報告，該份報告從企業(yè)風(fēng)險管理的角度進行考慮，在原先五大要素框架的基礎(chǔ)上又增加了三個風(fēng)險管理的要素，分別為目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險回應(yīng)。由此，我們一般認為，企業(yè)風(fēng)險管理框架的具體內(nèi)容是由這相互聯(lián)系與補充的八大要素構(gòu)成，它們共同構(gòu)成一個有機的整體，相輔相成，缺一不可。

綜上所述，我們不難看出，風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的全過程當(dāng)中，是一項復(fù)雜、繁瑣的系統(tǒng)工程，它與建筑施工企業(yè)經(jīng)營狀況緊密聯(lián)系，看似簡單，實際運作起來卻相當(dāng)復(fù)雜。企業(yè)的風(fēng)險管理并不是一個“直線”活動，它是由諸多要素相互聯(lián)系與制約的，其中任何一個要素的變動都會對其他要素產(chǎn)生影響，所以，集團化建筑施工企業(yè)應(yīng)該重視與完善好風(fēng)險管理工作的各項內(nèi)容，明確風(fēng)險管理的地位，強化風(fēng)險管理活動，找尋企業(yè)內(nèi)部可能存在的風(fēng)險，并在風(fēng)險偏好的范圍內(nèi)進行風(fēng)險管理，從而不斷提升企業(yè)的經(jīng)營效益，保障整體經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

二、集團化建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險管理存在的主要問題及其成因分析

1、宏觀環(huán)境的易變性與復(fù)雜性成為外部原因

宏觀環(huán)境對于集團化的建筑施工企業(yè)而言十分重要，因為企業(yè)往往要對重大項目進行經(jīng)營決策，宏觀大環(huán)境就成為其外部制約條件，其牽涉范圍十分之廣，且無法改變，具體而言，包含有資源環(huán)境、法律環(huán)境、金融環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等對經(jīng)營決策造成直接影響的因素，還包含社會文化環(huán)境、政治環(huán)境、科學(xué)發(fā)展水平等間接因素。這類宏觀因素是于企業(yè)之外存在的，卻對企業(yè)內(nèi)部控制工作的影響重大。宏觀環(huán)境存在多變性與復(fù)雜性等特點，企業(yè)無法對其進行準(zhǔn)確地預(yù)見，它的變化有可能給企業(yè)帶來威脅，也有可能給企業(yè)帶來新的機會，如果集團化建筑施工企業(yè)的風(fēng)險管控不能適應(yīng)多變復(fù)雜的系統(tǒng)環(huán)境，就有可能導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險的產(chǎn)生。

2、內(nèi)部原因

（1）風(fēng)險管理的意識不強。對于集團化建筑施工企業(yè)而言，明確風(fēng)險管理地位、強化風(fēng)險管理認識工作是十分重要的，我國諸多企業(yè)對風(fēng)險管理重要性認識不足。實際上，風(fēng)險管理是工程項目管理的一項重要內(nèi)容，現(xiàn)如今，雖然企業(yè)已經(jīng)制定了部分風(fēng)險管控措施，但其多是局限于工程質(zhì)量、工程進度、以及安全控制等方面的，沒有明確的風(fēng)險目標(biāo)，系統(tǒng)性較差，現(xiàn)行措施主要分布在施工技術(shù)方案與施工組織設(shè)計等文件當(dāng)中，項目工程風(fēng)險管理工作不夠正式。企業(yè)的高管層可能存在“重業(yè)務(wù)輕管理”的思想，這也不利于風(fēng)險管理工作水平的發(fā)揮。

（2）風(fēng)險防范體系不盡健全。就目前情況而言，集團化建筑施工企業(yè)對潛在市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、人才風(fēng)險問題沒有進行足夠重視，僅僅認為這是由于激勵的市場競爭所導(dǎo)致的，風(fēng)險認識不足。對于市場競爭中波特五力分析模型的認識也不到位，對市場沒有足夠的掌握，由于企業(yè)盲目的擴張，可能導(dǎo)致管理覆蓋與資源配置問題的出現(xiàn)，人才流動也較為頻繁，這都是十分不利于集團建筑施工企業(yè)的發(fā)展與壯大的。

三、集團化建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險管理存在問題的對策與措施

針對上述內(nèi)部控制風(fēng)險管理的問題與成因分析，結(jié)合集團化建筑施工企業(yè)日常管理經(jīng)營的實際狀況，本文給出強化企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險防范的幾項措施。

1、對宏觀環(huán)境進行客觀評價分析，提升建筑施工企業(yè)的應(yīng)變能力與適應(yīng)能力

內(nèi)部控制的宏觀環(huán)境對施工企業(yè)生存與發(fā)展產(chǎn)生直接影響，其易變性與復(fù)雜性是造成企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險的一項重要原因。雖然它是客觀存在的，企業(yè)也無法對其進行影響與控制，但也不是說面對環(huán)境的變化企業(yè)就束手無策。尤其對于集團化建筑施工企業(yè)而言，其必須對變化著的內(nèi)控宏觀環(huán)境予以客觀的評價與分析，探索其變化的規(guī)律與趨勢，制定出各類應(yīng)變對策，相機抉擇，對內(nèi)部控制進行適時調(diào)整，改善管理方法，有效防范風(fēng)險，不斷提升企業(yè)應(yīng)對內(nèi)控環(huán)境變化的應(yīng)變能力與適應(yīng)能力，從而降低由于環(huán)境因素的變化給企業(yè)造成的風(fēng)險。

2、提升管理層的素質(zhì)與水平

管理層風(fēng)險偏好對于集團化建筑施工企業(yè)的風(fēng)險處理工作起著決定性的作用。所以，管理層必須努力提升自己的專業(yè)知識與技能水平，運用自己的智慧與才能，保障風(fēng)險管控的順利實施。高管層應(yīng)該提升自己的風(fēng)險認識，樹立風(fēng)險管理的科學(xué)理念，用自己的實際行動為企業(yè)上下全體員工形成榜樣，以身作則，引導(dǎo)風(fēng)險管理企業(yè)文化的形成，在企業(yè)內(nèi)部形成合力，促進風(fēng)險管理工作的順利開展。此外，價值最大化是企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對的基本原則，企業(yè)應(yīng)該以此為核心展開工作，對待能力以外的風(fēng)險要懂得回避，對于損害程度較小的風(fēng)險，企業(yè)可以采取一種積極的態(tài)度來應(yīng)對。對待投標(biāo)風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該做到“三不”：需要大額投入履約保證金的項目企業(yè)不予承接；發(fā)包方實力不強、資信較低、合同過于嚴苛的項目不予承接；以及虧損項目不予承接。對待項目預(yù)虧風(fēng)險，要重點關(guān)注后期工程，在后期項目施工中消滅虧損。同時，還要積極培訓(xùn)“黃金隊伍”，從而化解分包商風(fēng)險。

3、健全風(fēng)險管理的完善體系

集團化建筑施工企業(yè)的資金循環(huán)是以工程成本作為核心的，通過企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置來進行工程實體的構(gòu)筑，通過合同結(jié)算從而換回資金。建筑施工企業(yè)可以引進ERM（企業(yè)權(quán)限管理）的理念與思想，以COSO風(fēng)險管理框架為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)內(nèi)的成熟經(jīng)驗與管理手段，制定出適應(yīng)企業(yè)實際發(fā)展的風(fēng)險管理體系。就目前情況而言，集團化建筑施工企業(yè)風(fēng)險管理逐步向著注重業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率方向轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變促進了風(fēng)險目標(biāo)在各個職能部門當(dāng)中的分解與細化，使風(fēng)險目標(biāo)這一體系更易于理解，具體而言，包含有投標(biāo)風(fēng)險控制制度、施工過程的風(fēng)險控制制度、合同風(fēng)險控制制度等，企業(yè)通過一系列風(fēng)險管控制度的確定，能夠在很大程度上提升風(fēng)險管理的可操作性與系統(tǒng)性。

4、完善與健全風(fēng)險控制考核體系

集團化建筑施工企業(yè)應(yīng)該將風(fēng)險活動的監(jiān)督與控制納進各部門以及員工的工作職責(zé)與業(yè)績考核當(dāng)中，由項目部、下屬公司、集團總部構(gòu)成一個三級風(fēng)險管控小組，形成一個三級的風(fēng)險管控體系，做到報告準(zhǔn)確、依據(jù)科學(xué)、以及程序規(guī)范。在縱向上，由項目部、下屬公司、總部職能部門、風(fēng)險管控小組形成一個四級的監(jiān)督考核體系；在橫向上，由下屬公司、總部職能部門、風(fēng)險管控小組分別遞交風(fēng)險管控評價報告，最終由風(fēng)險管控小組形成年度綜合的評價報告，報董事會批準(zhǔn)。企業(yè)必須根據(jù)風(fēng)險管控考評的需要，為風(fēng)險管控的日常經(jīng)營評價、業(yè)務(wù)流程的綜合監(jiān)督評價、自查評價、風(fēng)險管控的環(huán)境評價等考評工作制定出規(guī)范而完整的評價流程，保障風(fēng)險管控評價工作自始至終都能夠按照統(tǒng)一的方法與步驟進行，從而不斷加強風(fēng)險管控考核工作的可靠性與有效性。

5、充分發(fā)揮出內(nèi)部審計應(yīng)有的作用

就目前情況而言，集團化建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計的主要責(zé)任包含有：領(lǐng)導(dǎo)干部任期經(jīng)濟責(zé)任審計、工程項目部的經(jīng)濟責(zé)任審計、工程項目部的成本費用審計、以及設(shè)備設(shè)施采購成本費用審計。為了確保全面風(fēng)險管控監(jiān)督體系能夠在企業(yè)內(nèi)部得到正常運行，集團化建筑施工企業(yè)必須要拓寬內(nèi)部審計責(zé)任權(quán)限，重點關(guān)注各風(fēng)險構(gòu)成要素是否能夠正常運行；各量化管控模式是否能夠與企業(yè)結(jié)合、切實有效；業(yè)務(wù)流程是否符合風(fēng)險管控的需求等。通過對企業(yè)風(fēng)險要素的適時監(jiān)控，可以及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并作出相應(yīng)的調(diào)整與偏差糾正，從而不斷促進集團化建筑施工企業(yè)的發(fā)展與壯大，最終提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，乃至社會效益。

四、結(jié)語

現(xiàn)如今，經(jīng)濟全球化的進程不斷加深，企業(yè)所面臨的日常經(jīng)營環(huán)境變得日趨激烈，同時，伴隨著電子信息化時代的來臨，使企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險也開始變得復(fù)雜，企業(yè)風(fēng)險管理問題逐漸被提上日程。所以，完善內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險就成為企業(yè)目前亟待解決的重大課題，內(nèi)部控制是企業(yè)完善經(jīng)營、防范風(fēng)險的重要方法與手段。就建筑施工企業(yè)而言，近年來，國家不斷加大對基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度，擴大建設(shè)范圍，促進了我國建筑施工企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大，面臨這一形勢，倘若內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，監(jiān)督力度薄弱、管控不到位等，就很有可能給企業(yè)造成十分嚴重的損失。想要解決這一問題，集團化建筑施工企業(yè)就必須充分發(fā)揮出各職能管理部門的能動性，借鑒本文提出的應(yīng)對策略，盡可能地消除或規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，從而不斷促進企業(yè)經(jīng)濟效益乃至社會效益的提升，保障企業(yè)的持久經(jīng)營與穩(wěn)定發(fā)展。

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